張振花 王南 李力 張茗程 |文

有色金屬行業(yè)企業(yè)普遍存在著管理人才與專業(yè)技術人才較難區(qū)分的現(xiàn)象。如何設計兩類人才的晉升通道，并且在設計過程中應注意哪些問題，一直是我國有色金屬行業(yè)企業(yè)人力資源領域的難點問題。本文從幾個維度出發(fā)，分析了兩類人才的不同特點，以及在設計與執(zhí)行中的注意事項，辨析了不同方式的特性，認為“雙通道”的選擇與使用要根據(jù)客觀條件，靈活加以運用。希望能為廣大有色企業(yè)分析相關問題，設計晉升通道提供參考。

進入新世紀，我國有色金屬工業(yè)實現(xiàn)了較快地發(fā)展。但2008年后，有色金屬工業(yè)長期積累的結構性產(chǎn)能過剩、市場供求失衡等深層次矛盾和問題逐步顯現(xiàn)。為此，國家采取了一系列著力推進供給側結構性改革的措施。隨著優(yōu)化存量、引導增量、主動減量，促進行業(yè)技術進步，擴大應用等推動有色金屬工業(yè)調結構、促轉型、增效益措施的積極推進，行業(yè)發(fā)展逐漸回暖。

近十年市場“過山車”般的波動，使越來越多的有色金屬行業(yè)企業(yè)認識到：轉型升級，提升創(chuàng)新能力對未來發(fā)展至關重要。人才是創(chuàng)新的基礎，筑牢創(chuàng)新根基，首先需要發(fā)揮在創(chuàng)新過程中起到主導作用的廣大專業(yè)技術人員的作用。

形勢嚴峻，時間緊迫，但有色金屬行業(yè)企業(yè)普遍缺少對專業(yè)技術人員隊伍成長通道的細致研究。實際上，絕大多數(shù)專業(yè)技術人員在承擔研究、開發(fā)、設計測試的技術責任同時，還或多或少身兼管理的職責，是否應該在企業(yè)中建立管理與技術完全分開的雙晉升通道？這個問題如同在兩根平衡木間設計的一場獨舞，孰重孰輕，困擾著很多企業(yè)。本文擬對這種現(xiàn)象進行分析，對管理人員與專業(yè)技術人員晉升通道進行簡要分析，希望能夠為企業(yè)實際專業(yè)技術人員管理提供幫助。

是設計問題還是執(zhí)行問題？

有色金屬行業(yè)企業(yè)普遍存在著員工“千軍萬馬”過獨木橋的現(xiàn)象，即無論員工開始身處何崗位，是管理崗也好、是技術崗、技能崗也罷，最終都會走到管理崗的一條成長通道上來。對此，很多企業(yè)做了大量工作，出臺了一些具體管理辦法，想?yún)^(qū)分三類人才的晉升通道。對于技能人才隊伍，往往相對容易分離，最終也可以形成一條獨立的晉升通道，能取得較理想的效果。但是對于管理人才與專業(yè)技術人才，則較難區(qū)分，往往達不到預期。

圖1

例如，一種典型的設計是“Y”形的通道，見圖1，這種設計的初衷是，員工從企業(yè)基層干起，自員工發(fā)展到一定階段后，原則上分開管理與技術崗位“雙通道”，兩個通道間可以互通，但崗位職責必須明確，一個員工要么選擇做管理，要么選擇做技術，不能兼而有之。在實際運用中，技術崗經(jīng)常有名無實，甚至逐漸消亡，不是具有行政職務的人員兼職了技術崗，就是技術崗位僅是為一些人員提供同等工資待遇，他們主要做的其實是管理方面的工作。

對此，我們不禁要問，是雙通道的設計思想出了問題，還是在實際的貫徹落實中出了問題？這里，我們從人才內在屬性能力維度、精力維度以及人才外部因素通道設計和通道執(zhí)行四個方面進行分析。

圖2 人才素質結構新冰山模型

能力維度——管理人員與技術人員的能力素質要求

管理人才，要對團隊目標的達成負直接責任。他需要掌握一定的管理知識，管理一定范圍的預算和資源，運用計劃、組織、協(xié)調、監(jiān)控等手段，帶領團隊達到組織目的。

