利用全口徑預(yù)算加強房地產(chǎn)企業(yè)成本控制的實踐探索

張蕾

摘要：全口徑預(yù)算管理在當(dāng)前經(jīng)濟社會中對企業(yè)強化成本管理有著重要意義，房地產(chǎn)企業(yè)要提升自身生產(chǎn)經(jīng)營核心競爭實力，保障自身長遠的健康穩(wěn)定發(fā)展，有必要在全口徑預(yù)算管理角度加強投入，利用全口徑預(yù)算管理來強化自身成本控制能力。全口徑預(yù)算管理在大多房地產(chǎn)企業(yè)的應(yīng)用尚處初級階段，在實踐過程中存在一定的偏差和誤讀，但是在理論上而言，加強全口徑預(yù)算管理對房地產(chǎn)企業(yè)強化成本控制是具備積極意義的。本文以筆者個人觀點就房地產(chǎn)企業(yè)全口徑預(yù)算管理進行分析，并提出幾點實踐探索意見，以期有助于讀者管理參考之用。

關(guān)鍵詞：全口徑預(yù)算；房地產(chǎn)企業(yè)；成本控制

一、房地產(chǎn)企業(yè)在全口徑預(yù)算管理過程中存在的問題

房地產(chǎn)企業(yè)傳統(tǒng)的預(yù)算管理制度在現(xiàn)代化經(jīng)濟社會中難以精細化控制其生產(chǎn)經(jīng)營成本，也就難以達到企業(yè)管理精細化需求，故房地產(chǎn)企業(yè)開始對全口徑預(yù)算管理進行深入地學(xué)習(xí)和應(yīng)用探索，在參與實踐過程中筆者發(fā)現(xiàn)存在以下問題：

（一）部門和工作者參與積極性較低

全面預(yù)算管理與傳統(tǒng)預(yù)算管理的區(qū)別在于全面性，而全面性體現(xiàn)在房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算管理過程中全部門、全員參與，但是在實際工作中筆者發(fā)現(xiàn)，全口徑預(yù)算管理工作仍然是停留在傳統(tǒng)預(yù)算管理模式之下。目前房地產(chǎn)企業(yè)全口徑預(yù)算僅由財務(wù)部門編制和核算，在實踐工作中沒有切實的指導(dǎo)意義，預(yù)算的編制雖然遵循預(yù)算編制要求，但是各部門在編制和報送本部門預(yù)算計劃時，僅針對上面預(yù)算計劃進行適當(dāng)修訂即報送財務(wù)部門，缺乏對預(yù)算期內(nèi)工作的前瞻性考量，這樣編制的預(yù)算在整體的方向上存在偏差。各部門和部門內(nèi)工作人員對全口徑預(yù)算不重視和不關(guān)注的主要原因在于房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算計劃權(quán)威性較低，預(yù)算執(zhí)行過程中依據(jù)實際情況對預(yù)算計劃調(diào)整次數(shù)過多，且缺乏責(zé)任制度，及時實際收支與報送的預(yù)算計劃存在較大偏差，經(jīng)過多次預(yù)算調(diào)整之后仍存在實際差距的事項并不會問責(zé)到具體責(zé)任人，而對預(yù)算計劃編制和完成情況較好的部門也不會有績效考核獎勵，使得房地產(chǎn)企業(yè)部門和員工在全口徑預(yù)算管理過程中的積極性和關(guān)注度不高，也就給全口徑預(yù)算奠定了一個較差的基礎(chǔ)。

