蔣梅

（中國光大銀行鄭州分行，鄭州450008）

1 商業(yè)銀行內(nèi)部控制及一流內(nèi)部控制的標(biāo)準(zhǔn)

1.1 商業(yè)銀行內(nèi)部控制

國際上內(nèi)部控制的概念提出至今已有六十多年歷史，我國從20世紀(jì)末期開始出現(xiàn)有關(guān)內(nèi)部控制的討論和研究，2009年7月出臺內(nèi)部控制規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)。商業(yè)銀行因其行業(yè)特殊性，風(fēng)險具有不對稱性、隱蔽性、滯后性和普遍性等特點，因此相對于一般企業(yè)而言，我國商業(yè)銀行的內(nèi)控建設(shè)起步較早，人民銀行1997年5月頒布了《加強金融機構(gòu)內(nèi)部控制的指導(dǎo)原則》，2002年9月發(fā)布《商業(yè)銀行內(nèi)部控制指引》，2014年9月進行了修定。根據(jù)《指引》定義，內(nèi)部控制為商業(yè)銀行董事會、監(jiān)事會、高級管理層和全體員工參與的，通過制定和實施系列化的制度、程序和方法，實現(xiàn)控制目標(biāo)的動態(tài)過程和機制。

1.2 一流內(nèi)部控制的標(biāo)準(zhǔn)

衡量內(nèi)部控制成效的標(biāo)準(zhǔn)主要體現(xiàn)在兩個方面，一是能否嚴(yán)控風(fēng)險，二是能否促進業(yè)務(wù)發(fā)展。一流商業(yè)銀行內(nèi)控應(yīng)該做到合規(guī)制度化、工作標(biāo)準(zhǔn)化、管理精益化、監(jiān)控數(shù)據(jù)化，內(nèi)合發(fā)展需要，外合監(jiān)管要求。

①合乎控制的科學(xué)性。一流內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)基于業(yè)務(wù)發(fā)展內(nèi)控先行的宗旨，貫穿于決策、執(zhí)行和監(jiān)督全過程，覆蓋各項業(yè)務(wù)流程和管理活動，覆蓋所有的部門、崗位和人員。在治理結(jié)構(gòu)、機構(gòu)設(shè)置及權(quán)責(zé)分配、業(yè)務(wù)流程等方面形成相互制約、相互監(jiān)督的機制，保證控制效力的相對獨立性，各項控制制度、流程和方法得以有效執(zhí)行。②合乎目的的效益性。內(nèi)部控制的設(shè)計和執(zhí)行是基于發(fā)展和風(fēng)險的動態(tài)平衡，控制本身既存在管理成本，同時存在機會成本，控制本身不是目的，商業(yè)銀行內(nèi)部控制的目標(biāo)之一是保證發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)，因此，一流內(nèi)部控制能夠權(quán)衡實施成本與預(yù)期效益，以適當(dāng)?shù)某杀緦崿F(xiàn)控制目標(biāo)和發(fā)展的效益性。③趕超時代的先進性。一流內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)與管理模式、業(yè)務(wù)規(guī)模、產(chǎn)品復(fù)雜程度、風(fēng)險狀況等相適應(yīng)，并根據(jù)情況變化及時進行調(diào)整。目前銀行“智能化”正在提速，一方面網(wǎng)點向輕型化、智能化升級，另一方面多家銀行將重金投入金融科技以完成“彎道超車”，銀行的管理與業(yè)務(wù)都體現(xiàn)了更多科技特色，內(nèi)控管理需要更多轉(zhuǎn)換傳統(tǒng)思維，更加強調(diào)效率與技術(shù)性。

2 一流內(nèi)部控制對銀行高質(zhì)量發(fā)展的作用

內(nèi)部控制是貫穿商業(yè)銀行所有層面和全體員工的管理行為，是銀行的免疫和保健系統(tǒng)，只有免疫功能健全，銀行才會有生機和活力，一流的內(nèi)部控制管理，在商業(yè)銀行高質(zhì)量的成長和發(fā)展的過程中起著至關(guān)重要的作用。

2.1 增強商業(yè)銀行發(fā)展自信

商業(yè)銀行的內(nèi)部控制能力是針對其自身的戰(zhàn)略目標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)、市場定位、企業(yè)文化等，經(jīng)過不斷的實踐培育形成的，因此，領(lǐng)先同業(yè)的內(nèi)部控制能力一經(jīng)形成，便成為“拆不開、帶不走、流不掉”的獨特競爭優(yōu)勢，成為銀行的精神內(nèi)涵和文化特質(zhì)，增強銀行的軟實力和文化自信。