專業(yè)技術人才，要求具備較多專業(yè)知識，能夠解決相關業(yè)務領域具體問題，為直接創(chuàng)造價值崗位提供支持，或者直接面對產(chǎn)品（含服務），能夠解決產(chǎn)品（含服務）在研究、開發(fā)、設計、測試及生產(chǎn)過程中的具體問題。

專業(yè)技術人才與管理人才的工作任務有明顯不同，在實踐中，“技而優(yōu)則管”似乎已經(jīng)成為一條不成文的規(guī)則，“院士校長”、“教授官員”等現(xiàn)象屢見不鮮。這種由“技術”轉“管理”的做法可能會在損失出色專業(yè)技術人員的同時換來了不稱職的管理者。

華中科技大學曾對我國管理和技術兩種崗位的勝任力特征進行了調查分析，結合其他研究，筆者得出以下主要結論。

第一，專業(yè)技術人員和管理人員勝任特征的共性表現(xiàn)在：自信、主動性、成就導向、創(chuàng)新意識與能力、責任心、學習能力、溝通、團隊合作等8個勝任特征要素，占專業(yè)技術人員模型要素總數(shù)的53%和管理人員模型要素總數(shù)的50%。

成就導向屬于動機的范疇，自信、責任心屬于個性特質的范疇，主動性屬于自我概念的范疇，創(chuàng)新意識與能力、學習能力、溝通、團隊合作等屬于素質的范疇。也就是說，兩類人員勝任特征上的共性要素全部是冰山模型（見圖2）“水面以下”的部分。這就為專業(yè)技術人員向管理人員轉崗提供了理論基礎，互通是可行的。

第二，專業(yè)技術人員和管理人員勝任特征模型在要素層面上的差異，主要表現(xiàn)在兩個方面：一方面，解決問題的能力、堅韌性、分析式思維、概念式思維、關注質量與程序、專業(yè)知識與技能、信息尋求能力，這7個要素是專業(yè)技術人員勝任特征模型強調而管理人員模型淡化的；另一方面，戰(zhàn)略決策能力、計劃能力、客戶導向、正直誠信、發(fā)展下屬、管理相關知識、影響力、團隊領導，這8個要素是管理人員勝任特征模型強調而專業(yè)技術人員模型淡化的。例如，專業(yè)知識與技能相對于管理崗，隨著管理職位的升高而要求逐漸減低，對于技術崗，則恰恰相反，層級越高要求越高。

專業(yè)知識與技能、管理相關知識、解決問題、信息尋求、分析式思維、解決問題、計劃、發(fā)展下屬等8個要素基本可歸入冰山模型中知識、技能兩類范疇，這些較容易習得；戰(zhàn)略決策、客戶導向、影響力、團隊領導等4個要素基本可歸入冰山模型中社會角色和自我概念兩類范疇，這些采用科學的、正確的培訓方法，通過一定時間的訓練也是有可能獲得；而堅韌、正直誠信則可歸入人格特質的范疇，這通常是很難改變的。

第三，專業(yè)技術人員和管理人員最顯著的差異體現(xiàn)在“自我效能”和“領導力”這兩個因子上。揭示了這兩類人員最根本的區(qū)別：專業(yè)技術人員要取得優(yōu)秀績效在大多數(shù)情況下，只需要提高自身自信心、通過學習提高自身解決問題的能力，主動工作、遇到困難時不輕易放棄即可。而作為一名優(yōu)秀的管理人員，必須具備出色的領導力，即不僅要做好自己的事情，還要能夠領導他人，通過自身的影響力、團隊領導能力、發(fā)展他人的技巧和強烈的成就自己及他人的欲望讓他人做到更好。

兼任維度——魚和熊掌可否兼得

縱觀古今，大凡做出突出成績的人才，無不是熱愛本職、潛心研究、追求卓越、勇于創(chuàng)新的人。一個人的精力畢竟是有限的，“一心不能二用”，魚和熊掌難以兼得，這意味著，一個人很難同時將管理與技術研究兩件性質完全不同的工作做到極致。單從這一點來說，雙通道的設計更符合要求。

除了人的精力局限影響因素外，人才的不同類型也會對人才的使用產(chǎn)生重要的影響。人才類型劃分方法較多，這里我們采用最常見的劃分，可以將人才劃分成I型、T型和π型三種類型。

