喬海霞

（中國航空工業(yè)集團(tuán)公司濟(jì)南特種結(jié)構(gòu)研究所，濟(jì)南 250023）

1 引言

近年來，我國的航空企業(yè)都特別注重精益管理，精益化轉(zhuǎn)型在各大企業(yè)如火如荼地進(jìn)行，取得了長足的進(jìn)步。精益管理是眾多先進(jìn)管理理念之一，其精華是消除浪費(fèi)，持續(xù)改進(jìn)，盡力以最小的投入獲得最大的收益。它與傳統(tǒng)管理模式的最大區(qū)別在于它注重發(fā)揮員工的主觀能動性，把挖掘員工的聰明才智作為主要抓手，通過全員參與去發(fā)掘現(xiàn)行的流程、方法、工藝、設(shè)備、工裝、工具、現(xiàn)場等存在的問題，從而找到改進(jìn)的辦法，并逐漸養(yǎng)成持續(xù)改進(jìn)的習(xí)慣。但是若要將精益理念中的全員參與、持續(xù)改進(jìn)落到實(shí)處，卻不是一朝一夕便能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，而是一個長期的議題，是企業(yè)內(nèi)部所有員工重視和不斷參與的過程。從精益的角度講，合理化建議便是普通員工在日常工作中發(fā)揮主觀能動性去發(fā)現(xiàn)改善點(diǎn)，提升企業(yè)基礎(chǔ)管理水平，參與企業(yè)管理提升和技術(shù)變革的重要途徑，更是企業(yè)以星星之火引起燎原之勢的重要手段之一[1]。因此，合理化建議活動是企業(yè)營造精益氛圍，推廣全民化精益，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)管理水平騰飛的重要途徑和方式，能否形成長效機(jī)制是企業(yè)精益化轉(zhuǎn)型成功與否的關(guān)鍵。

一年多來，中國航空工業(yè)集團(tuán)公司濟(jì)南特種結(jié)構(gòu)研究所（以下簡稱“特種所”）從制定《合理化建議管理辦法》入手，加強(qiáng)培訓(xùn)，積極宣傳，鼎力營造全員參與、持續(xù)改進(jìn)的精益文化氛圍，深入推進(jìn)合理化建議活動，挖掘了一批提高工作效率、提高產(chǎn)品質(zhì)量、改進(jìn)生產(chǎn)工藝、提高員工幸福指數(shù)和消除安全隱患等方面的好建議。同時，在推進(jìn)過程中，引導(dǎo)員工自提自改，注重培養(yǎng)員工用精益的眼光發(fā)現(xiàn)問題并用精益的思想解決問題的能力，在員工實(shí)現(xiàn)自我價值的同時促進(jìn)研究所的穩(wěn)步發(fā)展。本文結(jié)合特種所開展合理化建議活動取得的成效和遇到的阻礙，就如何進(jìn)一步深入開展該項(xiàng)活動進(jìn)行如下分析。

2 深入推進(jìn)合理化建議活動的迫切需求

我國航空企業(yè)從誕生發(fā)展至今已有數(shù)十年的光景，期間經(jīng)歷了多次管理變革，引入了很多管理工具，但無論是蘇式管理架構(gòu)、歐美式管理風(fēng)格還是日韓式管理理念，都沒能夠解決航空企業(yè)的基礎(chǔ)建設(shè)問題。多年以來，我國航空行業(yè)普遍的真理是所謂“彎道超車”，期待用十幾年的時間達(dá)到西方國家經(jīng)歷兩次世界大戰(zhàn)洗禮過的航空業(yè)發(fā)展的水平，快字當(dāng)先——新研求快，保進(jìn)度；批產(chǎn)求快，保任務(wù)。然而，在一味地求快過程中，卻忽視了基礎(chǔ)建設(shè)。

