文/張建龍

財(cái)務(wù)共享在物理上要實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)的集中，集中是共享的雛形。必須要達(dá)到業(yè)財(cái)?shù)娜诤?、流程的圍壁，需要進(jìn)行業(yè)財(cái)一體化的建設(shè)，包括對(duì)數(shù)據(jù)的融合和規(guī)劃。

作為國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)行業(yè)開展財(cái)務(wù)共享較早的企業(yè)，合生創(chuàng)展集團(tuán)于2010年提出“前臺(tái)經(jīng)營(yíng)，后臺(tái)服務(wù)”的管理戰(zhàn)略，同時(shí)由于業(yè)務(wù)快速增長(zhǎng)，無法快速植入財(cái)務(wù)管理模式，管理成本上升，風(fēng)控難度加大。在此背景下，合生創(chuàng)展積極探索新的財(cái)務(wù)管控模式，以達(dá)到易于復(fù)制的目的，財(cái)務(wù)共享中心應(yīng)運(yùn)而生。

財(cái)務(wù)共享中心戰(zhàn)略定位

合生創(chuàng)展集團(tuán)對(duì)財(cái)務(wù)管線的工作非常重視，2006年已經(jīng)開始使用財(cái)務(wù)管控型的系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了所有區(qū)域公司的核算、支付、收款業(yè)務(wù)的全部集中。隨著區(qū)域集中，集團(tuán)也相應(yīng)建立了全國(guó)性的集中機(jī)構(gòu)，甚至是多種跨財(cái)務(wù)多種專業(yè)的服務(wù)機(jī)構(gòu)。2008年成立了支付中心、客戶服務(wù)中心；2009年，支付中心從區(qū)域性轉(zhuǎn)為全國(guó)性的專項(xiàng)付款集中管理中心，集團(tuán)董事局提出了建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的想法。

開始共享建設(shè)前，集團(tuán)已有四百多家企業(yè)，涉及八個(gè)行業(yè)，范圍從廣東擴(kuò)展到全國(guó)。集團(tuán)在2009年已經(jīng)感覺到，隨著更快速地進(jìn)入更多元的行業(yè)和區(qū)域，核心、高端、綜合能力強(qiáng)的財(cái)務(wù)人員更加稀缺。為了解決好企業(yè)快速發(fā)展和財(cái)務(wù)人才稀缺的矛盾，就提出了要做共享建設(shè)的思路，并在2010年成立三人籌備組進(jìn)行籌建。

經(jīng)過7年的建設(shè)、運(yùn)營(yíng)及不斷改進(jìn)，截至目前，財(cái)務(wù)共享中心能夠?yàn)槿瘓F(tuán)的地產(chǎn)、物業(yè)、基建、酒店、餐飲等近10個(gè)業(yè)務(wù)板塊提供財(cái)務(wù)核算、資金支付、報(bào)表編制、費(fèi)用報(bào)銷、經(jīng)營(yíng)分析、財(cái)務(wù)信息化建設(shè)、稅務(wù)政策審核、人才培養(yǎng)、管理咨詢等服務(wù)，覆蓋700+家公司。

最初，我們對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的定位是做高價(jià)值的財(cái)務(wù)服務(wù)，比如說資金共享、財(cái)務(wù)核算共享等一系列共享服務(wù)。現(xiàn)在，集團(tuán)對(duì)財(cái)務(wù)共享中心提出了更高的期望，包括對(duì)外提供商業(yè)化服務(wù)，比如提供咨詢服務(wù)、人才培養(yǎng)等。目前的財(cái)務(wù)共享中心包括合生財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)中心、珠江人壽財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)中心和廣東耀正財(cái)務(wù)咨詢管理公司三個(gè)部分，業(yè)務(wù)涵蓋18個(gè)行業(yè)、6個(gè)集團(tuán)、1000多家財(cái)務(wù)組織，提供了內(nèi)部銀行資金支付共享、核算共享（費(fèi)用、合同等的審核、核算、上市報(bào)表）、稽核共享等服務(wù)。

建設(shè)周期的核心要點(diǎn)

合生創(chuàng)展集團(tuán)的財(cái)務(wù)共享建設(shè)可以劃分為三個(gè)階段（如圖1所示）。第一階段是共享萌芽與籌備（2006-2010年）。推進(jìn)管理集中、組織集中，將“重項(xiàng)目、地區(qū)統(tǒng)籌、集團(tuán)協(xié)調(diào)”的管理模式，轉(zhuǎn)變?yōu)槿趸?xiàng)目的模式；建立全國(guó)重大付款的支付中心，區(qū)域集中、獨(dú)立的收款、簽約、合同一體化中心，形成財(cái)務(wù)核算及經(jīng)營(yíng)集中中心的模式；建立統(tǒng)一財(cái)務(wù)信息化平臺(tái)，統(tǒng)一全集團(tuán)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)核算統(tǒng)一管理。同時(shí)，提出財(cái)務(wù)共享理念并開始籌備建設(shè)。