（二）全口徑預(yù)算監(jiān)督管理及控制薄弱

目前我國房地產(chǎn)企業(yè)在全口徑預(yù)算管理過程中存在一個普遍的誤區(qū)，就是將全口徑預(yù)算管理的管理中心放在預(yù)算計劃地編制和匯總上，而忽視了在實際執(zhí)行過程中地控制與結(jié)論分析。全口徑預(yù)算管理難以實現(xiàn)有效地控制，客觀原因在于房地產(chǎn)企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中預(yù)算涉及數(shù)據(jù)來源廣泛，影響預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)督管理的變量因素過多，信息承載量過大，對數(shù)據(jù)的歸類整理和分析難度較高，且房地產(chǎn)企業(yè)不同項目所在地所面臨的具體生產(chǎn)經(jīng)營情況存在差異，難以套用固定的生產(chǎn)經(jīng)營管理策略，預(yù)算計劃的執(zhí)行自然也就沒有固定章法可循，預(yù)算的執(zhí)行和監(jiān)督管理難以實現(xiàn)有效控制，使得全口徑預(yù)算管理難以全面把控，最終導(dǎo)致全口徑預(yù)算管理僅能停留在工作表象之上，難以實現(xiàn)預(yù)期管理價值。主觀原因是由于我國部分房地產(chǎn)企業(yè)出于全口徑預(yù)算管理的初級階段，管理層對于全口徑預(yù)算管理的指示停留在宏觀角度，而中基層管理人員對于全口徑預(yù)算管理相關(guān)理念理解并不通透，其中還要與管理層意志相結(jié)合，難度自然有所提升。財務(wù)工作者雖然對預(yù)算管理的接受程度較高，但是由于財務(wù)部門人力資源限制和部門權(quán)限限制，難以對其他部門和項目進行具體指導(dǎo)，管理人員在摸索過程中自然難以避免步入歧途，強制在當(dāng)前環(huán)境中對預(yù)算執(zhí)行進行監(jiān)管和控制，并執(zhí)行預(yù)算績效考核制度會引起各部門和工作者的反抗情緒，這也就導(dǎo)致當(dāng)前房地產(chǎn)企業(yè)全口徑預(yù)算管理停留在表象。

二、房地產(chǎn)企業(yè)強化全口徑預(yù)算管理意見

房地產(chǎn)企業(yè)實施全口徑預(yù)算管理，在三方面應(yīng)該進行著力建設(shè)，一是基于企業(yè)自身生產(chǎn)經(jīng)營實際和戰(zhàn)略目標(biāo)構(gòu)建全口徑預(yù)算管理體系，預(yù)算部門既要與各部門和項目部相聯(lián)系，又要保證一定的獨立性；二是構(gòu)建全員參與預(yù)算管理的企業(yè)氛圍，形成全口徑預(yù)算管理的約束環(huán)境，營造全口徑預(yù)算管理企業(yè)文化；三是打造適合企業(yè)全口徑預(yù)算管理的基礎(chǔ)，以數(shù)據(jù)指標(biāo)庫等信息化管理模塊為預(yù)算管理的貫徹和執(zhí)行提供依據(jù)。

（一）完善全口徑預(yù)算管理制度，構(gòu)建全口徑預(yù)算管理體系

房地產(chǎn)企業(yè)全口徑預(yù)算管理在理論上分為四類，分別是圍繞著銷售、利潤、成本和現(xiàn)金流為核心的全口徑預(yù)算管理模式，房地產(chǎn)企業(yè)要控制自身生產(chǎn)經(jīng)營成本，必須圍繞著成本費用全口徑預(yù)算管理理論進行規(guī)劃和安排，結(jié)合其他三種預(yù)算管理模式形成符合企業(yè)特色的綜合、系統(tǒng)預(yù)算管理體系。房地產(chǎn)企業(yè)要控制自身成本，以往在房地產(chǎn)項目設(shè)計施工圖時就進行成本的量化，并以之為依據(jù)制定出預(yù)算計劃草案，完善后在項目施工之處進行預(yù)算分解，以時間為指導(dǎo)在橫向上分解時點預(yù)算指標(biāo)，以預(yù)算責(zé)任部門為縱向分解成本責(zé)任預(yù)算指標(biāo)，橫縱結(jié)合形成二維的預(yù)算分解體系，以之強化房地產(chǎn)企業(yè)成本控制能力。在全口徑預(yù)算管理中，房地產(chǎn)企業(yè)除了要針對項目部門進行細化的預(yù)算管理，還要針對其他業(yè)務(wù)部門及后勤保障部門制定預(yù)算管理約束機制，將傳統(tǒng)生產(chǎn)經(jīng)營活動中針對項目設(shè)定的二維預(yù)算管理機制滲透至銷售、融資、采購等成本源頭部門，將房地產(chǎn)企業(yè)成本發(fā)生數(shù)據(jù)落實到具體責(zé)任部門，并在責(zé)任部門設(shè)置相關(guān)數(shù)據(jù)庫，作為全口徑預(yù)算管理制度基礎(chǔ)單元，統(tǒng)籌各基礎(chǔ)單元的預(yù)算管理計劃，為全口徑預(yù)算管理控制生產(chǎn)經(jīng)營成本奠定制度化基礎(chǔ)。

