問5次為什么

30年前，豐田汽車公司只是一家中等規(guī)模的汽車公司，現(xiàn)在它卻是世界上最大的汽車制造商。多數(shù)分析家把豐田的成功歸于Kaizen戰(zhàn)略（Kaizen一詞源于日語，取持續(xù)改善之意），正如我們自然而然會想到的“企業(yè)精深練習(xí)”，這是一個發(fā)現(xiàn)并改進(jìn)小毛病的過程。

在豐田，從物業(yè)管理人員往上，任何一名員工一旦發(fā)現(xiàn)有問題存在，都有權(quán)利暫停生產(chǎn)線。因此，每家工廠的地板上都裝有電線開關(guān)。員工提出了大量的改善意見，都是些小建議，比如零件放置桶的位置移動幾厘米。據(jù)估計，每年豐田的每一條裝配線會實施大約1000個新想法，所有裝配線共實施約100萬個想法。這些小變化如同一小層髓鞘質(zhì)，有助于整個回路運作得快一點、順暢一點、準(zhǔn)確一點。

肯塔基州喬治鎮(zhèn)的豐田工廠大門上掛著的標(biāo)志——“如果出現(xiàn)問題，問5次為什么”，正是精深練習(xí)的完美體現(xiàn)。

詹姆斯·懷斯曼現(xiàn)為豐田汽車公司副總裁，負(fù)責(zé)企業(yè)事務(wù)，他說以前的工作“總是在尋找靈丹妙藥，尋找大范圍的顯著改善”。來到豐田之后，他發(fā)現(xiàn)事情并非如此。

“一個周五，我匯報了我們做的一個項目，態(tài)度積極，但也有一點點夸張。兩三分鐘后，我坐下來，張先生（張富士夫，現(xiàn)為豐田國際的主席）一直看我。他說：‘詹姆君，大家都知道您是一位優(yōu)秀的經(jīng)理，否則我們也不會聘用您。但是請告訴我們您遇到的問題，這樣我們可以齊心協(xié)力解決它。’”（摘自《一萬小時天才理論》浙江人民出版社）