2.1 工藝基礎(chǔ)薄弱

有人曾經(jīng)形象地描述：“航空行業(yè)的質(zhì)量被進(jìn)度強(qiáng)暴了?！焙芏嗌a(chǎn)車間的工藝技術(shù)人員并未能夠發(fā)揮出技術(shù)指導(dǎo)作用，一方面是時間緊，工藝文件編制過糙；另一方面是現(xiàn)場經(jīng)驗(yàn)不足，工藝文件的可操作性有待提高，這樣就導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量完全由現(xiàn)場工人來保障。而出了技術(shù)質(zhì)量問題之后，工藝、質(zhì)量人員也很少能夠追根溯源，尋找根本發(fā)生的原因，亦或由于不了解生產(chǎn)過程，沒有能力把握問題發(fā)生的重點(diǎn)，最終導(dǎo)致工藝、質(zhì)量人員均忙于跑各種問題處理單，而無法從根本上解決并實(shí)現(xiàn)技術(shù)性預(yù)防。簡而言之，工藝與現(xiàn)場出現(xiàn)了脫節(jié)。

2.2 人才基礎(chǔ)薄弱

師傅帶徒弟，一直是航空企業(yè)慣用的人才培養(yǎng)手段。由于每個人的溝通能力、操作能力、接受能力及師傅教授方式等均有很大的不同，長期以來，師傅口授的方式帶來的弊端越來越明顯，隨著懷有獨(dú)門手藝?yán)蠋煾档耐诵?，固有的技術(shù)在流失；獨(dú)門技術(shù)瓶頸凸顯；老型號產(chǎn)品的加工生產(chǎn)方法創(chuàng)新無人認(rèn)定，被認(rèn)定違反工藝規(guī)程等等。長此以往，員工逐漸形成思路瓶頸，墨守成規(guī)，無法超越固有的生產(chǎn)管理模式，滿足于現(xiàn)狀。

2.3 現(xiàn)場基礎(chǔ)薄弱

在國內(nèi)航空企業(yè)中，規(guī)則的制定者往往不是一線的實(shí)際執(zhí)行者，對于現(xiàn)場的生產(chǎn)流程、關(guān)鍵問題、工具工裝、安全隱患等的發(fā)現(xiàn)和管理，實(shí)際上并不如一線員工更了解現(xiàn)場本身。而在一線人員中，有很多雙發(fā)現(xiàn)問題、并熱衷于解決問題的眼睛，但苦于沒有路徑，或者沒有資源，甚至被直接認(rèn)定為違反規(guī)定被罰款。當(dāng)改善的觀點(diǎn)無人認(rèn)可、關(guān)注時，員工的積極性受到打擊，從而產(chǎn)生惰性，即便有好的改善點(diǎn)也察覺不到，而只是安于現(xiàn)狀。

綜上，航空企業(yè)為了夯實(shí)基礎(chǔ)，促進(jìn)穩(wěn)步發(fā)展，須不斷積累，讓知識顯性化，經(jīng)驗(yàn)傳承化和改善大眾化，迫切需要將全體員工的主觀能動性激發(fā)出來，并引導(dǎo)其立足本職崗位積極思考、不斷改進(jìn)。

3 簡介特種所的合理化建議工作機(jī)制

3.1 制定合理化建議管理辦法

在合理化建議活動推進(jìn)初期，特種所結(jié)合所內(nèi)實(shí)際情況，編制了《合理化建議管理辦法》，經(jīng)過多輪討論修改，組織專家評審?fù)ㄟ^，最終由所長批準(zhǔn)出臺。在試運(yùn)行期間，遇到諸如建議收集渠道不明確、有效性確認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)太泛、建議的實(shí)施反饋周期太長等問題，相關(guān)部門及時依據(jù)遇到的問題對辦法進(jìn)行修訂?！逗侠砘ㄗh管理辦法》明確規(guī)定了合理化建議的提出、收集、評審、實(shí)施、答復(fù)、獎勵等方面的內(nèi)容，并編制了標(biāo)準(zhǔn)的工作流程圖，為合理化建議活動科學(xué)有效地開展提供制度支撐。

3.2 成立合理化建議管理機(jī)構(gòu)

特種所在經(jīng)營管理部設(shè)立了合理化建議推進(jìn)辦公室，負(fù)責(zé)合理化建議活動的組織協(xié)調(diào)、整體推進(jìn)工作；在各部門指定了對接人員負(fù)責(zé)建議的收集、整理、上報(bào)工作；同時，成立了評審專家組負(fù)責(zé)建議的打分、評審工作，以上機(jī)構(gòu)和人員的設(shè)立為合理化建議活動長期有序地開展提供人力保障[2]。