（二）構(gòu)建全員參與預(yù)算管理的企業(yè)氛圍

房地產(chǎn)企業(yè)全口徑預(yù)算管理的價值在于其全面性，在制度和體系完備的情況下，也要對預(yù)算計劃地執(zhí)行與監(jiān)督管理進行具體部署，落實主體責(zé)任是保障預(yù)算計劃得以有效實施的重要手段。以往房地產(chǎn)企業(yè)的預(yù)算責(zé)任主體僅落實到項目部或部門，往往不針對具體責(zé)任人設(shè)置績效考核計劃，而在發(fā)生預(yù)算執(zhí)行不達標(biāo)情形時，往往是采取法不責(zé)眾的態(tài)度蒙混過關(guān)。在全口徑預(yù)算管理中，要針對預(yù)算基礎(chǔ)單元制定標(biāo)準(zhǔn)成本定額管理體制，使成本的發(fā)生與控制更加準(zhǔn)確，在預(yù)算基礎(chǔ)單元中分清預(yù)算執(zhí)行的責(zé)任人，落實預(yù)算崗位責(zé)任到具體人員，并以預(yù)算基礎(chǔ)單元部門領(lǐng)導(dǎo)為中心進行績效考核，督促中基層管理人員積極領(lǐng)悟全口徑預(yù)算管理制度和預(yù)算計劃，以中基層管理人員為樞紐傳遞預(yù)算管理成本控制部署，將預(yù)算計劃分解成為本部門的具體約束制度，推動全員、全過程參加預(yù)算管理之中。

（三）打造適合企業(yè)全口徑預(yù)算管理的成本控制基礎(chǔ)

房地產(chǎn)企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中有著資金周轉(zhuǎn)期長、受國家政策性因素影響大、生產(chǎn)經(jīng)營內(nèi)容復(fù)雜和投資金額巨大的特點，也就使得房地產(chǎn)企業(yè)在全口徑預(yù)算管理中更重視對成本和現(xiàn)金流的動態(tài)控制。首先房地產(chǎn)企業(yè)在預(yù)算編制、執(zhí)行和分析過程中應(yīng)采取閉環(huán)管理，以成本管控形成激勵約束環(huán)境，全口徑預(yù)算管理地編制、執(zhí)行和監(jiān)督管理應(yīng)與預(yù)算基礎(chǔ)單元進行有效地對接和溝通，保證預(yù)算計劃的執(zhí)行不僅有基礎(chǔ)單元的自我控制，還要滲透著預(yù)算管理部門的外部控制以及部門間的互相約束控制。其中筆者認(rèn)為較為重要的就是在信息化模塊中建設(shè)成本信息數(shù)據(jù)庫，在預(yù)算基礎(chǔ)單元保障自身生產(chǎn)經(jīng)營活動得以正常運轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)上對其所需成本含量、單位價格指標(biāo)進行統(tǒng)計，將預(yù)算期內(nèi)相關(guān)指標(biāo)以數(shù)據(jù)形式錄入成本信息庫中，并依據(jù)實時市場信息對預(yù)算期內(nèi)成本數(shù)據(jù)進行前瞻性把控，依據(jù)以往成本數(shù)據(jù)做動態(tài)回顧對比，以信息化眼光和分析手段對成本目標(biāo)進行精細化測算。奠定房地產(chǎn)企業(yè)全口徑成本控制基礎(chǔ)，不僅要貫穿生產(chǎn)經(jīng)營活動成本發(fā)生始終，還要在預(yù)算基礎(chǔ)單元上實現(xiàn)全口徑，以短期戰(zhàn)略部署指導(dǎo)預(yù)算基礎(chǔ)單元具體活動和成本項目發(fā)生的二維管理，以長遠戰(zhàn)略目標(biāo)指導(dǎo)二維預(yù)算管理實現(xiàn)三維控制。

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（作者單位：華潤置地（北京）股份有限公司）