□ 唐 越

一、零售業(yè)務(wù)的現(xiàn)狀和存在的問題

（一）同業(yè)競爭日益加劇，優(yōu)質(zhì)客戶分流嚴重。隨著商業(yè)銀行“資產(chǎn)業(yè)務(wù)競爭同質(zhì)化，負債業(yè)務(wù)競爭無序化，中間業(yè)務(wù)競爭差異化，業(yè)務(wù)流程競爭高效化，服務(wù)手段競爭個性化，經(jīng)營環(huán)境競爭白熱化”的“六化”現(xiàn)象，同業(yè)競爭進入新階段，越是經(jīng)濟發(fā)達的地域競爭越劇烈，機構(gòu)不斷增多，創(chuàng)新日益加快，手段更趨多元。如高郵市，全市金融機構(gòu)已達15家、營業(yè)網(wǎng)點122個，出現(xiàn)“僧多粥少”現(xiàn)象，營銷拼搶客戶的競爭呈現(xiàn)白熱化，各行紛紛降低準入門檻，不計成本挖客戶，哪怕是一般的客戶都會出現(xiàn)多家銀行競爭，客戶向銀行融資選擇余地較多，流動性較大，致使農(nóng)行的許多優(yōu)良客戶分流他行，農(nóng)行的傳統(tǒng)優(yōu)勢產(chǎn)品也處于邊緣化，制約了零售業(yè)務(wù)的發(fā)展。

（二）經(jīng)營觀念陳舊，跟不上新時代、新要求。部分基層行片面認為零售業(yè)務(wù)就是網(wǎng)點的事，將零售指標全部壓向網(wǎng)點，簡單從網(wǎng)點層面抓零售工作，將零售轉(zhuǎn)型等同于網(wǎng)點轉(zhuǎn)型，導(dǎo)致經(jīng)營格局、獲客層次、經(jīng)營效能低下，滿足不了客戶需求，抓不住主流市場和主流客戶。零售業(yè)務(wù)仍以銷售產(chǎn)品為主，而不是以經(jīng)營客戶、服務(wù)客戶為主。注重關(guān)注銷售了多少產(chǎn)品、完成多少指標任務(wù)、掙得多少計價工資，而不研究、不清楚主要的客戶群體在哪里、客戶在想什么、客戶有什么潛在的金融需求。

（三）立足局部眼前利益，缺乏全局統(tǒng)籌觀念。在同一區(qū)域內(nèi)，整體與局部發(fā)展、產(chǎn)品營銷與銀行、客戶利益分配關(guān)系上，常常會出現(xiàn)同一客戶多家基層行營銷競爭局面，各機構(gòu)各自為利益主體營銷，既浪費資源，又影響對外形象。盡管我們經(jīng)常說“以客戶為中心”，但在實際工作中由于受部門業(yè)績或階段性績效考核的影響，為做大業(yè)務(wù)多得益，出現(xiàn)了做客戶讓位于做業(yè)務(wù)現(xiàn)象，無形中損害了銀行利益與客戶利益。

（四）零售業(yè)務(wù)營銷隊伍尚未真正建立，營銷能力不足。目前農(nóng)行理財類業(yè)務(wù)的發(fā)展仍主要依靠渠道優(yōu)勢，而不是依靠專業(yè)的投資能力。客戶經(jīng)理、理財經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理隊伍建設(shè)不到位，缺乏能夠提供產(chǎn)品組合、提供最優(yōu)服務(wù)方案、為客戶創(chuàng)造價值的專業(yè)人才。營銷隊伍缺乏系統(tǒng)規(guī)范的培訓(xùn)，缺少先進的營銷理念，尚未形成完善成熟的營銷體系。對營銷人員的考核激勵機制存在缺陷，具體表現(xiàn)在對營銷人員重使用、輕培訓(xùn)，重負面懲罰、輕正向激勵，重指標下達、輕績效輔導(dǎo)，未能有效調(diào)動營銷人員的積極性。

