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      論豐田生產(chǎn)方式應(yīng)用的局限性

      2018-01-23 09:49劉改紅
      中國(guó)市場(chǎng) 2018年1期

      劉改紅

      [摘要]風(fēng)靡全球的豐田生產(chǎn)方式作為先進(jìn)生產(chǎn)制造系統(tǒng)的代表,被眾多企業(yè)所學(xué)習(xí)、模仿,但很少有企業(yè)能成功,包括不少日本企業(yè),文章從豐田生產(chǎn)方式的特殊性來闡述豐田方式與中國(guó)大陸社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的差異性,提出了豐田生產(chǎn)方式在有些方面的不可復(fù)制性,不能大規(guī)模適用于中國(guó)企業(yè)。

      [關(guān)鍵詞]豐田生產(chǎn)方式;生產(chǎn)管理模式;準(zhǔn)時(shí)化

      [DOI]1013939/jcnkizgsc201801156

      豐田生產(chǎn)方式被稱為“改造世界的機(jī)器”,它鑄就了豐田的輝煌,2017年度全球制造500強(qiáng)豐田汽車以營(yíng)業(yè)收入17326億元名列第二。它成為繼泰勒生產(chǎn)方式(科學(xué)管理法)和福特生產(chǎn)方式(大量裝配線方式)之后世界生產(chǎn)方式的第三座里程牌,成為全球關(guān)注的熱點(diǎn),被諸多企業(yè)競(jìng)相效仿。豐田生產(chǎn)方式的書、市場(chǎng)上各種豐田生產(chǎn)方式的輔導(dǎo),還有諸多的豐田退休人員來到中國(guó)搞起了咨詢都是豐田生產(chǎn)方式熱的一種反映。豐田生產(chǎn)方式真的是放之四海皆準(zhǔn)、普遍適用于中國(guó)企業(yè)嗎?筆者認(rèn)為,非也。

      1豐田生產(chǎn)方式內(nèi)涵不清

      豐田生產(chǎn)方式,字面理解,就是豐田公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方式。但在20世紀(jì)90年代豐田遭遇“召回門”后社會(huì)上一直有爭(zhēng)論。豐田生產(chǎn)方式下質(zhì)量失效,豐田生產(chǎn)方式過時(shí)了嗎?繼而有人說不是所有豐田公司的生產(chǎn)方式等同于豐田生產(chǎn)方式,如第一位豐田出身、傳授豐田生產(chǎn)方式的田中正知教授就將豐田生產(chǎn)方式分為“他所經(jīng)歷的豐田生產(chǎn)方式”和“社會(huì)上的豐田生產(chǎn)方式”兩類。社會(huì)上也有“TPS不是一種管理手法與技法”“豐田生產(chǎn)方式不是方法論,而是經(jīng)營(yíng)哲學(xué)”等論斷。在內(nèi)涵不清的情況下,一味推行TPS,是很難達(dá)到預(yù)期效果的。

      到底什么是豐田生產(chǎn)方式,追根溯源,“豐田生產(chǎn)方式”一詞為大眾所熟知,我想是來源于豐田公司大野耐一的《豐田生產(chǎn)方式》一書,這里介紹的豐田生產(chǎn)方式才是最正宗、最原汁原味的。文章采用的是通用的概念。豐田生產(chǎn)方式(TPS),亦稱豐田生產(chǎn)體系,或稱準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式,是由日本豐田汽車公司大野耐一及其后繼者為代表的豐田人開發(fā)、推廣的,該生產(chǎn)方式的主要目的是通過改善活動(dòng)消除隱藏在企業(yè)里面的種種浪費(fèi)現(xiàn)象,從而減低成本,提高效益。[1]

      2準(zhǔn)時(shí)化作為豐田生產(chǎn)方式的核心,但不適用于大部分企業(yè)

      豐田生產(chǎn)方式有兩大核心,準(zhǔn)時(shí)化是其中之一。準(zhǔn)時(shí)化(JIT),是以準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)為出發(fā)點(diǎn),“只在需要的時(shí)候,按需要的量,生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”,也就是追求一種無庫存,或庫存達(dá)到最小的生產(chǎn)系統(tǒng)。拉動(dòng)式生產(chǎn)是JIT的主要手段,看板、均衡化、零庫存均是實(shí)現(xiàn)拉動(dòng)式生產(chǎn)的手段。

