文/成 娟

湖南廣電：打造面向未來的馬欄山人才生態(tài)圈

文/成 娟

未來已來，作為“快樂的眾籌者”“品牌的孵化器”，植根于湖湘文化的湖南廣電，堅持“導向金不換”，堅持培養(yǎng)和造就一支政治堅定、業(yè)務精湛、作風優(yōu)良、黨和人民放心的新聞輿論工作隊伍。對內，打造人才管理閉環(huán)，一切服務于節(jié)目，一切服務于生產，確保產業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)；對外，通過溝通和體制上的突破，把不確定性當成一種經營機會，主動去擁抱互聯(lián)網(wǎng)，推出“雙引擎”（即湖南衛(wèi)視和芒果TV）平行戰(zhàn)略，打造面向未來的馬欄山人才生態(tài)圈，“造船出海”、連接世界，走出一條真正意義上的媒體融合之路。

廣電行業(yè)外部環(huán)境分析

在新媒體的沖擊下，傳統(tǒng)電視臺與視頻網(wǎng)站、自媒體的邊界越來越模糊，網(wǎng)劇、網(wǎng)綜呈現(xiàn)井噴式發(fā)展。傳媒市場細分度進一步提升，產業(yè)發(fā)展進入了整合期，強者越強，一線媒體對核心資源爭奪日益加劇。

2017年，在省級衛(wèi)視中，東方衛(wèi)視、浙江衛(wèi)視等地方衛(wèi)視接連崛起，“騰優(yōu)愛”在網(wǎng)絡平臺上開疆拓土，各大新興文娛公司也如雨后春筍般迅速成長，資本的涌入、概念的迭代、新玩家的凸顯，留給電視湘軍的時間和空間都較之以往更加緊迫起來。正如湖南廣播電視臺臺長呂煥斌在2017年年初全臺動員大會上以題為《捍衛(wèi)馬欄山》的發(fā)言中所說，“在媒體競爭的風暴眼中，我們已經退無可退。”呂煥斌臺長提出變“異體共生”為“一體共生”，也就是變“它加我們”為“我們加它”，建設“為我所有”的互聯(lián)網(wǎng)媒體平臺。

產業(yè)戰(zhàn)略決定人才發(fā)展戰(zhàn)略。人才戰(zhàn)略如何面向未來，一直是湖南廣電高層思索的命題。在媒體融合時代下，人才的地位和作用凸顯到前所未有的高度，任何媒體的比拼，最后拼的都是人才。

未來已來，作為“快樂的眾籌者”“品牌的孵化器”，植根于湖湘文化的湖南廣電，堅持“導向金不換”，堅持培養(yǎng)和造就一支政治堅定、業(yè)務精湛、作風優(yōu)良、黨和人民放心的新聞輿論工作隊伍。打造面向未來的馬欄山人才生態(tài)圈，“造船出?！?、連接世界，走出一條真正意義上的媒體融合之路。

湖南廣電人才現(xiàn)狀

人員基本情況。湖南廣播電視臺成立于2010年，是由原湖南廣播影視集團、湖南電視臺、湖南人民廣播電臺、湖南經濟電視臺四家副廳級單位撤銷后組建的正廳級事業(yè)單位。目前共有21家所屬事業(yè)單位，其中，廣播電視媒體單位11家，其他臺屬事業(yè)單位10家；18家企業(yè)單位，其中，全資公司12家，控股公司4家，參股公司2家。現(xiàn)有在職員工10000多人，其中，事業(yè)編制人員1200多人，離退休人員1000余人，其余為編制外用工人員。在人員管理上，有獨立法人資格的二級單位采取“分灶吃飯”的方式，各二級企事業(yè)單位的人員由所在單位負責管理。臺本部和衛(wèi)視頻道的人員由總臺直接管理。

臺本部設置包括臺辦公室、宣管部、人力資源部等在內的24個內設機構，包括衛(wèi)視頻道在內，在冊人員為2000多人，其中，事業(yè)編人員500多人。從2000年開始，湖南廣電采取全員聘用制，除了軍轉干部、省委任命干部等特殊形式以外，沒有新進事業(yè)編人員。11家廣播電視媒體單位采編播人員1600余人，占比約60%。