2.2 統(tǒng)籌商業(yè)銀行發(fā)展資源

內(nèi)部控制的目標(biāo)是實現(xiàn)各項業(yè)務(wù)的良性發(fā)展，而資源及其配置是業(yè)務(wù)發(fā)展的基礎(chǔ)，一流的內(nèi)控管理可以保證資源配置沿著正向運行，統(tǒng)籌各種資源的投入產(chǎn)出和風(fēng)險效益要求，通過制訂一套體現(xiàn)經(jīng)營管理目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)體系，并明確分解為具體的經(jīng)營指標(biāo)，使其成為經(jīng)營管理中對所有機構(gòu)、部門、業(yè)務(wù)、產(chǎn)品和客戶鑒別的價值依據(jù)。良好的內(nèi)部控制系統(tǒng)可以有效地防止各項資源的浪費和錯弊的發(fā)生，提高經(jīng)營和管理效率，降低成本費用，提高經(jīng)濟效益。

2.3 純化商業(yè)銀行發(fā)展隊伍

人才是發(fā)展的關(guān)鍵，一流的內(nèi)控管理，制定有利于可持續(xù)發(fā)展的人力資源政策，將職業(yè)道德修養(yǎng)和專業(yè)勝任能力作為選拔和聘用員工的重要標(biāo)準(zhǔn)，保證從業(yè)人員具備必要的專業(yè)資格和從業(yè)經(jīng)驗，并加強員工培訓(xùn)和持續(xù)教育。良好的制度和經(jīng)營環(huán)境，能夠做到制度留人，文化引人，薈聚優(yōu)秀人才。在人員管理上，規(guī)范員工行為，從業(yè)務(wù)素質(zhì)和職業(yè)操守方面純化員工隊伍，保證業(yè)務(wù)發(fā)展質(zhì)量。

2.4 優(yōu)化商業(yè)銀行發(fā)展內(nèi)部環(huán)境

內(nèi)部控制其實也是一種企業(yè)文化，文化是企業(yè)發(fā)展的靈魂和軟實力。一流內(nèi)控體系設(shè)計合理，流程高效，激勵約束得當(dāng)，員工積極性高，業(yè)務(wù)以制度支撐，人員受崗責(zé)制約，管理清晰，權(quán)責(zé)分明，整體運行簡潔明朗，總、分、支各級單位自上而下一以貫之，形成統(tǒng)一且持續(xù)的管理風(fēng)格，亦即行風(fēng)，能夠彰顯企業(yè)文化品牌效應(yīng)。

2.5 增強商業(yè)銀行抗風(fēng)險能力

無論是出于應(yīng)對經(jīng)營環(huán)境的急劇變化和外部監(jiān)管的深入細化，還是自身的高質(zhì)量發(fā)展需求，提高風(fēng)險防范和化解能力，成為銀行管理的重心之一。系統(tǒng)的內(nèi)控管理體系，能夠幫助銀行提高風(fēng)險管理水平。風(fēng)險管理是內(nèi)控管理的一部分，內(nèi)部控制的實質(zhì)也是風(fēng)險控制，建立完善的內(nèi)控制度、流程和方法，針對各個風(fēng)險控制點，建立有效的風(fēng)險管理系統(tǒng)，通過風(fēng)險預(yù)警、風(fēng)險識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險分析、風(fēng)險報告等措施，能夠?qū)ω攧?wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險進行全面防范和控制。

2.6 提升商業(yè)銀行決策質(zhì)量

商業(yè)銀行的整體經(jīng)營管理猶如一盤棋，業(yè)務(wù)和產(chǎn)品是棋子，而內(nèi)控系統(tǒng)則是棋盤，所有決策均應(yīng)當(dāng)如行棋布局，有目標(biāo)有路徑，進退有度。一流的內(nèi)部控制能夠高屋建瓴，形成一套風(fēng)險的平衡和控制程序，引導(dǎo)管理層尋找合適的控制目標(biāo)和實現(xiàn)途徑，通過分析判斷，權(quán)衡利弊，統(tǒng)籌資源，做出科學(xué)決策。

