張鴻平

如何對待從本公司出走的創(chuàng)業(yè)者？投還是不投？這個問題沒有大多數(shù)人意料中的想當(dāng)然，各家答案也不一。

思科的答案是投，甚至鼓勵這種做法。事實上，思科內(nèi)部人士出走創(chuàng)業(yè)、風(fēng)投基金扶持孵化，再由思科揮手買入，重新將之招入麾下的路徑，已經(jīng)成為思科產(chǎn)業(yè)投資的一大特色，亦或是優(yōu)勢——這些項目會格外受風(fēng)投機(jī)構(gòu)們的青睞。

有思科在前方坐等接盤，這幾乎可以說是一筆穩(wěn)賺不賠的買賣。

但這種做法并不具有普適性。思科這條路徑之所以能夠成立，有一個前提條件：思科是這個產(chǎn)業(yè)下游惟一的、或者說為數(shù)不多的接盤者。

思科所處的行業(yè)非常獨特，它可能占據(jù)了這個市場70%的份額，剩下的只有一個比較小的競爭對手juniper，此外再沒有其他潛在接盤的人。在它這個賽道里的項目的結(jié)局，幾乎是既定的——如果項目做起來，成長不錯，接盤的只會是思科。

所以，思科可以通過這種方式放水養(yǎng)魚，在外面養(yǎng)著，哪條魚大了，再把它撈回來。

為什么騰訊阿里不會這么做呢？因為中國的互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，這個邏輯是不太通的。

比如說BAT把離職員工的項目介紹給紅杉、經(jīng)緯，他們覺得項目不錯，投了，項目慢慢被養(yǎng)大。跟思科系不一樣的是，在中國互聯(lián)網(wǎng)市場，不管是誰家出來的人做的項目，一般都先去BAT轉(zhuǎn)一圈，讓幾家互相競價。財務(wù)投資人考慮的自然是價高者得，肯定要敲戰(zhàn)略投資者一筆。

那對于阿里、騰訊來說，當(dāng)然不愿意在早期投一點錢，將項目放養(yǎng)，等到長大了，讓財務(wù)投資人反過來敲一筆，或者變成競爭對手的囊中之物。

一句話總結(jié)就是，思科在美國的閉環(huán)是可見的，但中國互聯(lián)網(wǎng)市場是敞口的，一個項目在市場上，最后與誰走到一起是難以預(yù)測的。

阿里：生態(tài)圈無形中慢慢變小

對于要不要投這個問題，在阿里內(nèi)部一度有一個指導(dǎo)性原則是：不投。

為什么？假使投阿里出去的人，會給內(nèi)部人什么樣的信號和示范？大家辛辛苦苦干，為阿里做貢獻(xiàn)，在外面雖然有風(fēng)險，但潛在的回報更高，有些人甚至還會把阿里的人帶走。這顯然不利于團(tuán)隊的穩(wěn)定。為什么要鼓勵這樣的行為？

關(guān)于這一點的爭議阿里也一直存在。對于投資團(tuán)隊來說，還是主張要投的。就算你不投，別人也會投，這樣反而被動，意味著一個好公司跑到別人的陣營里了。但投的時機(jī)、條件需要個案分析。

近年來“不投”這個指導(dǎo)性原則也有所松動。但尷尬的是，當(dāng)阿里決定以更平和的心態(tài)面對阿里系的創(chuàng)業(yè)者時，有時手中的橄欖枝卻沒能如期拋出去。

這樣的例子不少。比如去年，小電創(chuàng)始人唐永波拿了一筆騰訊的錢。在創(chuàng)業(yè)前，唐永波曾經(jīng)是阿里淘寶本地生活行業(yè)、淘點點業(yè)務(wù)及淘寶食品農(nóng)業(yè)特色中國業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人。從阿里出走的創(chuàng)業(yè)者拿了騰訊的錢，轉(zhuǎn)投他人麾下，這已經(jīng)不是頭一遭。

阿里巴巴前CTO吳炯投資的微醫(yī)也是另一個案例。情況比較復(fù)雜，但最終很有發(fā)展前途的微醫(yī)還是去了騰訊的陣營。

這種情況對于阿里尤其是老阿里人來說還蠻扎心的，但對于已經(jīng)離開阿里的創(chuàng)業(yè)者來說，這樣的選擇無可厚非。他只能為自己的股東與公司利益負(fù)責(zé)，他可以在同等條件下，或者略差條件下傾向于阿里，但如果給出的條件差得很遠(yuǎn)，阿里又經(jīng)常增加業(yè)務(wù)條件，他是沒法接過阿里的TS的。慢慢地，阿里就會失去一些朋友，失去一些江湖力量，生態(tài)圈也在無形中慢慢變小了。