人員離職情況。近5年來，湖南廣電整體人員流動呈現(xiàn)內外不同的特點，內部流動呈現(xiàn)往衛(wèi)視和芒果TV集聚的態(tài)勢；外部呈現(xiàn)向自主創(chuàng)業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)平臺轉移的態(tài)勢，整體離職率在4%以下。通過數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)，在離職的人員中，工作5年左右的員工忠誠度最高；工作5年以上尤其是8年以上的人員離職較為集中，占總離職人數(shù)的82%，這個現(xiàn)象也符合“1萬小時定律”。一般來說，“1萬小時定律”是指要想把一件事情做成功，必須要在這個行業(yè)做滿1萬小時，也就是10年，專業(yè)水準方可達到較為專業(yè)的水平。不難理解，當遇到職場“天花板”，“1萬小時定律”與員工懷才不遇的感覺不謀而合，離職行為就很可能產生。

一直以來，湖南衛(wèi)視最核心的資產就是人才。歷數(shù)近年來臺里創(chuàng)造的現(xiàn)象級節(jié)目，如《爸爸去哪兒》《歌手》《快樂大本營》等，創(chuàng)作過程中都涌現(xiàn)出熠熠奪目的人才集群。盡管近3年來的離職率均不超過4%，但隨著《爸爸去哪兒》制片人謝滌葵、《歌手》制片人都艷、《中國最強音》制片人廖柯的相繼離職，包括少數(shù)成熟記者、優(yōu)秀編導的流失，和國內其他兄弟電視臺一樣，湖南衛(wèi)視也面臨著人才鏈重構和維護的挑戰(zhàn)。2016年，湖南衛(wèi)視離職人員共28名，以編導崗位為主，8名臺聘編導，9位助理編導（勞派用工人員），均為來臺時間5年以上的成熟編導。

離職原因分析。通過對2014年起所有離職人員面談記錄及離職一年后的電話采訪數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)，和國內其他傳統(tǒng)媒體不太一樣，湖南廣電員工離職行為與薪酬關系并不大，70%離職人員的離職原因是“心委屈了”。歸納起來，主要有以下幾點原因：一是個人定位與單位的晉升空間不對稱。由于晉升通道狹窄，工作年限較長的人員希望能有個更大的展現(xiàn)空間或深造機會。比如，在欄目和節(jié)目部門一直是主力導演的周軍，但在人才濟濟的團隊中成長空間有限，所以去了優(yōu)酷土豆網(wǎng)，并成為其負責內容生產、獨當一面的中層骨干。二是互聯(lián)網(wǎng)和自媒體的沖擊。諸如騰訊、百度等的互聯(lián)網(wǎng)平臺大鱷正在占據(jù)搶奪媒體人才的制高點。如《爸爸去哪兒》的制片人謝滌葵，盡管臺里給予了升職提拔的機會，但為了實現(xiàn)其創(chuàng)業(yè)理想，還是選擇自己成立創(chuàng)作公司，開始創(chuàng)業(yè)。三是個人及家庭原因。一線員工工作的通宵達旦和加班常態(tài)，使得員工身體長期處于亞健康狀態(tài)。一些女員工也因工作很難照顧到家庭，“結婚、懷孕、與愛人結束兩地分居”等成為其辭職的原因。

“平臺化”的人才管理

誠然，馬欄山人才生態(tài)圈的打造，湖南廣電尚在探索和思考中，總的來說，在人才引進和人才隊伍建設方面，已經呈現(xiàn)前置管理、流程管理和平臺管理三大特點。

前置管理。根據(jù)媒體行業(yè)崗位實踐性強、人員流動性快、任務機動性大的特點，湖南廣電非常重視后備人才的選拔和培養(yǎng)，并策略性的采取前置管理辦法。以“芒果講習所”為關鍵點，以挖掘培養(yǎng)在校大學生中適合衛(wèi)視崗位需求的人才工作為線，以強化實習生管理為面，在人才引進和培養(yǎng)工作上，抓住了源頭，做出了實效，有效解決了節(jié)目臨時性的用工需求。近年來，每年來臺里實習的學生上千人，并有10%左右的優(yōu)秀畢業(yè)生留臺工作。在海內外重點高校和相關專業(yè)院校選拔的“芒果講習所”學員，很多人已經成為臺內的業(yè)務骨干?！懊⒐v習所”也已成為傳媒領域頗負盛名的“黃埔軍?！?，至今已經舉辦四期。