3.3 規(guī)范合理化建議的管理流程

2017年4月份，特種所的合理化建議活動正式開始推進(jìn)，經(jīng)營管理部每月20日收集匯總各部門提出的建議，組織專家組成員對建議進(jìn)行評審，并根據(jù)評審結(jié)果進(jìn)行分類處理，同時，及時有效地做好宣傳、引導(dǎo)工作。

3.3.1 合理化建議的提出

為了方便員工提出自己的建議，特種所采用多種途徑收集合理化建議：一是在每個車間的合理化建議宣傳看板上設(shè)定了意見收集欄，有空白T卡可以隨意領(lǐng)取，寫完有人定時收集；二是由各分會工會收集，在評審前統(tǒng)一交建議收集部門；三是每個員工都可以在OA網(wǎng)上下載《合理化建議提案卡》，填寫發(fā)至部門收集人即可。

3.3.2 合理化建議的采納

各部門負(fù)責(zé)人首先對收集的建議進(jìn)行初步篩選，擬采納的建議再組織專家組進(jìn)行評審。合理化建議的采納原則是：在可申報(bào)范圍內(nèi)，有具體、合理的解決辦法，且有一定改善價值?？缮陥?bào)范圍包括有利于提升質(zhì)量、提高效率、降低成本、安全預(yù)防、保密預(yù)防等方面能力提升的建議。建議收集部門及時對采納的建議進(jìn)行匯總、建檔、獎勵及宣傳，同時對未采納的建議給予短信或微信回復(fù)，告知建議未被采納的原因，讓員工及時了解自己所提建議的動態(tài)，有助于研究所打牢群眾基礎(chǔ)，更好推進(jìn)精益生產(chǎn)與合理化建議活動[3]。

3.3.3 合理化建議的實(shí)施

倡導(dǎo)自提自改，對已實(shí)施的建議，以《合理化建議實(shí)施報(bào)告》的形式提交建議收集部門；對需要跨部門協(xié)調(diào)實(shí)施的建議，建議收集部門以《合理化建議實(shí)施申請表》的形式確認(rèn)建議實(shí)施責(zé)任部門，列入考核計(jì)劃，規(guī)定完成時間節(jié)點(diǎn)，并對完成情況進(jìn)行監(jiān)督與考核。

3.3.4 合理化建議的獎勵

對采納的建議進(jìn)行當(dāng)月及時獎勵政策，并在內(nèi)網(wǎng)宣傳平臺上進(jìn)行宣傳報(bào)道，在車間現(xiàn)場宣傳看板上進(jìn)行建議的展示，促使員工逐步養(yǎng)成改善的習(xí)慣，形成持續(xù)改善的文化。年底組織開展“十佳合理化建議”、“最佳提案人”、“最佳實(shí)施人”及“最佳組織部門”的評選活動，并做好展板宣傳工作，讓員工受到物質(zhì)獎勵的同時增強(qiáng)自身的自豪感和滿足感。

4 效果展示

4.1 有形收益

經(jīng)過一年多的持續(xù)推進(jìn)，特種所的合理化建議活動取得一定成效，廣大員工立足本職崗位，勤動腦、勤動手，用自己的智慧把身邊的不合理變得合理。截至2018年7月，共收到合理化建議273條，其中采納207條，采納率為75.82%。這些寶貴的建議有效促進(jìn)了研究所現(xiàn)場管理、技術(shù)革新、安全環(huán)保等方面水平的提升。

4.1.1 實(shí)例一：某型號襯套保護(hù)的建議

某型號在涂裝過程中襯套內(nèi)表面容易污染，采用手術(shù)刀清理不僅費(fèi)時，還容易導(dǎo)致襯套內(nèi)表面劃傷。一位現(xiàn)場的操作工人通過仔細(xì)觀察，多次比對，發(fā)現(xiàn)用90°沉頭螺釘M6×28（HB201）堵住孔后噴涂，噴好固化后取出螺釘，不僅沒有影響噴涂質(zhì)量，而且內(nèi)表面污染問題徹底解決。這個建議雖小，但是有效提高了產(chǎn)品質(zhì)量、縮短了產(chǎn)品交付周期。