現(xiàn)在的阿里和騰訊的投資風(fēng)格和幾年前正好相反。幾年前，阿里更像一個有戰(zhàn)略眼光的財務(wù)投資人，而現(xiàn)在，騰訊投資顯得更財務(wù)一些，阿里反倒業(yè)務(wù)優(yōu)先了。

王興曾不滿阿里的做法，在采訪中直言阿里強勢、霸道，甚至“沒有底線”。為此，餓了么的張旭豪還曾在一次大會上為自己當(dāng)時的第一大股東仗義執(zhí)言：“盡管阿里有強勢的一面，但它實質(zhì)是好的。你說它真是想控制這家公司？控制不控制，其實在于你做得好不好。你做得不好被收購這是宿命，能被收購那還算有你一個退出渠道，對于股東有交代，有些公司死了連退出都沒有?！?/p>

當(dāng)初的這番話更像是預(yù)言。2018年4月2日，95億美元，餓了么終于也走上了被阿里收購的命運，成為后者在王興列陣騰訊陣營后狙擊美團(tuán)的一枚重棋。阿里隨之也派出了自己的管理團(tuán)隊取代張旭豪經(jīng)營這項業(yè)務(wù)。

騰訊：只求共生，不求擁有

依照馬化騰所說，如今騰訊投資的基本邏輯是，除了通信社交和內(nèi)容，其他都交給合作伙伴。騰訊不會追求控股，甚至不要求大股東，而是通過小比例占股的方式投資?！爸磺蠊采?，不求擁有。”然而，不好的一面是，騰訊被冠上了“沒有夢想”的帽子，意指這家做產(chǎn)品出生的公司正在逐步失去內(nèi)部的產(chǎn)品和創(chuàng)新能力，變成一家投資公司。

對這樣的觀點，我并不認(rèn)同。騰訊這幾年的產(chǎn)業(yè)投資做得相當(dāng)不錯。從騰訊的投資和布局來說，它的核心業(yè)務(wù)不會放手，諸如社交、視頻、游戲、支付、即時通訊等。我認(rèn)為騰訊會在未來成長為中國乃至世界非常有影響力的媒體平臺，同時，它也在往云計算、電商等不同領(lǐng)域分散業(yè)務(wù)類型，很大一部分是通過投資來實現(xiàn)，比如入股京東、美團(tuán)點評等。

整體上來看，騰訊的投資布局在往更寬的方向輻射。這家公司的核心能力依然是產(chǎn)品能力和獲取用戶的能力，即流量。不能說騰訊的核心能力是投資。因為從能力的角度來說，阿里的投資能力不比騰訊、紅杉投資能力差。投資能力很多公司、機(jī)構(gòu)都具備。對騰訊這家公司而言，如果它沒有了做投資的能力，可能會少賺不少，但依然能運轉(zhuǎn)得不錯?？扇绻鼏适Я俗霎a(chǎn)品的能力、喪失了獲取用戶的能力，騰訊顯然不再是騰訊。

布局生態(tài)的投資要有，與業(yè)務(wù)結(jié)合的投資也要有，兩條腿走路。相比之下，騰訊的這兩條腿顯得平衡不少，阿里生態(tài)這條腿則顯得有些發(fā)育不良，難免跛足。

被認(rèn)為“溫和”的騰訊，在面對與核心業(yè)務(wù)相關(guān)項目時，也是獠牙畢露的，快手就是一例。

作為2017年最亮眼的明星公司，快手在2017年3月拿下騰訊產(chǎn)業(yè)基金領(lǐng)投的D輪融資后，沒能在騰訊“流量扶持”的紅利下繼續(xù)實現(xiàn)高速增長。原因是，原本并不看好短視頻的騰訊，在抖音走紅后對短視頻賽道進(jìn)行重新評估后，對這一賽道的戰(zhàn)略地位有了新的認(rèn)識。直接的后果就是，騰訊轉(zhuǎn)而決定大力扶植親兒子微視，掐掉了快手的流量供給——騰訊已經(jīng)停掉了除去應(yīng)用寶外，快手所有的流量入口?！皬妱荨焙汀皽睾汀蓖痪€之隔。

騰訊目前出現(xiàn)的頹勢，并非投資問題，而是自身過于集中的業(yè)務(wù)架構(gòu)所帶來的問題，沒能將其海量的通訊和游戲用戶成功輻射到媒體和內(nèi)容消費等其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

據(jù)說有調(diào)查結(jié)果顯示，現(xiàn)在的創(chuàng)業(yè)者在衡量拿阿里、騰訊的投資時，大多數(shù)會選擇騰訊，這和幾年前的結(jié)果相反，我覺得很遺憾。

被產(chǎn)業(yè)資本投資或收購不是一件丟臉的事

最后再聊聊兩件事：一是創(chuàng)業(yè)者是否應(yīng)該選擇產(chǎn)業(yè)資本，二是針對新經(jīng)濟(jì)及其產(chǎn)業(yè)資本未來的走勢提一些個人的觀察與看法。