流程管理。如果說前置管理是策略性管理，那么流程管理則是原則性管理。在人才隊伍建設方面，湖南廣電非常重視流程管理。在人員招聘、人才評聘的每個程序都嚴格把握，全程紀檢監(jiān)察參與監(jiān)督，堅持“凡進必考，凡考必嚴，凡錄必優(yōu)”的原則，嚴格落實“民主、公開、競爭、擇優(yōu)”的擇才方針。為確保公平，每次筆試的考題都會有ABC三套考卷，與相關人員簽訂保密協(xié)議。通過嚴格規(guī)范的工作流程和制度保障，確保選拔的人才能體現(xiàn)真實水平。

平臺管理。湖南廣電平臺化組織特征是擁有大量自主小前端、大規(guī)模支撐平臺，以及自下而上的創(chuàng)業(yè)精神。節(jié)目團隊的動態(tài)化閉環(huán)式管理一切服務于節(jié)目，一切服務于生產；用工更趨于靈活、個性化的業(yè)務牛人，工作室醞釀成立，靈活創(chuàng)業(yè)成為新氣象。

在互聯(lián)網(wǎng)、手機移動終端的背景下，湖南廣電從對人才、對事業(yè)發(fā)展負責的角度出發(fā)，突破傳統(tǒng)的招聘培訓管理模式，采取線上、線下聯(lián)動的方式，創(chuàng)新推出了一系列線上、線下活動品牌，特別是線下的芒果圈和芒果大講堂，從組織內和組織外兩個角度拓展了招聘培訓的外延。線上的微信公眾號、微博、ERP等社交互聯(lián)網(wǎng)平臺強化了人才管理的現(xiàn)代化手段，提高了招聘培訓的管理效能。目前，人才招聘、培訓、考核考勤、實習生管理等工作都已逐步實現(xiàn)“平臺化”。

創(chuàng)意用人機制

對于湖南廣電來說，危機和壓力激發(fā)的是創(chuàng)造力的進一步迸發(fā)，只有創(chuàng)造性的解決問題，才能擁有全新的市場地位。在追溯近百年里改變危機歷程中所涌現(xiàn)的成功典范會發(fā)現(xiàn)，能在危機中獲得新的市場格局的組織，其最有效的方法就是創(chuàng)新?！豆鹕虡I(yè)評論》2017年8月也刊登了邁克爾·曼早金斯的文章提到，“普通公司與一流公司真正的差別不在于人，而在于用人”。

湖南廣電對于創(chuàng)意人才的使用，近年來創(chuàng)新提出了“打造一個獨一無二的人才生態(tài)圈”。援引張華立副臺長在接受媒體采訪時的闡述：“記得一位老領導以前經常講一句話：環(huán)境好了，風生水起；環(huán)境不好，草木不生。他講的就是人才生態(tài)?！眲?chuàng)意人才的生態(tài)就是一切圍繞節(jié)目制作和節(jié)目生產，從技術到編輯、采訪，每一個崗位都讓創(chuàng)意發(fā)揮到極致，離開這個生態(tài)圈，創(chuàng)意人才可能就庸碌無為，這樣的人才生態(tài)是理想狀態(tài)。簡言之，“馬欄山人才生態(tài)圈”就是湖南廣電圍繞創(chuàng)意人才在體制機制、待遇、情感等方面做出系統(tǒng)性的努力。其中，起關鍵作用的是用人機制。以湖南衛(wèi)視為例，湖南衛(wèi)視現(xiàn)有30多個團隊，人力資源部曾對其勞動生產率進行了深入調查，發(fā)現(xiàn)一個團隊中只有15%的員工（大概每7個員工中有一個）是頂尖人才。樣本中，一流團隊頂尖人才的數(shù)量與其余團隊相比并沒有太大的差異，一流團隊中有16%，其他團隊14%。所以并不是有沒有人才，關鍵是能否識才用才。湖南廣電在人才使用方面進行了幾個方面的探索。

