李晶晶

（鄭州工業(yè)應(yīng)用技術(shù)學院，河南 新鄭 451100）

績效考核是企業(yè)績效管理中的一個環(huán)節(jié)，指企業(yè)在既定的戰(zhàn)略目標下，運用特定的標準和指標，對員工的工作行為及取得的工作業(yè)績進行評估，并運用評估的結(jié)果對員工將來的工作行為和工作業(yè)績產(chǎn)生正面引導的過程和方法。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)之間的競爭日益激烈，為了使自身的利潤進一步擴大，企業(yè)必須進行不斷的創(chuàng)新，而創(chuàng)新離不開人才的集聚，對于大多數(shù)企業(yè)特別是中小型企業(yè)而言，自身規(guī)模比較小，發(fā)展通常都處于初級階段，因此這些企業(yè)的員工流失率通常都比較高，所以為了企業(yè)的長遠發(fā)展，員工的穩(wěn)定性頗為重要。與此同時，對于中小型企業(yè)而言，績效考核直接影響了他們工資水平的發(fā)放，也是大部分員工晉升以及是否能在企業(yè)里面獲得幸福感的一個主要因素，因此，研究中小企業(yè)員工績效考核滿意度的影響因素具有重要的意義。針對大多中小企業(yè)的經(jīng)營模式和人力資源管理方式來看，影響員工績效考核滿意度的因素主要包括以下幾個方面的因素。

1 中小企業(yè)員工績效考核滿意度影響因素

1.1 管理者對績效考核的重視程度不夠

由于績效考核屬于人力資源管理中的一個模塊，所以大多數(shù)中小企業(yè)的管理者通常都認為績效考核應(yīng)當是人力資源管理部門的一個日常事務(wù)，他們通常不關(guān)心績效考核能夠給自身帶來怎樣的益處和多少的影響，由于管理層的忽視，所以就導致績效考核的工作趨于表面化。中小企業(yè)在執(zhí)行績效考核的時候通常的做法如下：年初的時候所有員工寫下今年的工作計劃和想要達到的目標，等到年底的時候?qū)懸环菽杲K總結(jié)，領(lǐng)導在員工的年終總結(jié)上面給出一定的評價，基本上做的都是類似于這種表面的考核，流于一種形式，大多數(shù)企業(yè)不會對具體的績效考核結(jié)果進行分析和反饋。［1］由此可見，正是由于大多數(shù)中小企業(yè)的管理者缺乏對績效考核的系統(tǒng)性認知才導致績效考核趨于形式化，并沒有起到績效考核本身應(yīng)該起到的作用。

1.2 員工對績效考核的認知度不夠

中小型企業(yè)的規(guī)模通常較小，有些企業(yè)在設(shè)立之處就沒有比較正規(guī)的績效考核部門，有些企業(yè)在成立的時候雖然會有績效考核工作，但是對員工培訓時并沒有強調(diào)績效考核的重要性，而且績效考核標準在發(fā)生改變時通常都是文件通知一下，并沒有進行進一步的培訓，加強員工對績效考核的認知，這些將會直接導致員工對績效考核認知程度不夠。另一方面，績效考核和員工自身的利益密切相關(guān)，所以如果不是目標導向型的績效考核和細分的績效考核，通常都會使得員工對績效考核結(jié)果產(chǎn)生懷疑，對考核者產(chǎn)生一定的懷疑心理，甚至會抵觸公司的績效考核體系。基于以上因素，許多中小型企業(yè)的員工大都會認為績效考核只是一種形式，并不會去認真看待績效考核，也并不會從績效考核的結(jié)果中意識到自身的不足并加以改進。

1.3 績效考核指標設(shè)置不合理

績效考核指標是考核者在評價員工工作時的參照指標，最終的評價結(jié)果的好壞是根據(jù)各個評價指標的得分來進行計算的，所以評價指標的設(shè)置必須具有可行性。在進行績效考核指標的設(shè)置時，應(yīng)當注意的因素包括以下幾個方面：

（1）績效考核指標應(yīng)當以企業(yè)整體的發(fā)展戰(zhàn)略作為依據(jù)，根據(jù)不同的崗位來設(shè)置相應(yīng)的績效考核標準。

（2）績效考核指標作為一種評價標準，不可能面面俱到，所以在進行指標體系設(shè)計時應(yīng)當主要考慮關(guān)鍵性的因素，也就是在指標設(shè)計時應(yīng)該選擇一些對相應(yīng)崗位員工比較重要的因素進行考核，讓員工清楚的認知到哪些因素對他們而言是比較重要的。

（3）要能反應(yīng)出來整個體系的運轉(zhuǎn)情況，不能單單只從一個部門的運轉(zhuǎn)情況去考核一個員工，要看從企業(yè)整體運轉(zhuǎn)的情況來看一個員工或員工所處的部門起到的作用。

