中建六局：海外基礎設施項目高效實施

文/白 楠 徐玲芝

隨著全球經(jīng)濟形勢深刻變化、挑戰(zhàn)頻發(fā)、風險日益增多，中國提出了秉持共商、共建、共享原則的“一帶一路”倡議，為世界經(jīng)濟發(fā)展貢獻了中國智慧，而“一帶一路”沿線各國基礎設施發(fā)展不平衡，互聯(lián)互通水平較低，推進“一帶一路”建設將優(yōu)先帶動大批鐵路、公路、港口、能源等跨境項目的建設，基礎設施互聯(lián)互通將是“一帶一路”建設的優(yōu)先領域。

改革開放40年來，中國取得了舉世矚目的發(fā)展成就，是目前世界上唯一一個具備完善工業(yè)體系的國家，得力于“中國制造”性價比的優(yōu)勢和質(zhì)量的不斷提升，使得我國的材料和設備在國際工程項目上具有很強的競爭力。

而中國企業(yè)長期積極參與海外基礎設施建設，以“聯(lián)合艦隊”形式抱團出海開拓海外市場，形成了強大的海外事業(yè)平臺和品牌優(yōu)勢。

隨著中國經(jīng)濟發(fā)展，形成了基礎設施建設龐大的市場，使得中國成為基礎設施修建能力最好的國家，在基礎設施方面豐富的建設經(jīng)驗鍛造了專業(yè)優(yōu)勢明顯的施工能力、技術能力和管理能力，更儲備了大量的基礎設施領域?qū)I(yè)人才。在橋梁、高速鐵路、軌道交通等領域形成了全球競爭優(yōu)勢。

文萊淡布隆大橋

哈薩克斯坦輕軌項目首件開澆儀式

一、“一帶一路”基礎設施建設存在的問題

（1）項目管理人才

目前，海外項目管理人才總量不足，會語言、懂技術、精管理、具備國際化經(jīng)驗觀念的中高級管理人才十分匱乏，存在技術能力強，綜合管理素質(zhì)還未與國際接軌的情況。

（2）勞務資源

隨著我國人民生活水平的提高，國內(nèi)勞務價格大幅攀升，我國在國際工程承包市場上的勞動力數(shù)量和價格優(yōu)勢已不復存在，而目前與我們合作的國際勞務分包資源相對匱乏。

（3）物資設備供給

“一帶一路”沿線部分國家經(jīng)濟基礎薄弱，用于基礎設施建設的物資及設備極其匱乏，而基礎設施項目對機械裝備要求較高，需要大量依靠進口。

（4）標準差異

在國際上較多應用歐美標準體系的情況下，推行中國標準難度較大，對西方規(guī)范和標準的理解還不深刻。

（5）其他影響

海外基礎設施項目投資大、管理程序復雜、線路長、周期長、專業(yè)化程度高、風險高、不同國別差異大，存在政局、經(jīng)濟、匯率、金融形勢走向等風險，且普遍環(huán)保要求高，生態(tài)環(huán)境保護措施苛刻，對管理能力要求高。

二、優(yōu)化國際人才管理體系

完善國際業(yè)務人才規(guī)劃，打造具有國際視野、精通國際業(yè)務、擁有國際溝通協(xié)調(diào)能力和較強國際競爭力的人才隊伍，結合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標和國際業(yè)務轉(zhuǎn)型升級特點，合理配置人才資源。海外項目人員配置包括本國化、屬地化、全球化三種模式。

核心管理人員本國化。重視國際人才培養(yǎng)，建立有利于海外人才脫穎而出、充分施展才能的選人用人機制，將國際人才職業(yè)生涯規(guī)劃與企業(yè)發(fā)展、個人能力提升、職位晉升等相結合。推進高層次復合型人才的培養(yǎng)，通過招聘和內(nèi)部流動選拔優(yōu)秀海外人才，引導優(yōu)秀的自有員工走出國門，并常態(tài)化招聘有海外從業(yè)經(jīng)歷的成熟人才，重點考慮留學生、在中國的外國留學生；實施海外百人工程，選調(diào)5%～10%的后備干部到海外任職，并進行長期跟蹤培養(yǎng)；嘗試建立“服役”制度，輪流選派符合條件的員工前往海外項目工作，以每個項目的施工周期為工作年限，期滿后返回國內(nèi)；或以掛職交流、委培的形式派往海外項目工作。堅持國際人才選拔任用優(yōu)先原則，將國際人才職業(yè)生涯規(guī)劃與公司發(fā)展、個人能力提升與崗位晉升相結合，優(yōu)先提拔優(yōu)秀國際人才到領導崗位和重要崗位工作。

其次，對屬地國需要資格認證的崗位和對外協(xié)調(diào)的崗位，以及部分技術人員和操作人員可以采取屬地化原則處理。與海外當?shù)氐恼畡趧硬块T、代理機構建立合作關系，借助當?shù)氐娜肆Y源，實現(xiàn)項目人員的優(yōu)化配置。