人才識別系統(tǒng)：識別哪些人是頂尖人才。如果不能識別出哪些是頂尖人才，那么調度稀缺的人才就無從談起。湖南衛(wèi)視是采取一些基于表現(xiàn)和潛力的評估形式來決定員工的報酬和職業(yè)晉升。首先，大膽啟用人才蓄水池。從2008年起，芒果訓練營人才池綠色通道吸納人才，通過社招選擇后備人才進入人才蓄水池。目前芒果訓練營的年輕人絕大多數(shù)都已經開始挑大梁了。其次，在實戰(zhàn)中發(fā)現(xiàn)頂尖人才。這樣的人才遴選方式，無論是二級單位頻道總監(jiān)還是部門負責人、制片人，都會采取創(chuàng)新型管理方式，用的也是創(chuàng)新的團隊。尤其是在對年輕人才的管理方面，會選擇寬松有趣、有個性的方式。例如，2015年驚喜完成跨年演唱會而擔綱常規(guī)節(jié)目《天天向上》制片人的沈欣導演，因其項目完成出色，在《天天向上》制片人競選時，沈欣團隊從10余個PK的團隊中勝出。再次，盤點面向未來需要的學習型高潛力人才。高績效人才是我們每年盤點的內容，明星員工和優(yōu)秀員工會受到高度榮譽嘉獎，物質和精神激勵并重，并對高潛力人才進行預判和剖析關注，畢竟高潛力人才才能贏得未來。最后，發(fā)現(xiàn)并培養(yǎng)學習型人才。學習型人才是另一個人才識別的重要指標，Google招聘觀中的5大核心理念之一就是要能擁抱變化，如魚得水。目前，芒果訓練營每周進行1-2場的專業(yè)和業(yè)務培訓。

人崗匹配機制，選擇合適的人崗匹配度。分辨出頂尖人才后，還需要知道將其安排在哪個位置上，以發(fā)揮其最大的效用。人才人崗匹配的小生態(tài)圈有三個重要關鍵點：發(fā)現(xiàn)人才（分析并預判）、培養(yǎng)人才（鍛煉并實踐）、發(fā)揮人才（迭代升級）。對臺里的每一位頂尖人才，人力資源部都會詢問兩個重要的問題：現(xiàn)在的職位是什么？目前在組織中扮演了什么樣的角色？這些信息會幫助組織判斷之前的用人方式是否有效。他們是否可以被替代？安排在其他職位上表現(xiàn)是否還會一樣（相似）？戰(zhàn)術講究“實戰(zhàn)歷練，獎勵有方”，湖南衛(wèi)視在人才激勵有一些成功的做法，如有意實行不平均主義，在實戰(zhàn)中歷練人才，在學習中滋養(yǎng)人才，在培訓中強化人才，在一線中考驗人才等。湖南廣電的大型晚會和活動基本都是年輕人且多是女導演在做，歷練人才就是要敢用新人、敢于用能人，要提倡“小鬼當家”的精神，并要用人之長，容彼之短。

將頂尖人才視為全臺的資源，確保關鍵職位優(yōu)先得到頂尖人才。調度頂尖人才，以確保這些稀缺人才成為全臺的資源，而不局限于其目前所處的部門或職位，這點非常關鍵。湖南廣電舉全總臺之力選拔人才，且人才向衛(wèi)視傾斜、全臺辦衛(wèi)視。地面頻道是湖南衛(wèi)視的人才基地之一，為了保衛(wèi)視的活力和競爭力，湖南廣電旗下10余家地面頻道，其中經視、娛樂頻道等屢屢成為衛(wèi)視的“試驗田”，作為改革的前沿陣地實驗研發(fā)，從而在整個廣電系統(tǒng)產生鯰魚效應。比如，來自經視、娛樂頻道的汪涵、陳歆宇、張一蓓、廖柯等，都先后成為湖南衛(wèi)視的制片人（主持人）。在全臺辦衛(wèi)視的戰(zhàn)略目標下，勢必會要犧牲一些局部利益，有舍才有得。

