郝海龍

(BUZULUK a.s.布祖盧科股份有限公司，捷克 布拉格 26762)

近年來，在國家“走出去”與“請進來”全球化大戰(zhàn)略的背景下，及“一帶一路”諸多利好政策鼓舞下，越來越多的中國企業(yè)紛紛開啟了全球并購模式，收購的動因從戰(zhàn)略布局到戰(zhàn)略協(xié)同，收購的觸角也遍布全球不同區(qū)域、不同行業(yè)。

大連橡膠機械股份有限公司（以下宏觀代表“中國企業(yè)”）是大連市國有企業(yè)中實現(xiàn)“走出去”的第一家企業(yè)。為實現(xiàn)全球化發(fā)展戰(zhàn)略，2012年2月，“大橡塑” 繼2011年收購加拿大MACRO塑料公司之后，聯(lián)合大連國投集團又收購了捷克具有550多年歷史的橡膠機械制造型企業(yè)——BUZULUK公司90%的股份（以下宏觀代表“并購企業(yè)”），成功獲取了歐洲老牌企業(yè)的技術(shù)資源及平臺，進一步加速了在橡膠塑料機械領(lǐng)域內(nèi)國際化發(fā)展進程。

對于每個實現(xiàn)并購的中國企業(yè)來講，完成并購僅僅是開始，只是“萬里長征的第一步”，隨之股東對投資回報的期望及要求，以及政府等監(jiān)管機構(gòu)對海外資產(chǎn)的深入關(guān)注等，如何逐步實現(xiàn)并購之初預(yù)期的目標及海外資產(chǎn)最優(yōu)化才是問題的關(guān)鍵所在。無疑“如何有效的整合及管控海外資產(chǎn)”的課題擺在我們每個企業(yè)面前。

以下，本人基于切身經(jīng)歷結(jié)合個人的宏觀理解與大家共享一些經(jīng)驗及建議，希望對相關(guān)企業(yè)及同行有所借鑒及啟發(fā)。

1 并購初期面臨的問題及挑戰(zhàn)

并購之初，面對陌生的商業(yè)環(huán)境，盡管我們有足夠的心理準備及其他并購企業(yè)的相關(guān)經(jīng)驗，但是地域差異及文化不同等因素給我們帶來前所未有的巨大挑戰(zhàn)，主要有以下幾個方面。

1.1 地域差異及對中國宏觀認知存在偏見，難以在短時間內(nèi)產(chǎn)生對中國企業(yè)的崇敬及信賴

1.2 文化差異及價值觀不同，對中國企業(yè)的戰(zhàn)略理解和認知不足，難以達成目標一致

我們并購企業(yè)具有550多年的歷史，其實很多國外企業(yè)類似，他們思維及價值觀由于多年的文化及習慣已經(jīng)固化，加之產(chǎn)能及資源受限，故企業(yè)并沒有長遠構(gòu)想，更沒有類似中國企業(yè)諸如五年規(guī)劃等宏偉的發(fā)展藍圖。同時由于社會福利如教育及醫(yī)療基本免費等優(yōu)越條件，一定數(shù)量的人群沒有鴻鴻之志，大多數(shù)人喜歡無拘無束，不求大富大貴，慢節(jié)奏的享受自己的生活。所以，在很大程度上他們對中國企業(yè)總體戰(zhàn)略及目標在短時間很難達成共識。

1.3 總體組織框架及工作標準不同，難以在短期間內(nèi)融與一體協(xié)同作戰(zhàn)

中國企業(yè)與并購企業(yè)基本上組織結(jié)構(gòu)、管理流程制度體系以及信息系統(tǒng)完全不同，工作標準及習慣也存在較大差異。由于兩國之間工作條件及環(huán)境完全不同，雙方已有的工作習慣及流程基本已固化，所以要想?yún)f(xié)同做戰(zhàn)必須找到雙方均可接受的平衡點進行銜接，而這些工作都需要一定時間探尋及磨合，短期內(nèi)無法完成。

1.4 專業(yè)人才短缺，本地招聘難度大，難以保證公司高質(zhì)量運行及可持續(xù)發(fā)展

歐洲機械行業(yè)專業(yè)人才普遍短缺，尤其是捷克，全國人口總計才1 030萬，橡膠機械行業(yè)人才更是少之又少，預(yù)計到2030年，捷克境內(nèi)技術(shù)人才缺口至少30萬。同時加之并購企業(yè)地理位置（地處鄉(xiāng)鎮(zhèn)），工資待遇等因素制約，致使本地招聘專業(yè)人才難度非常大。從而造成了很多“工作完成質(zhì)量不盡人意，又無法輕易換人”的局面，所以說人才短缺是制約企業(yè)可持續(xù)發(fā)展最大瓶頸。