4.1.2 實(shí)例二：制造柔性膜扎孔工裝的建議

按照工藝要求，需要用針在金屬柔性膜上扎孔，然后再裝配到罩子上，起初工人用單針扎，發(fā)現(xiàn)費(fèi)時費(fèi)力，后來他決定動手制作工裝，用自己的智慧制作了扎孔定位工裝和一次能扎多個孔的輔助工裝，工作效率大大提高了，而且扎出來的孔分散均勻，間接提高了產(chǎn)品質(zhì)量。

4.1.3 實(shí)例三：設(shè)計(jì)某型號下料樣板的建議

成型工藝中規(guī)定的下料尺寸都是方形的，如：400mm（徑向）×300mm（緯向）；300mm×300mm；長約 300mm（纖維），寬度約500mm等。生產(chǎn)準(zhǔn)備班工人在下料的時候還習(xí)慣性的給點(diǎn)余量，在成型過程中大塊的預(yù)浸料被修剪下來舍棄掉，既浪費(fèi)成型人員的時間，又浪費(fèi)原料。某型號工藝人員在現(xiàn)場長期跟產(chǎn)，反復(fù)觀察驗(yàn)證，根據(jù)該型號的外形特點(diǎn)，制作了一套下料樣板，不僅節(jié)省了原料，還節(jié)省了工人的修剪時間。改善前成型4個毛胚需要用料160m，改善后僅需130m，成型4個毛坯節(jié)省30m預(yù)浸料，按625元/m計(jì)算，共節(jié)省18750元，以2017年的產(chǎn)量計(jì)算，可以節(jié)省人民幣約73萬元。

4.2 無形收益

①給予員工精神、物質(zhì)雙重獎勵，提高了員工的幸福指數(shù)，造就了員工自身的滿足感，贏得了員工對單位的責(zé)任感。一個建設(shè)性的好建議，如果得到管理者的認(rèn)可，采納并實(shí)施，提出人會切身體會到單位的尊重，從而產(chǎn)生自豪感、成就感、歸屬感，同時還能提高周圍員工的參與度，達(dá)到“以點(diǎn)帶面”的效果，形成良性循環(huán)，激勵大家主動參與改善[4]。

②激發(fā)了員工的主觀能動性，在員工提出建議、采納實(shí)施的過程中，潛移默化地造就了員工的精益思維，并培養(yǎng)了其在崗操作精益求精的意識，同時，促使員工養(yǎng)成了持續(xù)改進(jìn)的習(xí)慣，引導(dǎo)員工去主動思考，自提自改，讓員工在實(shí)現(xiàn)自我價值的同時，促進(jìn)特種所基礎(chǔ)管理水平的提升，逐步實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)、社會效益最大化。

③以合理化建議活動為抓手的精益思想已經(jīng)滲透到特種所的各個領(lǐng)域，貫穿于各項(xiàng)科研生產(chǎn)活動的全過程，精益思想、理念、方法和工具帶來的改善已經(jīng)體現(xiàn)在生產(chǎn)現(xiàn)場、項(xiàng)目管理、工藝改進(jìn)、流程優(yōu)化等各個方面[5]。

5 存在問題及改進(jìn)方向

特種所的合理化建議活動開展以來，從前期的試運(yùn)行到現(xiàn)在的常規(guī)性工作，經(jīng)過一年多的推進(jìn)，合理化建議活動已經(jīng)得到大家認(rèn)可，但是還有很多需要改進(jìn)的地方。

5.1 存在的問題

①宣傳力度不夠，引導(dǎo)不到位，員工的主觀能動性有待進(jìn)一步提高；

②建議的質(zhì)量有待提高，目前提出的建議多數(shù)是小改小革，缺乏優(yōu)化組織機(jī)構(gòu)、優(yōu)化工藝、降本增效、提升質(zhì)量等方面的建議；