創(chuàng)新迭代，打造面向未來的馬欄山人才生態(tài)圈

戰(zhàn)略創(chuàng)新、組織創(chuàng)新、人才機制創(chuàng)新，最終都要回歸到人才活力的激發(fā)上。湖南廣電響應習近平總書記關于媒體融合的指示，從2014年開始，就探索新媒體融合發(fā)展之路。甚至以“與其等死、不如找死”的壯志決心，明確雙引擎平行戰(zhàn)略，即打造芒果TV。傳統(tǒng)媒體和新媒體從此形成雙引擎戰(zhàn)略，3年來，芒果TV傳播力、影響力大幅度提高，使得人才生態(tài)圈的事業(yè)平臺更具影響力和黏合力。

平臺的保障，使得湖南廣電能夠對集群產生向心的合力，從而保證了核心制作力量的黏性。多年來，湖南衛(wèi)視只走了3個制片人，并且策劃團隊的人沒有離開的。道理很簡單，很多人解讀“出走”原因的時候認為應該把收入排在第一位，而湖南廣電領導則認為應該把“實現(xiàn)人才事業(yè)野心”放在第一位。這也是湖南廣電要做新媒體的原因，如果內部有一個很好的新媒體平臺，還會需要到社會上去找嗎？所以，湖南廣電打造了一個新媒體平臺——芒果TV，這其實也是在打造人才的未來及湖南廣電的未來。

目前，芒果TV與湖南衛(wèi)視完全打通，全部實行了雙平臺播出。另外，在人才培養(yǎng)、在導向管理等方面也實現(xiàn)了雙向打通。新媒體團隊專注于互聯(lián)網(wǎng)，脫胎于傳統(tǒng)媒體，兼具傳統(tǒng)媒體追求極致的工匠精神。同時頂層設計讓富有傳統(tǒng)電視制作和管理經驗的同志擔當新媒體管理重任，推動內容人才在傳統(tǒng)媒體和新興媒體之間的融合交流。平臺生態(tài)內部，擬將在以下方面保持對人才的激活。

內部調整組織和個體，形成共生的關系。讓內部人才市場更加活躍和有質量。為人才創(chuàng)造一個平臺，給個體機會。

重視大數(shù)據(jù)分析在人力資源管理中的價值和運用。改變大數(shù)據(jù)人才缺乏的現(xiàn)實，進一步加大對大數(shù)據(jù)的重視，以加強對未來的預判與研發(fā)，助力人才生態(tài)的打造。

減少內耗，打破邊界，打破部門墻。避免內部溝通成本增加，在管理中，人力資源部和業(yè)務部門對人才發(fā)展和組織能力的提升動態(tài)性地形成統(tǒng)一的認知和持續(xù)的建設性溝通。

給予員工幸福和安定感。知識型員工最怕尊重，創(chuàng)造力來源于幸福和安定。湖南廣電有意識醞釀并營造員工工作場景的體驗感，設置員工體驗式工作環(huán)境，有美味的食物，有靈活的彈性上班制，有良好的工作環(huán)境，等等。

重視科學的激勵考核，建立一套公平的價值評價體系。已有的激勵考核機制已經不能匹配目前大環(huán)境和湖南廣電生產發(fā)展的需要。近年來，從“湖南衛(wèi)視+芒果TV”的雙核驅動，到“湖南衛(wèi)視+芒果互娛”的影游互動，再到“湖南衛(wèi)視+芒果TV+快樂購”的營銷大閉環(huán)，生態(tài)系統(tǒng)的復雜性和有機融合必將推進績效評價系統(tǒng)真正實現(xiàn)適合跨界鏈接、融通共生、面向未來、共贏共生。

“新時代催生新戰(zhàn)略，新戰(zhàn)略贏得新機遇，新機遇帶來新跨越。”2016年10月，在湖南省委省政府倡導下，“北有中關村、南有馬欄山”，一個熠熠生輝的產業(yè)創(chuàng)意集聚區(qū)以湖南廣電為文化創(chuàng)意龍頭，正在馬欄山加速形成。一個獨特的馬欄山創(chuàng)意人才生態(tài)圈已經初具雛形。在習近平總書記關于媒體融合的戰(zhàn)略指引下，湖南廣電未來將連接世界，走出一條國有文化媒體獨特、有效、可持續(xù)的深度融合發(fā)展之路。

湖南廣播電視臺人力資源部