      華晨金杯總裝車間實(shí)施拉動(dòng)式生產(chǎn)時(shí),配料遇到了許多意想不到的問題,最后的結(jié)果是,總裝車間34個(gè)件實(shí)行拉動(dòng)生產(chǎn),18個(gè)件無法實(shí)行。剩下的即使仍在以看板形式做,也名存實(shí)亡,看板變成一種庫存的信息。事后,華晨金杯請(qǐng)來了麥肯錫公司做咨詢,結(jié)論是:“中國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)拉動(dòng)式生產(chǎn)過程中,與供應(yīng)商之間的矛盾太大。”這種方式最終的結(jié)果是一種“假大空”,是一種庫存的轉(zhuǎn)移,不是精益生產(chǎn)意義上的拉動(dòng)生產(chǎn)。汽車行業(yè)著名媒體人、資深分析師賈新光說,這樣的故事能夠發(fā)生在任何一個(gè)學(xué)習(xí)豐田模式的企業(yè)里。

      豐田的JIT確實(shí)是非常優(yōu)秀的一種思想,但是可以說這只能是站在制造金字塔頂端的大企業(yè)才能實(shí)現(xiàn)。要想做到豐田的JIT,就必須要有能夠讓供應(yīng)商遵守自己公司決定的規(guī)則的強(qiáng)勢(shì)立場(chǎng)。與供應(yīng)商協(xié)商,采取尋找妥協(xié)方案這樣的“誰都不想當(dāng)壞人”的做法的話,JIT是不能成立的。(西村一仁)正因?yàn)榇?,在中?guó)推行準(zhǔn)時(shí)化難上加難。

      豐田生產(chǎn)方式的創(chuàng)始人大野耐一也說過,“我們對(duì)準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式在商務(wù)習(xí)慣、勞資關(guān)系以及其他許多社會(huì)制度不同于日本的外國(guó)究竟能否適用,多少抱有些許疑慮”。渡邊捷昭認(rèn)為零庫存、看板在歐洲和中國(guó)等市場(chǎng)可能是不適用的。

      3國(guó)內(nèi)現(xiàn)有的生產(chǎn)管理模式與豐田生產(chǎn)方式不兼容

      學(xué)習(xí)一種新的生產(chǎn)方式,需要建立新的價(jià)值觀和思維方式。豐田生產(chǎn)方式背后有它的價(jià)值觀和企業(yè)精神。從地域上說,中國(guó)和日本都屬于東方,應(yīng)該有著近似的思維模式,在管理上應(yīng)該有更多相通之處,在推行TPS上應(yīng)當(dāng)更具有優(yōu)勢(shì)。但實(shí)際情況是:

      自改革開放以來,國(guó)內(nèi)的多數(shù)企業(yè)采用的是歐美的管理模式,泰勒制的在絕大多數(shù)。泰勒制的一個(gè)重要特征就是計(jì)件制,但日本中產(chǎn)聯(lián)TPS專家佐佐木元說“中國(guó)企業(yè)……對(duì)一線員工的‘計(jì)件工資考核方式,追求局部高效率,導(dǎo)致庫存增加?!畱土P式的管理打擊了員工發(fā)現(xiàn)問題,導(dǎo)致改善文化無法形成”。許多企業(yè)將豐田生產(chǎn)方式當(dāng)作系統(tǒng)來推行,比較典型的是編制操作手冊(cè),這與豐田生產(chǎn)方式所建立的模糊的思維方式是完全不同的。如豐田就沒有崗位說明書,再加上我們中國(guó)大陸的文化是有斷層的,這也就造成在中國(guó)推行TPS成效不大。

      4高離職率的現(xiàn)行環(huán)境不利于豐田模式的推廣

      生產(chǎn)方式再厲害也要有人去管,去推行,去運(yùn)行,去實(shí)施。任何一種生產(chǎn)方式的推行,歸根結(jié)底還是人的問題。幾乎所有參觀過豐田的人都有一個(gè)特別的感受,那就是豐田人那種特殊的“精神狀態(tài)”——工作的認(rèn)真與專注,貢獻(xiàn)出那么多好點(diǎn)子,感慨豐田人的忠誠(chéng)度和敬業(yè)度。