（五）獲客方式單一，線上獲客能力不強。零售業(yè)務(wù)仍主要依靠網(wǎng)點“零打碎敲”，系統(tǒng)性、源頭性的項目不多，批量獲客能力不強，通過網(wǎng)點自然增長發(fā)卡拓展的客戶仍占80%以上，客戶營銷方式方法落后。面對商業(yè)活動在線化、金融服務(wù)移動化、服務(wù)準入大眾化的新變化，農(nóng)行線上業(yè)務(wù)發(fā)展不足，線上獲客能力比較低，還未充分發(fā)揮線上業(yè)務(wù)成本低、體驗好的優(yōu)勢，需要進一步抓住信息化時代的機遇，加快線上業(yè)務(wù)發(fā)展，真正實現(xiàn)線上線下融合，推進新技術(shù)與零售業(yè)務(wù)深度融合。

二、新時代下農(nóng)行零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型發(fā)展策略

（一）轉(zhuǎn)變經(jīng)營理念。從單純“做產(chǎn)品”向“做客戶”轉(zhuǎn)變?？蛻羰堑谝簧a(chǎn)力，客戶在、陣地在，可持續(xù)發(fā)展的源泉在。有了客戶才有零售業(yè)務(wù)發(fā)展的基礎(chǔ)，滿足客戶不斷持續(xù)、不斷增長、不斷提升的金融需求才是真正的銷售。必須立即轉(zhuǎn)變經(jīng)營理念，摒棄“做一筆業(yè)務(wù)就是為了拿一筆計價工資”的思想，始終以客戶為中心，始終圍繞客戶的需求，不斷豐富產(chǎn)品功能、提升服務(wù)水平，為客戶創(chuàng)造價值，實現(xiàn)零售業(yè)務(wù)的可持續(xù)發(fā)展。應(yīng)認識到只有真正優(yōu)質(zhì)的客戶才能帶來更高的價值創(chuàng)造，營銷策略在優(yōu)質(zhì)客戶上應(yīng)有所偏重，例如：加強貴賓客戶維護，特別是私行、高端個人客戶維護拓展，為貴賓客戶設(shè)計差異化的服務(wù)，健全貴賓客戶增值服務(wù)體系，讓高端客戶真正享受農(nóng)行差異化、專屬化的服務(wù)。

（二）轉(zhuǎn)變經(jīng)營方式。從以網(wǎng)點經(jīng)營為主向分層經(jīng)營、專業(yè)化經(jīng)營、特色化經(jīng)營轉(zhuǎn)變。進入新時代，零售業(yè)務(wù)發(fā)展格局發(fā)生根本性變化，客戶體量更大、層次更高，選擇更加多元，單純依靠網(wǎng)點營銷維護遠遠不夠，零售業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型必須是全方位、立體化的轉(zhuǎn)型。要更加注重零售業(yè)務(wù)的可持續(xù)發(fā)展，必須“跳出零售看零售”，在堅守防控風(fēng)險的底線前提下，改變?nèi)恐笜藟合蚓W(wǎng)點的做法，加快推進農(nóng)行分層經(jīng)營、專業(yè)化經(jīng)營和特色化經(jīng)營，建立與完善零售客戶項目化外拓分層經(jīng)營機制，推動分支行直營直銷，發(fā)揮農(nóng)行整體優(yōu)勢，共同推動零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。

（三）優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)，注重人才培養(yǎng)。零售業(yè)務(wù)人人都能做，人人都能出彩。必須加快客戶經(jīng)理、理財經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理隊伍建設(shè)，壯大隊伍、優(yōu)化結(jié)構(gòu)。一方面，加強一線人員的培訓(xùn)，定期舉辦技術(shù)練兵比賽，營造“比學(xué)趕超”的濃厚氛圍，提高柜員的業(yè)務(wù)水平。對一線柜員實施等級管理，嚴格執(zhí)行柜員上崗標準，將業(yè)務(wù)量、客戶滿意度評價等作為柜員評價的主要指標，并與績效工資掛鉤，推動網(wǎng)點服務(wù)水平的整體提升，以適應(yīng)并滿足客戶多樣化的金融需求。另一方面，勇于突破現(xiàn)有勞動組合的瓶頸，進一步通過科技和流程解放人，將解放的人員充實到零售客戶經(jīng)理隊伍，徹底改變以交易性、操作性工作為主的局面，全面提升基層一線營銷能力，推動業(yè)務(wù)操作型向全員營銷轉(zhuǎn)變。同時，優(yōu)化績效管理，堅持精神激勵與物質(zhì)激勵相結(jié)合，規(guī)范計價工資體系，建立統(tǒng)一的全員績效考核系統(tǒng)，加大對優(yōu)秀員工的獎勵，不讓“干事者”流汗又流淚，激發(fā)員工干事創(chuàng)業(yè)的熱情。