還要以國際視野把握人才使用要求，符合國際慣例，形成不拘一格的國際化人才使用模式。優(yōu)化項目人員組成結構，在周邊國家挑選有豐富涉外項目經(jīng)驗的管理人員或聘用高素質(zhì)的外籍管理人員，以外管外。

通過自主用工、專業(yè)化自主用工、專業(yè)勞務公司管理、使用第三國勞務、聘用專業(yè)人士等諸多方式實現(xiàn)中外雇員的合理配置，降低人工成本，突破當前的人力資源瓶頸。

同時建立科學合理的國際化績效考核體系，建立分層考核體系，激勵員工，吸引人才。分析各類人員的需求，運用平衡計分法等多種考核方法，分類分層考核；對不同崗位的人員以不同的獎勵制度進行激勵，并結合各種柔性薪酬措施如帶薪休假、保險、輪休、探親等關懷項目人員。推行責權利統(tǒng)一的管理模式。實行多勞多得的分配制度，提高員工的工作積極性，對不認真履行合同內(nèi)容人員，一律劃入黑名單庫。

三、創(chuàng)新勞務組織模式

面對國內(nèi)勞動力價格優(yōu)勢消失且當?shù)胤职Y源非常有限的情況，傳統(tǒng)的總分包模式在海外弊端較多，通過創(chuàng)新項目施工組織管理模式，確立了主體工程自營+勞務分包+當?shù)貙I(yè)分包的施工組織模式，采用屬地用工+國際化用工的組合方式，發(fā)揮了當?shù)貙I(yè)分包進場快的優(yōu)勢，前期臨建工程、附屬工程、進場通道及地質(zhì)勘探發(fā)包給當?shù)胤职?；項目部采購專用大型機械設備并配備操作人員，勞務分包具體負責施工；采用架子隊模式，以國內(nèi)熟練技術工人帶領印、巴工人作業(yè)，既保證了質(zhì)量、降低了用工成本，又規(guī)避了用工風險。

四、實現(xiàn)物資設備國際化高效配置

設備物資采購費用一般占到整個項目成本50%～60%，直接影響工程的質(zhì)量、安全、成本及工期，是海外項目重要管理內(nèi)容之一。根據(jù)海外項目實際情況要超前進行物資設備策劃，延伸集采鏈條，集中采購采取邀請招標、議標、詢價和單一來源采購的，實行預招標，加強供應商管理，建立服務保障體系，優(yōu)化采購程序，實現(xiàn)戰(zhàn)略采購，對采購工作進行專業(yè)化管理，建立集約型的科學工程設備物資采購體系，同供應商建立起面向未來的伙伴關系，提高企業(yè)核心競爭力。根據(jù)采購地點不同，一般分為國內(nèi)采購、屬地采購和國際采購。

攜手中國企業(yè)“走出去”，抱團出海，化解國內(nèi)剩余產(chǎn)能并享受中國制造的產(chǎn)品優(yōu)勢、技術優(yōu)勢、價格優(yōu)勢。與國內(nèi)高端裝備制造企業(yè)、大型物資生產(chǎn)企業(yè)及知名航運企業(yè)組成聯(lián)合艦隊，發(fā)揮各方優(yōu)勢，與各領域合作伙伴共享發(fā)展機遇，以“利益共享、風險共擔”為基礎，積極打造參與國際競爭新優(yōu)勢，為業(yè)主提供“中國式”服務，形成各方共贏的良好局面。

部分物資設備實現(xiàn)屬地化采購，符合所在國利益，帶動當?shù)亟?jīng)濟發(fā)展，創(chuàng)造就業(yè)，但應充分地進行市場調(diào)研，了解當?shù)匦星?，與所在國中資企業(yè)商會合作，共享信息和服務平臺，打通采購鏈條。由于海外是賣方市場，價格波動較大，而我們的項目規(guī)模大、工期緊，開工后會迅速造成當?shù)刭Y源的短缺，應判斷形勢盡快鎖定價格，預備出一定的采購資金，縮短采購決策流程。

同時還要建立全球采購系統(tǒng)，利用國際經(jīng)濟發(fā)展梯度落差和稅收政策差異實現(xiàn)國際化采購，要熟悉國際采購規(guī)則，制定對策降低采購成本，實現(xiàn)資源配置國際化。

五、高標準實施項目管理

（1）創(chuàng)新驅(qū)動、技術引領，推行中國標準走出去

加大技術研發(fā)和創(chuàng)新，不斷打造海外道路橋梁、鐵路、軌道交通的專業(yè)優(yōu)勢，樹立專業(yè)品牌形象，以技術創(chuàng)新引領海外市場開拓；熟悉歐美標準，設立海外設計技術中心，加強深化設計能力；大力推行中國標準走出去，利用投資項目采用中國標準，積極參與國際標準制定和推進標準互認。

（2）以人為本，著力構建海外安全管理體系

秉持海外項目安全管理標準“孰高就孰”的原則，采用以企業(yè)相關安全生產(chǎn)制度為基礎，所在國相關安全法律法規(guī)要求為標準，建立符合實際的項目安全生產(chǎn)管理制度、標準。針對不同國別編寫《海外項目安全管理指導書》，采用當?shù)卣Z言制作安全圖冊，在安全理念、安全教育，事故預防等方面進行宣貫。