      在豐田召回危機(jī)后,豐田CEO豐田章男在向中國(guó)消費(fèi)者道歉時(shí),說的第一條原因就是人的問題,“由于急速的擴(kuò)張,一直非常秉承的‘造車育人這樣的一個(gè)理念沒有得到很好的落實(shí),換句話說,我們成長(zhǎng)的速度超過了我們?nèi)瞬排囵B(yǎng)速度”。[2]可見,人的因素是TPS成功的主要原因。在日本,在一家企業(yè),一個(gè)崗位上,日本人可以干一輩子,這是他們的文化。而我國(guó)呢?在改革開放前,有鐵飯碗,還是可能的。但改革開放后,打破鐵飯碗,人員流動(dòng)加大,尤其近些年,員工離職率居高不下。2015年的制造業(yè)員工的離職率居首,高達(dá)209%;2016年員工平均離職率為201%,制造業(yè)的數(shù)據(jù)沒有看到,應(yīng)該只高不低,相當(dāng)于不到5年時(shí)間員工全部換一遍?;谌毡镜慕K身雇傭的文化,豐田敢于花大量的時(shí)間和成本,來培養(yǎng)一線員工的技能。我們?cè)S多企業(yè)做不到。上市公司對(duì)于培訓(xùn)費(fèi)花費(fèi)有要求,所以我們可以看到上市公司花大價(jià)錢聘請(qǐng)專業(yè)的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)。但一般企業(yè)盡力追求利潤(rùn)最大化,不可能投入大量的時(shí)間花費(fèi)大量的培訓(xùn)費(fèi)。endprint

      5企業(yè)的氛圍與制度大不相同

      TPS的推行要有適合的土壤。要想使TPS扎下根來,必須準(zhǔn)備好相應(yīng)的“地基”。比如,要實(shí)現(xiàn)“帶人字旁的自動(dòng)化”,就要有可以激發(fā)人的智慧的制度與氛圍;比如,針對(duì)改善,要有使員工之間建立起可以誠(chéng)懇地進(jìn)行討論的人際關(guān)系等。而這一點(diǎn)恰恰是我們所缺的。

      大野耐一說“沒有人喜歡自己只是螺絲釘,工作一成不變,只是聽命行事,不知道為何而忙,豐田做的事很簡(jiǎn)單,就是真正給員工思考的空間,引導(dǎo)出他們的智慧”。田中正知說“讓員工對(duì)工作產(chǎn)生自豪感,對(duì)勞動(dòng)感到歡喜,向著目標(biāo)不斷前進(jìn),然后,與同事們一起在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)時(shí)體驗(yàn)?zāi)欠N成就感”。能做到激發(fā)出人們的智慧與熱情,我認(rèn)為這是豐田最厲害的地方。在歷史上我們中國(guó)也有這樣的時(shí)期,那就是新中國(guó)剛成立那段時(shí)間,那時(shí),人們對(duì)工作是滿腔熱忱,工作中可以開展批評(píng)與自我批評(píng)。但時(shí)移世易,這種氛圍在目前中國(guó)的企業(yè)里少之又少。

      改善不可能自動(dòng)或自發(fā)地發(fā)生作用,豐田是通過導(dǎo)師帶學(xué)員的方式,培養(yǎng)豐田的思維方法。豐田在海外自己的公司推行豐田生產(chǎn)方式的時(shí)候,都派駐豐田的指導(dǎo)人員,如,豐田在北美建立工廠時(shí)派駐了將近400人的協(xié)調(diào)指導(dǎo)人員。這是其他企業(yè)所沒有的條件。

      6哲學(xué)化的豐田生產(chǎn)方式離我們?cè)絹碓竭h(yuǎn)