1.5 語言障礙，極大制約全方位溝通，難以實現(xiàn)信息精準傳遞

歐洲絕大多數(shù)國家的企業(yè)都使用本國語言，英語并不是官方語言，捷克官方語言為捷克語，在捷克的80%以上的中老年人基本都不會英語，捷克并購公司的管理層可具備英語交流能力，但基層員工溝通基本使用當?shù)卣Z言。此外，公司的所有管理系統(tǒng)、文件以及大部分本地配套商及合作伙伴的商務(wù)往來等基本均使用捷克語，所以，語言障礙對我們來說也是個巨大的挑戰(zhàn)，要想實現(xiàn)精準的信息傳遞，捷克語非常之關(guān)鍵。

1.6 工會力度較大，員工個人意識較強，難以將個人利益和集體利益完全緊密結(jié)合

雖然捷克工會相對其他西方國家不是非常強勢，但是與中國企業(yè)實際情況相比工作力度還是很大的，涉及面也很廣，包括員工每年的薪酬、休假、工作條件、環(huán)境以及工傷、解雇等所有涉及到員工的利益，工會每年都會和企業(yè)進行商談并簽署法定文件。簽訂后，企業(yè)必須嚴格按照規(guī)定執(zhí)行。很多方面與中國差異較大，如員工工資每年必須隨社會消費指數(shù)上漲而提高，與企業(yè)經(jīng)營結(jié)果盈虧與否沒有因果聯(lián)系。再如員工工作滿法定勞動時間后，完全可以不屑工作實際情況，正常下班及休假等。作為企業(yè)當然可以商談，但如商談不成企業(yè)唯一的選擇就是尊重員工的意愿，確保員工應(yīng)有的福利待遇按時兌現(xiàn)。如不按時兌現(xiàn)，工會就會采取果斷行動，這時候基本沒有討價還價的余地。

1.7 社會責任較大，兼顧企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展及社會公信力，難以在短時間內(nèi)實現(xiàn)深度整合

我們并購的捷克企業(yè)已經(jīng)有550多年歷史，當?shù)鼐用駧状硕荚谶@個企業(yè)工作，在當?shù)赜绊懥Ψ浅４?。BUZULUK品牌也是響當當?shù)氖澜缙放?，該公司生產(chǎn)橡膠壓延機生產(chǎn)線及開煉機可以代表歐洲乃至世界水平。所以我們接過了歷史的接力棒，自感肩上的擔子很重，我們深知，我們不僅要確保企業(yè)穩(wěn)定可持續(xù)發(fā)展，同時還要把“BUUZLUK”——這個百年老字號品牌發(fā)揚光大，所以，并購初期，我們高度重視平穩(wěn)過渡及穩(wěn)定發(fā)展，不會考慮或輕易采取任何不利于企業(yè)穩(wěn)定的舉措。

1.8 中國企業(yè)國際化經(jīng)營能力不足，國際化人才短缺，難以全方位管控

目前中國企業(yè)普遍存在國際化經(jīng)營能力不足及國際化人才短缺現(xiàn)象，尤其是外派人員，每個企業(yè)懂專業(yè)知識、懂管理、具備語言溝通能力且能長時間在國外工作的員工屈指可數(shù)，同時由于外派人員費用及附屬條件較高等其他因素制約，造成中國企業(yè)很難安排更多外派人員到海外工作，這樣也無法實現(xiàn)對并購企業(yè)全方位掌控。

國外研究［23-24］也表明，LA病變范圍主要位于深部側(cè)腦室周圍的腦白質(zhì)內(nèi)，長期腦灌注不足導(dǎo)致LA認知損害的機制包括：氧化應(yīng)激、自由基形成、炎性反應(yīng)，細胞凋亡以及線粒體功能障礙等，各種機制相互作用導(dǎo)致神經(jīng)傳導(dǎo)及受體功能異常，逐漸導(dǎo)致認知功能減退的發(fā)生。同時，高血糖使血管內(nèi)皮功能受損，小動脈正常的舒張功能受到影響，加重小血管痙攣，使白質(zhì)區(qū)慢性缺血加重。糖尿病可使LA發(fā)病風險增高，且可影響LA的病變?nèi)莘e，一定程度上使病損區(qū)增大而加重了認知損害［25］。