先對創(chuàng)業(yè)者說幾句。被產(chǎn)業(yè)資本投資或收購不是一件丟臉的事，說明你的企業(yè)已經(jīng)產(chǎn)生了價值，沒有價值和做得不好的企業(yè)連談的機(jī)會也沒有。但最終是否應(yīng)該接受BAT這樣的產(chǎn)業(yè)資本的戰(zhàn)略投資，每個公司情況各異，沒有定論。可以從以下幾個主要考量點出發(fā)：

第一，創(chuàng)業(yè)者自身的人生目標(biāo)和對團(tuán)隊能力的自我評估。如果你對不能成為馬云、馬化騰這樣量級的企業(yè)家不甘心，且評估自己獨立發(fā)展壯大有可能，也有融資能力，最好不要接受產(chǎn)業(yè)資本。如果接受，也是財務(wù)屬性的少量投資。

像阿里這樣的戰(zhàn)略投資人比較講義氣，對待多數(shù)股權(quán)以上的被投企業(yè)會像自家人一樣，不惜余力地支持，但前提是你是要配合阿里的整體戰(zhàn)略。

被阿里多數(shù)投資后，你在業(yè)務(wù)層面需要找不同部門的負(fù)責(zé)人談具體合作，你可以有更多資源支持實現(xiàn)你的夢想，你可以有更大的平臺施展你的抱負(fù)，像陸兆禧、俞永福、蔣凡等都是被阿里并購后再擔(dān)任阿里高管的。俞永福是坐在阿里高管的位子再去整合UC、高德，而不是以一個被投企業(yè)的創(chuàng)始人身份去談合并。俞永福是一個有夢想有能力的人，他可能也會認(rèn)為自己才是自己的老板，但同時也認(rèn)為認(rèn)馬云為大哥未嘗不可；陸兆禧的企業(yè)早年被阿里收購，一路打拼，功績顯赫，最后成為阿里集團(tuán)的CEO，這樣的人生不可謂不輝煌。而對你而言，這夠嗎？

第二，要從自身的業(yè)務(wù)去評估。有兩種情況：一種是你自身的業(yè)務(wù)和想投你的產(chǎn)業(yè)資本是類似的；另一種，你的業(yè)務(wù)與產(chǎn)業(yè)資本不屬同一個領(lǐng)域。

如果是前者，你獨立發(fā)展的空間很小。比如阿里投美團(tuán)、餓了么、盒馬這樣的企業(yè)，是阿里正在打通線上線下新零售戰(zhàn)略的一部分。對騰訊也是一樣，比如陌陌在社交，快手在媒體都是騰訊的主營領(lǐng)域。這時產(chǎn)業(yè)資本支持你獨立發(fā)展空間一般有限，未來不是被整合就是被遺棄，或走到對立面。但創(chuàng)始人個人的發(fā)展另當(dāng)別論。

也存在另一種情況。雖然無法獨立發(fā)展，但被收購的企業(yè)卻改變了產(chǎn)業(yè)資本企業(yè)的業(yè)務(wù)性質(zhì)。早年亞信收購了一個叫邦訊的企業(yè)，后者的創(chuàng)始人李健從而在亞信承擔(dān)了重要角色，為沒有盈利的亞信做了很大貢獻(xiàn)，重塑了亞信的主營業(yè)務(wù)，從此亞信離電訊服務(wù)商的目標(biāo)越來越遠(yuǎn)，并沒有在中國互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展史留下重要的一筆。亞信創(chuàng)始人田溯寧可能會為此遺憾，但反過來講，作為被收購的創(chuàng)業(yè)者李健而言，雖然失掉了邦訊的獨立性，但改變了亞信的命運，也足夠了。

如果你的業(yè)務(wù)與產(chǎn)業(yè)資本不屬同一個領(lǐng)域，你的獨立性相對而言會好一些，產(chǎn)業(yè)資本會從長遠(yuǎn)戰(zhàn)略和制衡對手的角度考慮。你也許會被稱作“小狼狗”先去和對方廝殺一番——“小狼狗”這稱呼也許不好聽，實際上還蠻準(zhǔn)確的，意味著有人撐腰，可以拿到更多資源去相對獨立發(fā)展。拼多多的高速成長，成功上市就是一例。

第三，看產(chǎn)業(yè)資本投資在企業(yè)發(fā)展的什么階段進(jìn)來，它所占的比例以及相應(yīng)條款。如果是早期的少數(shù)股權(quán)，可能產(chǎn)業(yè)資本與金融資本的投資相差不大，它只是先占個坑，以免將來沒有機(jī)會，或者落入其戰(zhàn)略競爭對手之手。這時候作為創(chuàng)業(yè)者，主要還是看雙方排他性是條款里對彼此的限制，它有沒有限制你未來的選擇性，你是否能接受？