第二階段是由成本中心向利潤(rùn)中心轉(zhuǎn)型（2011-2014年）。財(cái)務(wù)共享服務(wù)1.0，在2010年底開始共享的建設(shè)，經(jīng)過1年的時(shí)間完成共享管理體系、組織架構(gòu)、人員配備及系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，逐步接收各集團(tuán)業(yè)務(wù)；財(cái)務(wù)共享服務(wù)2.0，在2011-2012年，完成全集團(tuán)業(yè)務(wù)接收，不斷完善業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)及影像一體化信息平臺(tái)的建設(shè)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)集中管控；財(cái)務(wù)共享服務(wù)3.0，在2013-2014年，逐步擴(kuò)大財(cái)務(wù)共享中心的服務(wù)范圍，覆蓋財(cái)務(wù)核算、資金支付、報(bào)表編制、費(fèi)用報(bào)銷、經(jīng)營(yíng)分析、財(cái)務(wù)信息化建設(shè)、稅務(wù)政策審核等，為集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管控提供有力支持。

圖1 財(cái)務(wù)共享建設(shè)時(shí)間軸

第三階段是共享商業(yè)化運(yùn)營(yíng)（2014年-至今）。建立內(nèi)部虛擬收費(fèi)結(jié)算模式，根據(jù)集團(tuán)董事經(jīng)營(yíng)結(jié)算管理的要求，內(nèi)部部門作為利潤(rùn)中心進(jìn)行考核，實(shí)行多勞多得，財(cái)務(wù)共享虛擬市場(chǎng)化運(yùn)營(yíng)模式，對(duì)內(nèi)提供更高價(jià)值更滿意度的服務(wù)，并進(jìn)行虛擬收費(fèi)結(jié)算，為真正對(duì)外的商業(yè)化運(yùn)營(yíng)打基礎(chǔ)；推進(jìn)商業(yè)化運(yùn)營(yíng)，在財(cái)務(wù)共享中心下正式成立商業(yè)化運(yùn)營(yíng)中心，開始對(duì)外拓展業(yè)務(wù)，包括管理咨詢、企業(yè)內(nèi)訓(xùn)、人才培養(yǎng)、信息化項(xiàng)目實(shí)施等。以品牌打造和人才培養(yǎng)為重點(diǎn)，推進(jìn)人才結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型、人的知識(shí)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型，提升財(cái)務(wù)人員綜合能力。

業(yè)財(cái)一體化的管控邏輯

做財(cái)務(wù)共享物理上要實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)的集中，集中是共享的雛形，如果不能集中或者是集中后還需要投入更多的人力物力和成本，那就不是一個(gè)好的平臺(tái)。

首先要集中、不增加成本。這里的成本不是指信息化成本而是指工作的成本。財(cái)務(wù)共享必須要達(dá)到業(yè)財(cái)?shù)娜诤?、流程的圍壁，需要進(jìn)行業(yè)財(cái)一體化的建設(shè)，包括對(duì)數(shù)據(jù)的融合和規(guī)劃。所謂規(guī)劃就是指數(shù)據(jù)在應(yīng)在的程序出現(xiàn)，防止出現(xiàn)數(shù)據(jù)的重復(fù)和錯(cuò)亂。接口和流程體系需要全流程管控，避免用傳統(tǒng)的思維規(guī)劃信息化。財(cái)務(wù)動(dòng)作要自己完成數(shù)據(jù)全部來源與業(yè)務(wù)，進(jìn)行業(yè)財(cái)一體化。要對(duì)原有的數(shù)據(jù)進(jìn)行規(guī)劃，先規(guī)劃數(shù)據(jù)再考慮系統(tǒng)，進(jìn)行信息化規(guī)劃首先要滿足核算、支付。接口需要慢慢擴(kuò)大，規(guī)劃不能一下子做全，初期規(guī)劃太全面或動(dòng)作太大，就需要太多部門的配合，削弱了推進(jìn)效率。初期規(guī)劃需要做一個(gè)適合當(dāng)前的財(cái)務(wù)管控、共享規(guī)劃，這個(gè)規(guī)劃可以不斷迭代上升。

圖2 集團(tuán)財(cái)務(wù)管理平臺(tái)

