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      如今,經(jīng)銷商選擇廠家的標(biāo)準(zhǔn)變了

      2018-02-28 20:01:32
      銷售與市場·管理版 2018年2期
      關(guān)鍵詞:一線品牌壓貨能帶

      有品牌,能帶貨,不再是經(jīng)銷商選產(chǎn)品的主要指標(biāo)。

      前不久,一名經(jīng)銷商朋友來訪,聊天中說到對廠家的看法,我認(rèn)為總結(jié)得挺好,他把廠家分為以下幾類(大意如此,非原話):

      第一類:品牌不錯,勢頭不錯,但就是壓貨厲害。

      臨期品侵蝕利潤,沒錢賺?,F(xiàn)在跑路的經(jīng)銷商,要么投資失敗,要么就是被壓貨壓垮的。

      壓貨有多厲害?有的白酒廠家的壓貨要幾年才能消化完。

      現(xiàn)在臨期品的損失,至少有一半。有的臨期品甚至超過銷量的10%。而處理臨期品,就要低價。

      處理給消費者,肯定擾亂價格;處理給門店,他們按正常價格銷售,但因為優(yōu)先銷售臨期品,正常的貨又變臨期品了。

      因為門店銷售臨期品利潤高,所以有些門店專銷臨期品,門店得利,經(jīng)銷商沒錢賺。

      這類企業(yè),雖然銷量大,但占用資金量大,沒利潤。過去能帶貨,現(xiàn)在無所謂。廠家的目標(biāo)固然實現(xiàn)了,經(jīng)銷商的利益關(guān)注不夠。

      第二類:品牌不錯,銷量封頂。因為缺乏新品,所以廠家急于變現(xiàn)利潤。

      因為要保銷量,所以費用高,長期在門店做陳列,長期做推廣,現(xiàn)在導(dǎo)購員都下鄉(xiāng)了。要求經(jīng)銷商墊支費用,報銷周期長。有的廠家甚至把利潤包干給區(qū)域經(jīng)理。這樣的品牌,未來銷量肯定下滑。

      很多小品類的老大,現(xiàn)在處于這種情況。品類到頂,突破品類很難。

      這類企業(yè),未來沒什么出路。過去能帶貨,現(xiàn)在無所謂。

      第三類:有品牌,有新品,有銷量,適度壓貨,有利潤。這樣的廠家很少,但還是有。因為有品牌,所以能帶貨;因為有新品,所以有利潤;因為適度壓貨,所以占用資金少,臨期品少。這樣的產(chǎn)品,做起來有勁。

      第四類:二、三線品牌,有利潤,要推廣,銷量不大。過去是雞肋,現(xiàn)在普遍增長。

      分析完了廠家的類型,經(jīng)銷商朋友問我:怎么重新整合廠家?

      下面是我的觀點:

      現(xiàn)在的市場環(huán)境發(fā)生了很大變化,過去的產(chǎn)品組合方式不再適用,比如用品牌產(chǎn)品帶貨的方式,再比如二、三線品牌的地位發(fā)生了變化。所以,經(jīng)銷商選擇廠家和產(chǎn)品的方式也要跟著變。

      第一,重新認(rèn)識一線品牌

      有品牌,能帶貨,不再是經(jīng)銷商選產(chǎn)品的主要指標(biāo)。沒有利潤還要占用資金的品牌,不做也罷。而且,現(xiàn)在的環(huán)境也不是非得做一線品牌不可,與過去不一樣了。

      經(jīng)銷商特別要警惕一類企業(yè)——有規(guī)模但沒勢能的企業(yè)。這類企業(yè)看起來不錯,其實沒有未來。

      不能賺錢的品牌,不論多大都不要做了。近幾年,很多大品牌招商困難,就是如此。當(dāng)然,經(jīng)銷商至少還需要有一個一線品牌,最好是有品牌、有新品、有利潤的品牌。

      一線品牌分?jǐn)偝杀?,掌握話語權(quán),還是非常有必要的。

      第二,快速抓住有勢能的新品類

      現(xiàn)在有些新品牌,特別是互聯(lián)網(wǎng)新營銷做得好的企業(yè),別看現(xiàn)在規(guī)模小,但有勢能。有勢能就會發(fā)展迅速。

      而且,經(jīng)銷商要想不落后,就要盯著互聯(lián)網(wǎng)新營銷做得好的企業(yè),做它們的代理商。廠家做大了,經(jīng)銷商一定會跟著做大。

      廠家掌握了新營銷手段,經(jīng)銷商在代理中就能夠?qū)W會。做旁觀者是學(xué)不會的。

      這類企業(yè),一定要在剛露出苗頭的時候就抓住,等它形成氣候就晚了。

      第三,盤活二、三線品牌

      這才是真正關(guān)鍵的。

      二、三線品牌,過去是雞肋。它們的弱點是品牌,現(xiàn)在品牌和影響力其實在下降,因為廠家的普遍進(jìn)步,底線也安全。非名牌產(chǎn)品也很安全,消費者對非名牌的信心在增強。

      二、三線品牌的銷量肯定趕不上一線品牌,但利潤肯定不錯。關(guān)鍵是能否盤活。

      經(jīng)銷商無力改變二、三線品牌的品牌力,但完全可以盤活。盤活的關(guān)鍵是人。

      所以,我建議,讓經(jīng)銷商的骨干與老板合作,對二、三線品牌實行內(nèi)包,讓骨干做“二老板”,重點做二、三線品牌,讓二、三線品牌成為贏利的源泉。

      這樣做有幾個好處:

      1.經(jīng)銷商的骨干多數(shù)已經(jīng)在做管理,不在一線,這是一個損失。

      2.讓骨干成為“二老板”,調(diào)動他們的積極性特別重要,他們的積極性很容易變成銷量。

      3.盤活二、三線品牌,首先要盤活關(guān)鍵人,骨干就是關(guān)鍵人。

      4.盤活了二、三線品牌,骨干與老板都有利潤。

      在B2B成為大勢的情況下,大品牌必然與B2B戰(zhàn)略合作,長尾的小品牌更是B2B整合的優(yōu)勢,誰會做二、三線品牌,就成為B2B環(huán)境下經(jīng)銷商生存能力的考驗。

      因為二、三線品牌一定需要人員推廣,單靠平臺很難完成訂單。凡是對人有依賴的,平臺替代的難度就比較大。

      編輯:

      王 玉 289360562@qq.comendprint

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