I型人才：屬于專家型人才。表現(xiàn)為個人能力非常強，但能力范圍相對較窄。

T型：屬于系統(tǒng)性人才。表現(xiàn)為個人能力有一定深度，并有一定的廣度。

π型：屬于管理型或復合型人才。表現(xiàn)為個人具有一種以上的專業(yè)技能，同時又具備一定管理技能的人。

從人才劃分類型來看，人才有著他的崗位適合范圍，把一個I型某技術方面專家用在管理崗位上，必將是人企雙方一次痛苦的經(jīng)歷。同樣，讓一個π型人才僅僅工作在管理或是專業(yè)技術研究某一專項領域上，也不能最大限度地挖掘他的個人潛能，這樣的安排，往往會使π型人才感覺未受到充分重用，同時企業(yè)也會降低工作效率，將一個人有能力承擔的工作變?yōu)槎嗳?，且增加溝通的成本。僅從這一點來看，對于某些人才發(fā)展應采用單通道，某些人才則也可采用跨通道。

設計中應注意外部因素

綜上所述，對管理人才與技術人才的晉升通道的設計應加強分析，密切聯(lián)系實際，不宜簡單照搬。那么在本企業(yè)的晉升通道的設計中，都需要注意哪些方面呢？

1.企業(yè)的規(guī)模

日本著名跨國公司“松下電器”的創(chuàng)始人，被人稱為“經(jīng)營之父”的松下幸之助在論述企業(yè)管理時曾說：“當員工100人時，我必須站在員工前面以身作則，發(fā)號施令；當員工1000人時，我必須站在員工中間，請求他們鼎力相助；當員工10000人時，我只有站在員工后面，運籌帷幄即可；如果員工幾萬人時，我必須雙手合十，以拜佛的虔誠之心來領導他們。”這段話形象地描繪了一個管理者在不同企業(yè)規(guī)模下扮演角色的變化。

同樣，企業(yè)規(guī)模對人才管理模式設計會有直接的影響，你不可能要求不到100人的小企業(yè)，去養(yǎng)活一批天天只管鉆研技術，不用過問和參與生產(chǎn)及管理的專業(yè)技術人才隊伍。當企業(yè)到達一定規(guī)模，現(xiàn)場技術支撐足夠的情況下，則必將產(chǎn)生一批以產(chǎn)品創(chuàng)新、技術創(chuàng)新以及重大技術改造等為主要工作任務的研究開發(fā)人員，此時需要考慮為他們設計獨立晉升通道。

2.企業(yè)發(fā)展的階段

企業(yè)在不同的發(fā)展階段，對人才隊伍結構的要求也是不一樣的，企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期，人力資源往往處于“能人”戰(zhàn)略階段，企業(yè)發(fā)展更主要的依靠“關鍵人才”，企業(yè)需要的人員不一定很多，但對人的要求很高，最好是多面手，具有能獨當一面、支撐一個業(yè)務或一個部門的能力。在這時，實行雙通道設計，會大大降低工作效率，限制“能人”知識、技能的發(fā)揮，影響企業(yè)發(fā)展。當企業(yè)發(fā)展到“轉型升級期”的時候，管理模式多已成熟，維持產(chǎn)品的低成本已經(jīng)不能解決企業(yè)的實際發(fā)展問題，為保證科技創(chuàng)新的整體推進，形成包含領軍人才的專業(yè)技術人才獨立晉升通道至關重要。

3.企業(yè)的類型

企業(yè)的盈利模式密切影響著專業(yè)技術人才通道設計?？萍己坎桓叩膭趧用芗推髽I(yè)，管理肯定是第一位的，一切重要的人才必然會優(yōu)先使用在管理崗位上?？萍純?yōu)先的技術密集型企業(yè)，首先要保證技術的領先，一定要加強專業(yè)技術人才隊伍的管理，為他們量身打造成長的通道，關注雙通道，是這類企業(yè)必須面對的問題。

4.兩個通道的互通

兩個通道之間應該建立很好的對應關系，之間可以互通。一方面，可以修正人才類型發(fā)生的誤用；另一方面，也可以為在某一段時間集中人力抓某項突出的問題提供可能，例如，專業(yè)技術通道人才作為管理通道人才的一個后備力量，管理通道人才同時也作為專業(yè)技術通道人才的一個后備，在突發(fā)臨時性工作前聚合，在完成后回歸原序列。