（4）績效考核標準應(yīng)該能反映出企業(yè)各個部門之間的聯(lián)系。

（5）績效考核應(yīng)當做到定性與定量評價相結(jié)合，內(nèi)部評價標準和外部評價標準相結(jié)合。

（6）績效考核標準應(yīng)當注重對員工創(chuàng)新，從企業(yè)長期發(fā)展的角度進行評價。

從大多數(shù)中小型企業(yè)的績效考核標準來看，許多企業(yè)的績效考核指標中定性指標多，定量指標少；指標設(shè)計繁瑣，沒有突出反映一些對于崗位員工重要的標準；指標設(shè)計空泛，沒有適應(yīng)企業(yè)長期的發(fā)展目標；員工參與度不高，難以實現(xiàn)績效考核的真正目的。［2］

1.4 缺乏與員工的溝通

由于績效考核是企業(yè)對員工工作績效的評價標準，所以大部分中小型企業(yè)通常都會把績效考核“神秘化”，一個月過去之后，員工并不會知道自己當月的績效考核結(jié)果是多少，大多都是從自己工資發(fā)放的時候才知道當月的績效考核結(jié)果如何，即使對自己的績效考核結(jié)果存在一定的疑問，多數(shù)員工也不會過問自己的績效考核究竟在哪些地方被扣分了。這就能夠反映出來在中小企業(yè)進行績效考核時，大部分績效考核部門是沒有與員工進行溝通的。所以績效考核在中小企業(yè)中大多只是一種形式，雖然實施了績效考核，但并沒有真正的溝通環(huán)節(jié)，也沒有績效考核反饋環(huán)節(jié)。這將會造成員工與領(lǐng)導者之間的距離越來越遠，進而增加不滿情緒。真正的績效考核溝通應(yīng)當是雙向的溝通，而不是單純的告知，應(yīng)該讓員工對績效考核的疑問表達出來，讓員工清楚的認識到績效考核的重要性，以及自己在績效考核中還有哪些方面是需要改進的，真正實現(xiàn)領(lǐng)導與員工的雙向溝通。

1.5 績效考核的結(jié)果沒有得到很好的運用

績效考核的結(jié)果通常會從以下兩個方面發(fā)揮作用：一方面是幫助員工找出自身發(fā)展的不足，幫助員工更好的成長，制定適應(yīng)其自身發(fā)展的目標，真正起到激勵作用。另一方面是作為企業(yè)進行決策的參考依據(jù)，譬如可以幫助人力資源管理部門在進行加薪、人員晉升方面作為決策依據(jù)。但是，目前大多數(shù)中小企業(yè)在進行考核時忽略了最終的分析和評價，考核結(jié)果不公開，反饋不及時，就無法實現(xiàn)績效考核的激勵作用。［3］如果績效考核沒有得到很好的應(yīng)用，將會造成績效考核結(jié)果和企業(yè)人力資源管理環(huán)節(jié)脫鉤，績效考核也就無法實現(xiàn)它真正的作用。

2 提升中小企業(yè)員工績效考核滿意度的建議

2.1 管理者應(yīng)高度重視績效考核過程

績效考核是人力資源管理的主要職能，它為很多人事決策提供相關(guān)信息，包括加薪、職位推薦、調(diào)任、培訓計劃以及員工發(fā)展和績效反饋等。員工的績效考核需要管理者的全員參與和高度重視，因為只有管理者把績效考核提升到企業(yè)的戰(zhàn)略管理的高度，員工的積極性才會增加，只有企業(yè)管理層的積極配合，績效考核才會順利實施，而不會只流于一種形式。

2.2 提高員工對績效考核的認識

在提高員工對績效考核認知這一方面，企業(yè)可以從以下內(nèi)容進行改進：首先，在考核前，企業(yè)應(yīng)當對員工就考核內(nèi)核進行一定的培訓，讓員工清楚的認知自身工作崗位所要考核的都是什么樣的內(nèi)容，這樣就能保證員工在工作時就能為了拿到比較高的績效考核結(jié)果而付出更多的餓工作熱情。其次，建立明確的獎懲制度，在考核過程中對于那些工作優(yōu)異的員工進行一定的獎勵，這種正向激勵的方式將會使員工保持高度的工作熱情，增加員工的工作信心，更多地激發(fā)員工的工作潛能。明確的獎懲制度將會有利于企業(yè)的公平性，能夠促進企業(yè)員工工作效率的提高，使企業(yè)獲得長期平衡的發(fā)展。最后，在績效考核最終環(huán)節(jié)應(yīng)當根據(jù)績效考核結(jié)果對員工進行反饋，使員工認識到自身的不足，還可以針對這些不足之處進行定向培訓。