2 并購后管控及整合措施

并購后的整合及管控, 中國各個完成并購的企業(yè)均展現(xiàn)出了不同的理解和操作方法,有些獲得了成功,而有些則陷入失敗的僵局。其實事實上放之四海而皆準的“完美海外收購模式”并不存在。別人的經(jīng)驗只能借鑒參考，每個企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略必須根據(jù)自身實際情況量身定做。從理論上簡單講就是并購后，中國企業(yè)“管不管”、“管什么”、“如何管”、“管多深”的投后管理。

2.1 “管不管”、“管什么”

通過對現(xiàn)存困難及挑戰(zhàn)以及實際情況的深入探討分析，公司管理層果斷提出了現(xiàn)階段的經(jīng)營思路：“管也不管”：管什么，我們“管戰(zhàn)略”把住大方向，“管審計”把住錢袋子，“管結(jié)果”把住目的地；不管什么，我們不管過程，也就是“不管經(jīng)營”，尤其對文化差異，我們是容忍接受而不是改變?；诖?，我們授權(quán)并購公司外方原班人馬進行管理，聘任原高層管理為職業(yè)經(jīng)理人，只考核結(jié)果，靠激勵制度提高他們主觀能動性，給他們充分自主權(quán)。因為我們深知，在異國他鄉(xiāng)“強龍壓不過地頭蛇”，必須要借力給力，共同發(fā)展成長，才能實現(xiàn)優(yōu)勢最大化。也只有這樣才能初步解決現(xiàn)有的問題與挑戰(zhàn)，確保公司平穩(wěn)過渡，只有平穩(wěn)過渡，才能談到可持續(xù)發(fā)展。

2.2 “如何管”、“管多深”

我們收購企業(yè)目的不是資本運作，我們不是短期投資者，我們是需要利用這個平臺及資源實現(xiàn)我們的國際化發(fā)展戰(zhàn)略。我們發(fā)展目標不是把“并購企業(yè)中國化”，而是把”中國企業(yè)國際化”?；诖?，并購后在很大程度上，我們對并購公司只限于宏觀的管控，同時對雙方有利資源和優(yōu)勢進行整合，以達到互補互融，共同加速成長的目標。 具體采取思路及措施如下。

（1）調(diào)整總體戰(zhàn)略及制定并購公司發(fā)展規(guī)劃，適應(yīng)新的商業(yè)環(huán)境。

中國企業(yè)首先要制定或調(diào)整全球化發(fā)展戰(zhàn)略，將并購企業(yè)融入到總體發(fā)展戰(zhàn)略中；而后，并購企業(yè)根據(jù)總體發(fā)展戰(zhàn)略，結(jié)合自身的實際情況制定出適合于本企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃及目標，雙方必須確保大方向一致，并達成共識。

（2）制定切實可行的整合計劃及目標，最大限度實現(xiàn)資源及優(yōu)勢共享。

雙方要根據(jù)總體戰(zhàn)略制定切實可行的整合目標，同時對整合領(lǐng)域進行優(yōu)先排序。切記，整合計劃一定要切實可行，目標一定要看得到，摸得著。如果目標不切實際，過于盲目，將會失去指導(dǎo)性意義，可能會產(chǎn)生負面效應(yīng)使其價值難以兌現(xiàn)。

（3）授權(quán)管理，細化措施，制定具體任務(wù)承包書進行考核。

中國企業(yè)對并購企業(yè)以職業(yè)經(jīng)理人的模式進行授權(quán)管理，宏觀監(jiān)管，但要求并購公司根據(jù)總體戰(zhàn)略及整合目標計劃，逐級量化到具體任務(wù)考核指標及任務(wù)分解，而后提交每年董事會討論通過后，簽訂任務(wù)承包書。

（4）加大激勵制度，提高主觀能動性，同時嚴肅考核及評估，確保各項任務(wù)按時推進。

中國企業(yè)要加大對授權(quán)團隊的激勵，讓其有信心有熱情完成切實可行的目標，充分給他們“責、權(quán)、利”，同時要嚴格考核和評估，獎罰制度要分明，兌現(xiàn)承諾，包括績效不佳可以免去職務(wù)等手段，確保他們有壓力有動力地全力以赴的推進各種工作。