3 實現(xiàn)內(nèi)控管理促進高質(zhì)量發(fā)展的途徑

3.1 不斷強化全體人員的內(nèi)控意識

內(nèi)部控制是全員參與的過程，必須樹立和強化全員內(nèi)控意識。首先，提高管理層對內(nèi)控建設(shè)的認(rèn)識，扭轉(zhuǎn)重發(fā)展輕內(nèi)控的思想誤區(qū)，要求各級負(fù)責(zé)人對本級內(nèi)部控制的建立健全和有效實施負(fù)責(zé)。其次，必須將內(nèi)控的目標(biāo)、要求、方法，傳達貫穿到所有崗位員工，將具體的內(nèi)控流程要求作為員工素質(zhì)和崗位盡職的考核標(biāo)準(zhǔn)，提高員工的工作規(guī)范和效率。再次，加強宣傳培訓(xùn)，引導(dǎo)員工樹立合規(guī)意識、風(fēng)險意識，提高員工的職業(yè)道德水準(zhǔn)，規(guī)范員工行為，從而在思想素質(zhì)層面保障業(yè)務(wù)發(fā)展的質(zhì)量。

3.2 建立完善的內(nèi)控管理制度

印在紙上，掛在墻上的內(nèi)控制度稱不上管理，應(yīng)改變普遍存在的內(nèi)控務(wù)虛觀念，營造良性的內(nèi)部控制環(huán)境，將內(nèi)控的實質(zhì)鑲嵌在每一項管理每一款產(chǎn)品中，內(nèi)控方案嚴(yán)密契合經(jīng)營實際，流程細化，做到管理有據(jù)可依，業(yè)務(wù)有款可操，并有效的推行。在總、分、支各個層次設(shè)立內(nèi)控管理部門，承擔(dān)內(nèi)部控制牽頭、合規(guī)管理、操作風(fēng)險管理、反洗錢管理和監(jiān)督檢查等職能。在各級分行建立內(nèi)控管理委員會，負(fù)責(zé)統(tǒng)籌部署本行內(nèi)控體系建設(shè)工作，在業(yè)務(wù)創(chuàng)新發(fā)展過程中快速應(yīng)對，保持內(nèi)控管理和業(yè)務(wù)發(fā)展的動態(tài)平衡。

3.3 建立完善的內(nèi)控評價體系

建立對全行、對一級分行、對二級分行和支行等多個層次的內(nèi)控評價體系。按照內(nèi)控“五要素”框架體系，制定內(nèi)部控制缺陷認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)內(nèi)部控制缺陷的影響程度和發(fā)生的可能性劃分內(nèi)部控制缺陷等級，并明確相應(yīng)的糾正措施和方案。結(jié)合內(nèi)部審計、檢查、監(jiān)察工作，從基層行包括二級分行和支行入手開展內(nèi)控評價工作，評價結(jié)果納入分行及以下行長績效考核體系、業(yè)務(wù)授權(quán)等方面，并作為被評價機構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)班子考評的重要依據(jù)。改變大家一貫對內(nèi)控務(wù)虛的錯誤認(rèn)識，引發(fā)各級行管理層高度重視，發(fā)揮內(nèi)控評價工作推動內(nèi)控管理的作用，逐步達到內(nèi)控思想與先進的內(nèi)控理念緊密結(jié)合，形成對全行各項經(jīng)營管理活動全方位覆蓋、全過程控制和全員參與的內(nèi)部控制體系。

3.4 培養(yǎng)高素質(zhì)內(nèi)控人才

目前，商業(yè)銀行自身對內(nèi)控人才的需求意識和培養(yǎng)意識還很淡薄，商業(yè)銀行一般聘請咨詢機構(gòu)做內(nèi)控制度建設(shè)，對外部依賴制約了商業(yè)銀行內(nèi)控與業(yè)務(wù)的融合程度，長期下去形成定勢，不利于內(nèi)控意識的普及和內(nèi)控水平的提高。目前，內(nèi)部控制管理已成為銀行發(fā)展戰(zhàn)略的支撐，內(nèi)控的工作越來越精細和高效，以及日益頻繁的業(yè)務(wù)創(chuàng)新，都需要專門的內(nèi)控人才，因此，培養(yǎng)具有專業(yè)能力和專業(yè)精神的內(nèi)控人才，是長效建立和完善內(nèi)控體系的關(guān)鍵，培養(yǎng)一批懂內(nèi)控的人去做管理工作，將會更深入地促進銀行的高質(zhì)量發(fā)展。