（3）以綠色施工促海外項目可持續(xù)和諧發(fā)展

“一帶一路”基礎設施項目具有線路長、施工建設對環(huán)境影響大、環(huán)保要求高、生態(tài)保護措施嚴格等特點。施工企業(yè)是“一帶一路”綠色化建設的實施主體，是實現(xiàn)綠色施工的關鍵和核心，要充分調(diào)動和發(fā)揮企業(yè)在生態(tài)環(huán)保中的積極性、自主性。

以科學管理與施工技術進步雙輪推動海外基礎設施產(chǎn)業(yè)綠色化發(fā)展。建立健全綠色施工管理體系，制定嚴格的管理制度，責任職責層層分配，實施動態(tài)管理，建立綠色施工評價體系是綠色施工管理的基礎和核心，制訂切實可行的綠色施工技術措施則是綠色施工管理的保障和手段。

六、注重風險防控，建立健全國際風險防控體系

以事先防范和過程控制為主，事后救濟和善后處理為輔，加強制度建設，強化程序管理，健全監(jiān)控機制，提高防控水平。

重視項目風險全過程管理。做好投標時的商務調(diào)查，認真進行合同評審，在項目實施時，密切關注宏觀環(huán)境和微觀條件的變化，對政治法律風險、金融財稅風險、經(jīng)營管理風險、商務合同風險和技術質(zhì)量風險等各類風險進行認真分析和識別，制定可行的風險防范措施，切實有效地控制、規(guī)避各種風險。

在商務風險防范層面，提升工程合同簽約和執(zhí)行過程控制能力；在經(jīng)濟風險防范層面，掌握業(yè)主融資能力，關注國際金融走向，提高風險防患能力；融合“贏得值”技術應用、提升工程進度和工程成本風險控制能力；強化采購過程風險防范力度、提升海外項目采購過程風險控制能力。

充分利用保險，有效防范在建項目境外政治、商業(yè)風險。重視對境外安全和突發(fā)事件的管理，建立健全突發(fā)事件的應急預案，提升突發(fā)事件應對處置能力。

七、踐行企業(yè)責任，融入當?shù)匕l(fā)展，促進屬地深耕

“一帶一路”是一條互尊互信之路，更是一條合作共贏之路。習近平總書記指出，“一帶一路”建設秉持的是“共商、共建、共享”原則，不是封閉的，而是開放包容的；不是中國一家的獨奏，而是沿線國家的合唱。建筑企業(yè)在“走出去”的過程中，面對不同國家、不同民族的文化差異，既要考慮自身文化優(yōu)勢，又要考慮所在國別文化特點，在堅持屬地化經(jīng)營的過程中，不斷加強文化溝通，促進文化融合，不僅要“走出去”，而且要“走進去”。不僅僅是簡單的參加公益活動，更要在合作共贏中同沿線國家實現(xiàn)共同發(fā)展，分享中國經(jīng)濟發(fā)展的紅利。

要堅定文化自信，弘揚中華優(yōu)秀傳統(tǒng)文化和企業(yè)核心價值觀，充分尊重東道國文化習俗、尊重外籍員工的宗教信仰；自覺維護企業(yè)良好的對外形象，打造國際品牌，形成推動企業(yè)國際業(yè)務發(fā)展的強大動力。

推進“一帶一路”建設，文化認同是基礎，政治互信是目標，基礎設施互聯(lián)互通是紐帶?！耙粠б宦贰毖鼐€國家大多是新興經(jīng)濟體和發(fā)展中國家，基建需求龐大，開展互利合作的前景廣闊，為央企走出去提供了廣闊的發(fā)展空間。在今后一段時期內(nèi)，央企的海外投資將掀起一波高潮，如何高效實施“一帶一路”倡議下海外基礎設施項目建設，是央企站穩(wěn)海外市場的前提和基礎，如何走好海外基礎設施項目管理之路，仍然需要我們不斷地探索與思考。

在平臺建設方面，打造“大海外”業(yè)務協(xié)同平臺，搭建市場平臺、融資平臺、項目平臺、資源配置平臺和風險控制平臺，發(fā)揮走出去的協(xié)同作用。

在創(chuàng)新商業(yè)模式方面，打造“投建運”全產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢，樹立長期可持續(xù)發(fā)展的經(jīng)營理念，由基礎設施承包商向城市運營商轉(zhuǎn)變。整合全產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢，逐步轉(zhuǎn)型升級為“投建運”一體化企業(yè)，進一步發(fā)揮我們在資源整合方面的優(yōu)勢，打通從投資、融資、建設管理到運營整條產(chǎn)業(yè)鏈，實現(xiàn)對項目全生命周期、全產(chǎn)業(yè)鏈的掌控，注重高附加值的規(guī)劃設計、投融資和運營等環(huán)節(jié)，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈向高端領域延伸，提升綜合服務水平是企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的必然選擇。