（5）加強審計及溝通流程，定期收集基礎(chǔ)經(jīng)營數(shù)據(jù)，以便實時監(jiān)測。

中國企業(yè)要求并購企業(yè)每月按照雙方確認的格式上報相關(guān)財務(wù)報表，確保雙方理解無偏差，以便中國企業(yè)及時掌握財務(wù)狀況；此外，中國企業(yè)每年需對并購企業(yè)進行內(nèi)部審計及委托外部審計師進行審計，確保財務(wù)數(shù)據(jù)真實有效。同時雙方在各個層面及各個環(huán)節(jié)都設(shè)定溝通窗口，用于信息傳遞及共享，中國企業(yè)也會定期或不定期要求并購企業(yè)上報基本經(jīng)營數(shù)據(jù)進行實施監(jiān)測。

（6）打造國際業(yè)務(wù)能力強的團隊和組織，確保監(jiān)管及整合及時有效。

中國企業(yè)要想達到監(jiān)管及整合及時有效，一支組織架構(gòu)完整、國際型人才組建的項目團隊是必不可少的。尤其是整合項目團隊負責人要考慮德高望重、能力出眾以及經(jīng)驗豐富的領(lǐng)導(dǎo)來擔任，此人必須能第一時間得到高層領(lǐng)導(dǎo)的反饋及決策，工作作風要雷厲風行，以便能快速推進各個方面最大限度的融合，真正的實現(xiàn)共同發(fā)展。

（7）加強各個層面交流互訪，增進雙方理解和認知，為深度整合奠定基礎(chǔ)。

基于雙方在各個方面均存在較大差異，所以彼此相互了解和認知是達成共識的首要條件。顯而易見，收購初期，雙方對彼此情況和想法都不是特別明晰，尤其對并購企業(yè)而言，相關(guān)人員的情緒及心理變化是非常大的，所以在此期間，雙方一定要定期溝通，各個層級人員均可實地考察互訪，以便加深理解，及時化解人力資源方面的有關(guān)問題。在全方位理解和認知的基礎(chǔ)上，重點是讓并購企業(yè)逐步認識到中國企業(yè)的實力及誠意，增強他們對中國企業(yè)的信任和信心，消除顧慮，讓其不遺余力地配合中國企業(yè)服務(wù)，為后期更深入整合奠定基礎(chǔ)。

2.3 結(jié)論

總之，投后管理好比一場旅行，只要明確要去哪，知道大方向，有足夠及合理的盤纏，朝著目的地一步步接近，我們無需在乎中間選擇什么樣的交通工具，只要按時到達目的地即可。這就是我們所提出的“授權(quán)管理”，要結(jié)果，不管過程。 但是授權(quán)管理核心問題其實就是“管多深”，要管到恰到好處，即給外方足夠的自主權(quán)，保證他們的積極性，又要對他們實時監(jiān)管而不失控，這個“度”非常重要。當然，以“民 ”為天地，方能前行。一切事情都是靠人來執(zhí)行的，授權(quán)的職業(yè)經(jīng)理人的綜合素質(zhì)和職業(yè)道德是一切的根本，企業(yè)的人才儲備也是非常之關(guān)鍵，企業(yè)要時刻具備人才危機處理能力及預(yù)案，才不至于陷入被動。

3 結(jié)束語

中國企業(yè)在當今政治經(jīng)濟環(huán)境下“走出去”是理想的戰(zhàn)略選項，海外并購在一定時期內(nèi)還將持續(xù)增長。中國企業(yè)通過海外并購，拓展了市場、提升了業(yè)務(wù)與技術(shù)水平，也獲得了資源與平臺。但是，“走出去“就意味著面對不同的政治風險、不同的經(jīng)濟和文化等環(huán)境，在各個方面及各種因素影響的大背景下，實施有效的整合和管控戰(zhàn)略是中國企業(yè)取得實效的必要手段。但是，其實整合及管控只是宏觀理念，具體還要看中國企業(yè)的綜合能力如何、并購目的如何以及并購企業(yè)的期許狀況如何等，各個中國企業(yè)需根據(jù)自己的實際情況量身定做發(fā)展規(guī)劃，確保并購公司的管控模式緊跟總體發(fā)展戰(zhàn)略及國際化進程，同時打造屬于自己的國際型管理團隊，然后確保與之配套的制度及手段跟進，最終形成閉環(huán)控制。只有這樣，才有可能實現(xiàn)預(yù)期的并購目標，才能使海外資產(chǎn)持續(xù)創(chuàng)造價值！