寧建

【摘要】全面預算管理作為公司戰(zhàn)略管理重要組成部分，如何提高下屬單位目標認領積極性，轉(zhuǎn)變上下級博弈行為，促使其立足實際，不保守不冒進完成目標認領，成為預算管理工作的重要一環(huán)。通過“站梯隊”式自由認領及實時搶盤等具有一定創(chuàng)新性工作，使得公司年度預算目標較好完成，取得了一定的成效。

【關鍵詞】全面預算管理 創(chuàng)新目標認領

一、引言

全面預算作為公司經(jīng)營、資本支出、財務預算的總體安排，成為了公司戰(zhàn)略管理的重要組成部分，對實施運營戰(zhàn)略、資源分配牽引業(yè)務發(fā)展等方面，具有不可替代的重要性。筆者所在的單位是某國有大型通信集團公司的省級分公司，管轄廣西區(qū)內(nèi)地市級分公司及相關專業(yè)公司，在歷年預算管理工作中，堅持預算、資源配置、業(yè)績考核“三位一體”的機制，資源按臺階式增收增配，配合相應的資源清算及考核配套，形成了完整的閉環(huán)管理機制，為公司的發(fā)展做出了一定的作用。

在實施相關資源配置及預算認領政策的過程中，我們發(fā)現(xiàn)以下不足：一、由于預算目標單獨設定，目標溝通工作一對一，預算責任單位更熟悉當?shù)厥袌龈偁幁h(huán)境及本單位業(yè)務發(fā)展能力，必然存在上下級博弈行為，預算責任單位出于業(yè)績考核及發(fā)展空間壓力考慮，往往會低于自身預測發(fā)展能力上報預算目標值。二、收入認領對資源搶盤無法動態(tài)顯示等缺陷，出現(xiàn)了上下級博弈、預算目標反復確認甚至領導一對一協(xié)調(diào)等現(xiàn)象，各級預算主體無法形成合力，預算認領工作時間冗長、低效。

為此，我們創(chuàng)新實施了分公司自主式“站梯隊”收入認領及資源配置模式，按不同收入增幅設置梯隊，梯隊內(nèi)線性認領收入增幅，高認領、高超收配置，同時實施收入缺口等額清算政策，鼓勵分公司年初立足實際，認清發(fā)展趨勢，仔細梳理業(yè)務發(fā)展增長點，不保守、不冒進的積極認領。同時，通過建設實時搶盤系統(tǒng)，實現(xiàn)分公司收入認領及資源實時配置工作，減少區(qū)市兩級預算目標溝通博弈環(huán)節(jié)，提高工作效率。

二、創(chuàng)新內(nèi)容及主要舉措

（一）創(chuàng)新目標下達方式，自主站梯隊體現(xiàn)管控水平

我們對收入認領及資源配置模型進行優(yōu)化改造，創(chuàng)新設計了自主式“站梯隊”收入認領及資源配置模型，其創(chuàng)新點在于：

1.改變目標下達方式，提升認領自主性。不設置任何特定目標，地市分公司通過自我測算及評估經(jīng)營發(fā)展能力，對年度收入目標進行自主式占梯隊認領。公司預算辦公室也根據(jù)歷史發(fā)展及經(jīng)營數(shù)據(jù)分析，與其進行對標及分析，由此全面提升分公司預算及管控能力。同時通過站梯隊形式，高認領梯隊分公司具有較好榮譽感。

2.改變增量配置方式，激發(fā)認領積極性。高增長率梯隊增量收入對應高比例增配資源，低增長率梯隊配置較低比例增配資源。同一梯隊內(nèi)，認領增長率與增配資源線性正相關，避免同一梯隊內(nèi)，認領增長率多與少，配置資源比例一樣，進一步激發(fā)從高認領積極性，杜絕“無限貼近R0”現(xiàn)象的出現(xiàn)。

3.改變超收增配方式，鼓勵年初足額認領。通過自主站梯隊認領取得增收增配比例后，如年底完成及超收，均按此比例增配成本；如收入出現(xiàn)缺口，按缺口金額1：1對付現(xiàn)成本進行清算。通過此方式，鼓勵分公司年初立足自身實際，不保守、不冒進足額認領收入目標。具體配置模型如下：

備注：1.分公司選擇梯隊，在梯隊約束的增長率范圍內(nèi)自由認購；2.增量收入全額按照“存量至認領值配置參數(shù)”進行配置資源，年初認領后增配比例不變：3.認領缺口等額扣減資源，由于增配比例最高為100%，收入缺口即意味虧空，約束冒進行為。

（二）創(chuàng)新目標認領方式，實時搶盤目標高效達成

實施自主式站梯隊收入認領過程中，我們發(fā)現(xiàn)，由于收入認領及資源配置模型通過電子表編制，地市分公司上報認領目標后，預算辦公室匯總、反饋、調(diào)整再下達，其時效性較差，分公司無法直接感知高或低認領帶來的配置資源的改變，搶盤效果較差。因此，利用公司數(shù)據(jù)門戶網(wǎng)站工具，我們設計并建立了實時搶盤系統(tǒng)，其創(chuàng)新點在于：

1.資源配置實時更新，直觀搶盤刺激認領。根據(jù)資源配置模型及思路，我們牽頭組織市場、財務、企業(yè)信息化等部門經(jīng)辦人員一起，通過整理及規(guī)范資源分配的思路及過程，根據(jù)IT開發(fā)的需求，進行文檔編寫及建模，設計并簡化系統(tǒng)界面，重點展示本單位及預算認領情況，包括預算基數(shù)、增長率及排名、梯隊位置、資源配置中增量及存量數(shù)據(jù)及變化情況。

收入認領增幅、預算年度收入目標及總體配置付現(xiàn)成本均在一個界面中顯示，認領單位只要錄入收入認領增長率目標，數(shù)據(jù)實時變化。通過調(diào)整錄入收入增長率，對資源進行實時動態(tài)搶盤分配。

2.徹底優(yōu)化博弈路徑，收入目標“攀比”形成。由于各預算主體增量收入的變化，對資源總盤的搶奪影響，從市公司和區(qū)公司博弈，少要收入目標多要資源，變成了市公司之間通過多認領收入，多搶奪付現(xiàn)資源的清晰，通過資源搶盤直觀驅(qū)動以及配套政策約束，達到了收入目標高認領及完成目的。

3.設置搶盤認領時限，認領工作高效完成。實時搶盤系統(tǒng)設置認領時間限制功能，并動態(tài)展示搶盤結(jié)束時間，在短時間內(nèi)完成了年度收入目標認領及資源配置工作。

三、工作成效

（一）優(yōu)化預算政策，目標高認領及完成

通過前述政策及模型的優(yōu)化，合理的考核政策牽引，公司在做好各項經(jīng)營管理工作的基礎上，2015年超額完成收入目標任務，超集團核定目標2.5億元，增幅位于集團前茅。

（二）實施實時搶盤，極大提升工作效率

2016年收入認領及資源配置中，從開始布置認領，到目標達成付現(xiàn)資源配置完成，總共耗費了45分鐘，預算配置工作高效、直觀及圓滿完成。

（三）改變博弈路徑，提升基層管理能力

實施自主式“站梯隊”的收入認領工作兩年時間里，分公司把與區(qū)公司博弈的時間和精力，調(diào)整到對自身整體發(fā)展能力、目標測算及管控的工作上，極大促進管理水平的提高。endprint