（四）推動網(wǎng)點轉(zhuǎn)型，優(yōu)化網(wǎng)點布局。網(wǎng)點功能上，要從“贏在大堂”向“贏在市場”轉(zhuǎn)變。以“業(yè)務(wù)和客戶增長”為最終目標，推進網(wǎng)點業(yè)務(wù)流程再造，通過改進網(wǎng)點管理和業(yè)務(wù)流程實現(xiàn)“方便銀行管理”到“方便客戶需求”的根本性改變，實現(xiàn)以“客戶服務(wù)體驗”來贏得市場和客戶。堅定不移推進網(wǎng)點智能化輕型化工作，要確保輕型化網(wǎng)點客戶和業(yè)務(wù)均有所增長，邊際產(chǎn)出有所提升，人均增量指標好于轉(zhuǎn)型前。將解放出來的人員開展外拓營銷，進一步提升網(wǎng)點的價值創(chuàng)造能力和綜合營銷服務(wù)能力。以重新找準定位為關(guān)鍵，推動全功能網(wǎng)點、輕型化網(wǎng)點、城區(qū)網(wǎng)點、鄉(xiāng)鎮(zhèn)網(wǎng)點找到清晰的市場，找到確定的客群，找到自己的業(yè)務(wù)定位。不繼續(xù)走“零打碎敲”的老路，重新定位主流市場、主流客戶，根據(jù)周邊市場、社區(qū)的特點，開展針對性、特色化的服務(wù)，提升市場競爭力，一張藍圖干到底。

（五）依托科技，實現(xiàn)線上線下服務(wù)一體化。新時代下，銀行獲客難題的解決之道是在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下尋求更高效的獲客渠道和營銷方式，但絕非簡單粗暴的將線下網(wǎng)點關(guān)停而開展純線上獲客，線上線下各有優(yōu)勢，應(yīng)依托科技，實現(xiàn)線上線下服務(wù)一體化。一方面，加強頂層設(shè)計，做好戰(zhàn)略布局，以金融科技構(gòu)建農(nóng)行的可持續(xù)核心競爭力，推動零售業(yè)務(wù)的發(fā)展。另一方面，要加快線上產(chǎn)品開發(fā)，豐富線上融資、移動金融、“惠農(nóng)e通”等互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的應(yīng)用場景，利用新技術(shù)重塑零售業(yè)務(wù)的客戶體系、渠道體系、產(chǎn)品體系，創(chuàng)新零售業(yè)務(wù)金融供給方式。圍繞客戶需求，以互聯(lián)網(wǎng)科技為支撐，打通線上線下服務(wù)邊界，實施專業(yè)化營銷，依托功能強的掌銀等產(chǎn)品提升客戶體驗，讓金融服務(wù)更加隨時隨地隨心、高效便捷安全，以其特有的優(yōu)勢，吸引更多的客戶，進一步增強主動獲客能力。

在新時代下，農(nóng)業(yè)銀行只有準確把握零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的方向和目標，在經(jīng)營理念、經(jīng)營方式等方面作出顛覆性變革，才能順應(yīng)經(jīng)濟新常態(tài)，實現(xiàn)零售業(yè)務(wù)質(zhì)量變革、效率變革、動力變革，形成農(nóng)行零售業(yè)務(wù)新的競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)由零售大行向零售強行的轉(zhuǎn)型。