5.資源分配能力

資源分配能力是造成雙通道設計執(zhí)行困難的另一個重要原因，中國的傳統(tǒng)觀念是只有具有行政管理職務，才能調動各類資源。這就造成專業(yè)技術通道的人員常常缺少實權，地位雖高，但做試驗，要資金，安排實習等都需要多種手續(xù)，煩瑣而效率低下。因而應在雙通道設計時，為專業(yè)技術通道人才崗位配套與職責對應的權利，簡化調動資源的審核手續(xù)。

執(zhí)行中應注意哪些問題

雙通道的難以落實除了與設計欠合理有關外，與執(zhí)行過程同樣密不可分。在實際執(zhí)行中應該注意以下方面。

1.改變觀念

“學而優(yōu)則仕”是中國傳統(tǒng)觀念，要想讓合適的人才走上合適的崗位，必須樹立正確的輿論導向，大力宣傳專業(yè)技術人才的業(yè)績成果，形成量才而用，哪個通道都可以創(chuàng)造輝煌業(yè)績的良好氛圍。

2.選材用才

“挑對了人，干成了事”，對于不同的人才類型，應該做到準確判斷區(qū)分，在發(fā)現(xiàn)誤用后要堅決果斷地進行調整，尤其是對I型人才的使用。在現(xiàn)實中，我們經(jīng)?？梢钥吹筋愃频睦樱缒硞€科研者A在某公司是“技術大神”，很受同事的敬佩、領導賞識。某日，領導決定升他為管理者，管理一個幾十人的團隊。A非常的興奮，更加努力的工作?？墒巧先尾痪?，他卻發(fā)現(xiàn)與人打交道和與科研設備器械打交道完全不同。員工越來越不滿，他疲于奔命，但是卻總是出問題。漸漸的，領導也很不滿，A君也很煎熬。造成這種問題的主要原因是，選材用才出現(xiàn)了錯誤。

3.長遠的規(guī)劃

企業(yè)雖然有不同發(fā)展階段，不同的階段有不同的側重，但對于一個人才來說，使用關系到他的整整一生，企業(yè)應明了自己的發(fā)展階段和未來發(fā)展趨勢，清晰確定告知專業(yè)技術人員未來的成長軌跡，哪些工作是暫時的，哪些工作是長期的，從而引導員工加強哪些方面的學習。

4.合理設定工作職能

人的類型不一樣，對工作職能的具體描述應該有動態(tài)的微調，我們不能事先只準備了一雙鞋，不管來人到底是多大的腳。因而，在崗位說明書中不宜描寫過細，要根據(jù)具體的員工，可以進行一定程度調整。例如，π型人才無論在哪一個通道上，都應可以適當參與另一個通道的事情。

科學鑒別

1.科學業(yè)績考核

沒有考核，既不能激發(fā)員工的工作熱情，也不能及時發(fā)現(xiàn)崗位使用的偏差。但在考核中，應注意發(fā)現(xiàn)員工其他方面的才能，在某些崗位做得不好，并不能說明其他崗位也一定不能勝任，不能輕易一棍子打死。在發(fā)現(xiàn)崗位不適合時，員工又的確具有潛質的情況下，應大膽提供轉崗機會。

2.測試員工類型

應盡快確定專業(yè)技術的人才類型，尤其是對新招聘員工和年輕的員工，提早確定發(fā)展方向，合理安排崗位。

3.從專業(yè)技術做起

管理者一點技術不懂顯然是不行的，尤其是與生產(chǎn)密切相關的基層崗位，但反之則不然，搞技術不一定非要懂管理。這樣，對新人培養(yǎng)不宜過早確定未來方向，可以都從專業(yè)技術干起，附帶提供一些管理性的工作，不斷觀察，不斷調整，最終再確定員工未來發(fā)展道路?？己藨妫绕鋵ι瞄L管理而不擅長技術的人員不要輕率地進行否定，從而產(chǎn)生誤判。

結論

專業(yè)技術人員與管理人員能力勝任模型中存在大量類似的深層次能力，為兩者崗位相互轉換提供了理論依據(jù)。

專業(yè)技術人員相比較，工作更獨立，更倚重個人解決問題能力，相反，管理人員必須具備領導力。

人才類型對人才通道選擇有很大影響，不能用錯I型人才，但要給π型人才足夠的舞臺。