2.3 合理選擇績效考核指標

績效考核指標進行設(shè)定時，應(yīng)當遵循以下幾個原則：

（1）企業(yè)應(yīng)當根據(jù)自身的發(fā)展階段來調(diào)整相應(yīng)的績效考核標準。對于剛剛起步或者處于發(fā)展期的企業(yè)來講，企業(yè)更關(guān)注的業(yè)務(wù)的增長，因此，企業(yè)績效指標的設(shè)定應(yīng)當跟業(yè)務(wù)增長有密切的聯(lián)系；對于處于成熟穩(wěn)定期的企業(yè)來講，通常擁有比較多的現(xiàn)金流，他們所需要的進行新業(yè)務(wù)新市場的開拓，或者是急需開發(fā)出新產(chǎn)品來更多地占領(lǐng)市場份額，因此對于這種發(fā)展階段的企業(yè)更多的應(yīng)當是偏重于創(chuàng)新能力或投資回報率的考核。

（2）績效考核指標應(yīng)當與企業(yè)整體的發(fā)展戰(zhàn)略高度契合，并且應(yīng)該把績效考核貫穿于企業(yè)整體發(fā)展的全過程。

（3）在設(shè)定績效考核指標時應(yīng)當多設(shè)定一些定量的指標，少設(shè)定一些定性的指標，定量化的考核指標有利于考核者進行很好的考核，也有利于員工具體的實施，比較清楚明了，讓員工能夠明白應(yīng)當從哪些方面做出努力來達到相應(yīng)的標準。

（4）績效考核指標在進行設(shè)定時應(yīng)當突出重點，不應(yīng)設(shè)置的過多。抓關(guān)鍵不要空泛，要抓住關(guān)鍵績效指標。［4］指標之間是相關(guān)的，有時不一定要面面俱到，通過抓住關(guān)鍵業(yè)績指標將員工的行為引向組織的目標方向，指標一般控制在5個左右，太少可能無法反映職位的關(guān)鍵績效水平；但太多太復(fù)雜的指標只能增加管理的難度和降低員工滿意度，對員工的行為是無法起到引導作用的。

2.4 增強與員工的溝通

作為員工而言，他們都期望知道自己的考核結(jié)果，并且期望知道自己的考核結(jié)果究竟差在了哪里，通過績效溝通，可以讓員工清楚的明白自己在工作當中存在哪些差錯，從而更好地位今后的工作指明方向，所以良好的績效溝通可以幫助員工進行更好的職業(yè)規(guī)劃，也能夠消除管理層和員工之間的交通障礙，也能夠促進企業(yè)朝著更好的方向發(fā)展。良好的績效溝通通常都是雙向的，所以企業(yè)在進行溝通時可以從以下幾個方面進行努力：首先績效考核者可以就績效考核出現(xiàn)的員工進行單獨溝通，可以通過工作會議、電話或交談的方式進行，要確保把考核結(jié)果讓員工知道，另一方面可以在工作例會上進行探討，領(lǐng)導者和員工可以就績效考核的辦法和績效管理過程中出現(xiàn)的問題進行交流，針對績效考核中出現(xiàn)的問題進行一些改進，確保溝通的暢通性。

2.5 注重考核結(jié)果的運用

科學合理的績效考核結(jié)果可以為員工的晉升，加薪提供依據(jù)，也可以為企業(yè)的培訓需求提供一定的依據(jù)。因此企業(yè)應(yīng)當針對績效考核結(jié)果制定相應(yīng)的激勵機制。企業(yè)在進行工資設(shè)定時通常會有基本工資和績效工資，基本工資對于員工而言起到基本的保障作用，而績效工資通常會起到激勵作用。所以企業(yè)應(yīng)當建立完善的精神與物質(zhì)相結(jié)合的激勵機制。將績效考評結(jié)果作為對員工進行物質(zhì)、精神激勵的重要依據(jù)，并且建立與績效考評掛鉤的績效獎金分配、薪酬調(diào)整、晉升調(diào)配、培訓教育等制度。［5］對于那些考核結(jié)果突出的員工，一定要兌現(xiàn)其承諾，而對于那些沒有實現(xiàn)績效目標的員工，也應(yīng)該采取必要的處罰措施。只有做到真正獎懲分明，才能將績效考核結(jié)果的應(yīng)用體現(xiàn)出來。只要將員工的績效結(jié)果與其薪酬的設(shè)定、晉升和培訓需求結(jié)合起來，就可以調(diào)動員工的積極性并大幅度地提高員工的工作效率。

3 結(jié)論

本文通過研究發(fā)現(xiàn)影響中小企業(yè)員工績效考核的因素包括管理者對績效考核的重視程度不夠、員工對績效考核的認知度不夠、績效考核指標設(shè)置不合理、缺乏與員工的溝通以及.績效考核的結(jié)果沒有得到很好的運用這五個方面，并且提出管理者應(yīng)高度重視績效考核過程、提高員工對績效考核的認識、合理選擇績效考核指標、增強與員工的溝通以及注重考核結(jié)果的運用這五個相應(yīng)的改進措施，以期可以提高中小企業(yè)員工績效考核的滿意度。