共享首先要達(dá)到數(shù)據(jù)的集中和圍壁，所以必須清楚數(shù)據(jù)源在哪。拿財(cái)務(wù)管控來說，首先要規(guī)劃資金收付的總體管控要求，針對(duì)不同業(yè)務(wù)板塊的收支逐步打通。業(yè)財(cái)?shù)娜诤闲枰鸩酱蛲ǖ綐I(yè)務(wù)的最前端，最終實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)在做賬而非財(cái)務(wù)在做賬，通過財(cái)務(wù)對(duì)業(yè)務(wù)的動(dòng)作進(jìn)行管控（如圖2所示）。

在業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)一體化建設(shè)的關(guān)鍵點(diǎn)上，首先要整體規(guī)劃，不要只是滿足核算、支付來設(shè)計(jì)，做到既要有高度又要有階段性、全局性，數(shù)據(jù)要來源于業(yè)務(wù)，并確保實(shí)時(shí)和準(zhǔn)確。要明確的是，業(yè)財(cái)一體化最終目的是要服務(wù)于業(yè)務(wù)。開展服務(wù)就要將業(yè)財(cái)一體化的觸角延伸到對(duì)業(yè)務(wù)動(dòng)作的管控，避免業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)出錯(cuò)。越高級(jí)的業(yè)財(cái)一體化越要加強(qiáng)對(duì)數(shù)據(jù)源頭的邏輯控制。

共享中心價(jià)值及未來趨勢(shì)

隨著合生創(chuàng)展集團(tuán)業(yè)務(wù)的快速擴(kuò)張，集團(tuán)公司數(shù)量增加了近一倍。由于財(cái)務(wù)共享的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，財(cái)務(wù)人員數(shù)量并沒有隨著業(yè)務(wù)的拓展而大幅增加。并且，隨著財(cái)務(wù)共享管理的日趨成熟、信息化建設(shè)不斷完善、人員素質(zhì)不斷提升，共享可以有效支撐集團(tuán)業(yè)務(wù)的增加，快速接收新業(yè)務(wù)。財(cái)務(wù)共享中心為集團(tuán)帶來的價(jià)值如下：

第一，通過財(cái)務(wù)共享的建設(shè)，統(tǒng)一了集團(tuán)財(cái)務(wù)信息化平臺(tái)，統(tǒng)一了適用于全集團(tuán)的會(huì)計(jì)科目體系，梳理了集團(tuán)集中核算、集中支付等管理制度，并將管控要點(diǎn)、業(yè)務(wù)流程嵌入信息化系統(tǒng)的建設(shè)中，實(shí)現(xiàn)規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化管理；

第二，梳理業(yè)務(wù)管控要點(diǎn)，如資金支付安全管理、資金計(jì)劃管控、費(fèi)用預(yù)算管控、主數(shù)據(jù)管控等，并融入到共享信息化平臺(tái)的建設(shè)，實(shí)現(xiàn)了主數(shù)據(jù)統(tǒng)一管控、資金支付雙重復(fù)核、資金計(jì)劃自動(dòng)管控、費(fèi)用預(yù)算自動(dòng)管控等，有效提升了風(fēng)險(xiǎn)管控的水平；

第三，共享的建立，促進(jìn)了財(cái)務(wù)職能的分工，專業(yè)的人做專業(yè)的事，發(fā)揮財(cái)務(wù)共享的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，減少了重復(fù)崗位，降低了財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)成本。

第四，工作簡(jiǎn)單化、標(biāo)準(zhǔn)化、流程化；分工更細(xì)，為從事更高質(zhì)量管理活動(dòng)打好基礎(chǔ)。將財(cái)務(wù)人員從繁瑣的常規(guī)業(yè)務(wù)中解脫出來，從事更高價(jià)值的工作活動(dòng)。

從財(cái)務(wù)共享本身的發(fā)展趨勢(shì)來看，未來的財(cái)務(wù)共享一定是一種全業(yè)務(wù)、全流程的共享，涵蓋應(yīng)收、應(yīng)付、資金、費(fèi)用、資產(chǎn)、總賬和稅務(wù)等方方面面，是業(yè)財(cái)稅一體化的共享。隨著信息技術(shù)的不斷發(fā)展，未來的共享會(huì)是一種智能共享，通過機(jī)器來代替人工完成很多重復(fù)性、交易性的工作，極大地提高工作效率。這也意味著共享需要轉(zhuǎn)型，除了不斷提升對(duì)內(nèi)的服務(wù)質(zhì)量、效率及滿意度，還要考慮商業(yè)化的拓展，這也是我們共享中心未來發(fā)展的重要方向。