③反饋流程有待進(jìn)一步改進(jìn)和優(yōu)化，盡量縮短反饋的周期；

④獎勵機(jī)制有待進(jìn)一步完善，目前偏重于物質(zhì)獎勵，精神獎勵稍有欠缺；

⑤涉及跨部門實(shí)施的合理化建議，實(shí)施過程困難，落實(shí)周期長。

5.2 改進(jìn)方向

5.2.1 加強(qiáng)宣傳，積極動員

充分利用OA網(wǎng)絡(luò)、會議交流、專題活動等各種形式，深入做好合理化建議的宣傳工作；根據(jù)員工為特種所創(chuàng)造的價值給予相應(yīng)的物質(zhì)獎勵，激發(fā)員工改善的主觀能動性；定期組織合理化建議的評比，及時表彰積極參與并為特種所創(chuàng)造效益的員工，注重精神獎勵，多維度調(diào)動員工參與的積極性；把評選所內(nèi)“突出貢獻(xiàn)獎”、“優(yōu)秀員工”、“優(yōu)秀共產(chǎn)黨員”、“杰出青年”等活動與合理化建議活動相結(jié)合，把合理化建議活動的

（）（）參與度作為一項(xiàng)重要的考核指標(biāo)，提升合理化建議活動的參與率，有效促進(jìn)全員參與。

5.2.2 問題導(dǎo)向，自查自收

合理化建議活動的主要目的，是激發(fā)全體員工對于研究所發(fā)展現(xiàn)狀的思考，主要針對自己熟悉的領(lǐng)域、熟悉的方法進(jìn)行優(yōu)化、改進(jìn)，因此，在合理化建議活動過程中，首先要引導(dǎo)員工聚焦于自己或自己所在的團(tuán)隊(duì)工作的領(lǐng)域、區(qū)域、流程，應(yīng)用帕累托圖等工具，篩選目前問題最大的、且可以通過自己或小團(tuán)隊(duì)的努力能夠進(jìn)行改善的問題，并立即開展相關(guān)的改善工作。通過短時間內(nèi)的努力，快速建立起參與員工的信心。

5.2.3 及時反饋，正確評估

合理化建議是員工開動腦筋、積極思考的成果，也是其工作經(jīng)驗(yàn)的延伸。所以，應(yīng)該保護(hù)員工的改善熱情，尊重員工的改善成果，對員工提出的建議及時處理，組織專家進(jìn)行有效評審，做到件件有回復(fù)，條條有落實(shí)，只有這樣，職工的參與度才會最大化，特種所才能在合理建議活動中最終收益。

5.2.4 定期匯報(bào)，成果固化

合理化建議事情雖小，卻是營造特種所精益改善氛圍的重要手段之一，影響很大。所以，合理化建議活動的成功開展需要高層領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)注和支持，也需要讓所有的員工感受到領(lǐng)導(dǎo)層的關(guān)注。因此，須定期組織開展優(yōu)秀改善提案的分層匯報(bào)、評審工作，選拔優(yōu)秀改善建議并大力宣傳和推廣，同時對于采納實(shí)施的建議，尤其是創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益的建議，須由所內(nèi)重要領(lǐng)導(dǎo)出面，為參與的個人、團(tuán)體頒獎。通過宣傳和政策激勵，最終實(shí)現(xiàn)精益氛圍的營造和改善活動的普及。

5.2.5 分級管理，確保實(shí)施

合理化建議一經(jīng)采納，相關(guān)部門應(yīng)采取“分級管理”、“分級負(fù)責(zé)”的處理方式。對于小改革方面的建議，由部門領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)實(shí)施；對于大的創(chuàng)造性的建議，則應(yīng)列為課題，成立跨部門團(tuán)隊(duì)進(jìn)行立項(xiàng)實(shí)施。合理化建議活動一定是以鼓勵自己提出問題自己解決為目的的活動，切忌動口不動手。

6 結(jié)語

精益管理追求的核心目標(biāo)是全員參與，而合理化建議就是最好的切入點(diǎn)和抓手。它看起來是一個小活動，但是起到的作用卻不可忽視，數(shù)據(jù)表明，合理化建議活動開展相對較好的企業(yè)，其精益改善的氛圍也相對較好。因此，在某種意義上說，合理化建議活動不僅僅是一種切實(shí)有效的改善工具，也是一種員工主導(dǎo)、變革向上的企業(yè)價值觀。