其次還要看投你的產(chǎn)業(yè)資本對與你類似產(chǎn)品的規(guī)劃和投資策略是什么？如果是在相對后期的投資，你的企業(yè)已經(jīng)到了對格局有些影響的階段，阿里這樣的戰(zhàn)略投資人一定會和你將未來業(yè)務(wù)合作規(guī)劃得很清楚，談判過程一般也會是幾個月到一年。

投資并非改變公司命運的神符

最近騰訊比較麻煩，殃及池魚，騰訊投資也被諸多詬病。其實無論是阿里還是騰訊，其投資并非是能一朝一夕改變公司命運的神符，決定公司好壞的還是其主營業(yè)務(wù)的發(fā)展。

想到幾年前阿里曾被說得一無是處，日落西山，而騰訊則被捧上了天，代表未來，如日中天。現(xiàn)在又180度反轉(zhuǎn)，被打下地獄。

每個公司都有自己的發(fā)展周期，有上有下的時候，產(chǎn)業(yè)資本更重要的作用不是解決波峰波谷的問題，而是幫助企業(yè)長遠(yuǎn)在一條向上的曲線上發(fā)展。作為曾經(jīng)的同行對手，如今從置身事外的角度看，騰訊投資這幾年進(jìn)步不小，特別是縱橫聯(lián)合方面，用比較寬松的條件把一些有影響力的公司拉到騰訊陣營。

騰訊對主戰(zhàn)場一些關(guān)鍵性投資的敏感度、執(zhí)行力有所欠缺。比如紅極一時的光線傳媒，阿里幾乎是春節(jié)上班的第一周無競爭下得到的，騰訊是在過后才找上門去。分眾傳媒是阿里新零售戰(zhàn)略的一部分，整合線上線下的媒體，同時分眾傳媒也在騰訊向全媒體業(yè)務(wù)發(fā)展的版圖之中。交集之處，為什么騰訊慢了半拍？

今日頭條最初的競爭對手應(yīng)該是新浪、微博，敵人的敵人就是朋友，騰訊為什么不去爭??？現(xiàn)在今日頭條發(fā)展壯大，成為騰訊的競爭對手，遵循這個邏輯，反倒有可能成為阿里的朋友。

王興提出互聯(lián)網(wǎng)“后半場”的概念被廣泛引用，大概也會有成百上千的理解。我的理解是，在市場紅利消失后，面對飽和市場環(huán)境，中國TMT企業(yè)競爭的新局面將形成，這對企業(yè)以及產(chǎn)業(yè)投資有著重大含義?！跋掳雸觥钡母拍町?dāng)超出互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，有更廣泛的經(jīng)濟(jì)意義。

就互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的發(fā)展和投資而言，目前也許可以用籃球的“第三節(jié)”來比喻。第一節(jié)是自我發(fā)展，投資為零，為首的代表是亞信、新浪、搜狐、網(wǎng)易；第二節(jié)是BAT，高速發(fā)展之下“瘋狂”投資的階段；進(jìn)入“下半場”的“第三節(jié)”，產(chǎn)業(yè)資本會和財務(wù)資本進(jìn)一步聯(lián)合，以更大的體量拓展之前不可能的商業(yè)邊界和以全球為范圍的地理邊界。

到了未來的第四節(jié)，AI、IOT、區(qū)塊鏈等目前還是以概念化為主的技術(shù)，會變成現(xiàn)實應(yīng)用。比特幣或許是先烈，但未來，去中心化、可追溯的技術(shù)可以用來更好地實現(xiàn)資源的高效分配，從而僅以地理概念形成的團(tuán)體（比如國家）、以利益形成的團(tuán)體（比如公司）、以權(quán)力形成的團(tuán)體（比如黨派）會進(jìn)一步弱化，而互聯(lián)網(wǎng)形成的關(guān)系成為資源再分配的主要手段，產(chǎn)業(yè)和財務(wù)資本的投資方式會更類似二級市場，這種趨勢將深入到人們生活的方方方面面。

BAT時代終將結(jié)束，今天已經(jīng)是這個時代結(jié)束的開始，這是新經(jīng)濟(jì)發(fā)展不可抗拒的規(guī)律。美國如此，中國也不會例外，螞蟻金服、今日頭條、美團(tuán)、小米等將加入第一陣營，中國互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)將出現(xiàn)多極化的局面。

從三國到春秋戰(zhàn)國在兩千年前是歷史的倒退，而在今天，互聯(lián)網(wǎng)帶來的企業(yè)多極化和人類經(jīng)濟(jì)生活的去中心化，則是人類社會發(fā)展的必然。