      日本人寫書的特點(diǎn)就是碎碎念,好處是讀著不累,壞處是感覺沒有整體性。認(rèn)真閱讀大野耐一的《豐田生產(chǎn)方式》,我們便可以感到,雖然有提到準(zhǔn)時(shí)化、自動(dòng)化,我們看到的更多的是一系列極其卓越的思想。前面提到的華晨金杯的例子,實(shí)施者徐春頗有感觸地總結(jié):“豐田生產(chǎn)方式是一種精神、一種思想,至于如何實(shí)現(xiàn),有很多種土辦法或者說中國(guó)人的辦法,實(shí)現(xiàn)精益生產(chǎn)的具體要求,并不是非要按照豐田的樣子才能實(shí)現(xiàn)?!痹诘谝徊糠痔岬缴鐣?huì)上有將TPS哲學(xué)化,如田中正知說“豐田生產(chǎn)方式不是方法論,而是經(jīng)營(yíng)哲學(xué)”。無形的理論、思想,應(yīng)用起來,可能千人千面,推廣更難。

      7幾十年的模仿中鮮少有成功的中國(guó)企業(yè)

      實(shí)踐是檢驗(yàn)真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)。

      在諸多的學(xué)習(xí)模仿中,成功的案例中除了豐田自己、豐田投資的公司以及豐田的供應(yīng)商們,其他的企業(yè)似乎并不多。眾所周知,豐田公司對(duì)于自己投資的每一個(gè)公司都派駐了大量的人員予以輔導(dǎo),推行豐田生產(chǎn)方式,但即便如此,在豐田自己的投資公司也有實(shí)行不了的,如,2017年10月3日關(guān)停的豐田位于澳大利亞阿爾托納的制造業(yè)務(wù),在這家公司TPS就未推行成功。

      日本有20萬家制造業(yè)企業(yè),但被媒體介紹為導(dǎo)入了TPS的企業(yè)只不過數(shù)十家,這些企業(yè)還不到整個(gè)制造業(yè)企業(yè)的001%。如日產(chǎn),自1974年起10年間推行了一套與看板系統(tǒng)類似的生產(chǎn)體系,但不得不終止。原因是,在于作為實(shí)施看板系統(tǒng)基本前提的生產(chǎn)平準(zhǔn)化對(duì)于日產(chǎn)而言始終是個(gè)無法解決的難題。

      在我國(guó),關(guān)于豐田管理方式的著作和文章最早出現(xiàn)在20世紀(jì)80年代,推行TPS比較成功的算是廣汽豐田了,30年多來,諸多的企業(yè)都在試圖模仿豐田公司,但我們很難發(fā)現(xiàn),有哪家企業(yè)能都像豐田那樣系統(tǒng)、高效、持續(xù)地提高質(zhì)量和成本效益。豐田生產(chǎn)方式更多的是無形的理論,有形的樣板卻寥寥無幾。如果說幾年的時(shí)間沒有推行成功,你可以說時(shí)間短,但TPS進(jìn)入中國(guó)已經(jīng)有30多年了,在這種情況下,不成功,很難說豐田生產(chǎn)方式是適應(yīng)中國(guó)企業(yè)的,很難說這種生產(chǎn)方式是具有推廣的價(jià)值的。

      總之,個(gè)人認(rèn)為,豐田生產(chǎn)方式作為豐田公司組織生產(chǎn)的方式,無疑是成功的,但其不具有復(fù)制性。準(zhǔn)時(shí)制的引進(jìn),鮮有成功。學(xué)習(xí)豐田,應(yīng)當(dāng)學(xué)習(xí)的是豐田的理念,如持續(xù)改善、零庫存(庫存最小化)、7大浪費(fèi)、人才培育;也可以學(xué)習(xí)現(xiàn)地現(xiàn)物、5W等實(shí)用的工具、方法,但作為一種生產(chǎn)方式,豐田生產(chǎn)方式是豐田公司的生產(chǎn)方式,于大多數(shù)制造企業(yè)并不適用。

      參考文獻(xiàn):

      [1] [日]門田安弘新豐田生產(chǎn)方式[M].王瑞珠,譯4版.石家莊:河北大學(xué)出版社,2008

      [2] 姜汝祥有問題,現(xiàn)場(chǎng)解決——豐田管理模式背后的秘密[M].北京:中信出版社,2014endprint

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