高端的管理靠文化，低端的管理靠制度。中國很多成功的公司講究情、義、禮。企業(yè)的最初階段一定要講情，否則沒有發(fā)展的空間，但是發(fā)展到一定程度以后，就要義來當(dāng)先。

我看過太多的悲劇，三個人一起創(chuàng)業(yè)，結(jié)果創(chuàng)業(yè)到一定程度以后鬧分家，都是因為卷入到情里面去了。

其實，分開是正常的，千萬不要為了留下誰而特意留下某一塊業(yè)務(wù)，留下和公司戰(zhàn)略完全不吻合的業(yè)務(wù)才是最可怕的。如果理念不能達(dá)成一致，離開并不是壞事，要當(dāng)斷則斷。

諸葛亮揮淚斬馬謖，這個案例告訴我們最重要的一點是，重要項目不要交給常勝將軍，而是要派有30%輸?shù)母怕实膶④?，因為這樣的將軍有敬畏之心。

常勝將軍沒有敬畏之心，馬謖就是一個常勝將軍，最后諸葛亮還派出了監(jiān)軍王平做他的副手，這也是失敗原因之一。

這件事情放在現(xiàn)代也是一樣的，諸葛亮派馬謖去做一件事情，結(jié)果還派了王平過來監(jiān)管，這樣就會出現(xiàn)矛盾。因為馬謖知道王平是董事長的人，要向諸葛亮匯報，自己拿他沒辦法。

馬謖要在山頂，而王平要在山下，完全兩個方向。王平密報諸葛亮又得不到回應(yīng)，結(jié)果兩個人吵得不可開交也沒有達(dá)成一致。在冷兵器時代，分一半人馬去山下守著，就有可能因為兵力分散而導(dǎo)致全軍覆沒，所以馬謖作為一個常勝將軍僅僅是一個學(xué)者。

企業(yè)在做關(guān)鍵抉擇的時候，衡量對與錯的是使命感、愿景、價值觀體系和擔(dān)當(dāng)?shù)穆氊?zé)。

我們公司內(nèi)部也有過好多這樣的爭論，很多產(chǎn)品都是在痛苦和爭吵之中誕生的，淘寶就是其中之一。

當(dāng)時我認(rèn)為淘寶是未來發(fā)展的一個趨勢，幫助中小企業(yè)解決問題就需要有足夠的消費者。但是公司里面一片反對之聲，大家都認(rèn)為馬云瘋了，那時候阿里巴巴的B2B剛剛存活下來。eBay易趣的市值達(dá)到七八百億美元，而我們公司加起來連一億人民幣都沒有，但是我認(rèn)為淘寶勢在必行。

很多人來找我談話，跟我說如果你要一意孤行的話，那我們就只好離開了。直到新聞發(fā)布會前的15分鐘，還有人在勸我，說公司很有可能死在我的利令智昏下，不過如果我要是真的決定做，他就跟我走下去。我認(rèn)為這樣的人還可以合作，威脅我要走的人就只能離開了。

淘寶這一仗確實驚險萬分，但是話說回來，組織出新，有些人才卻未必還能堪得大用，這樣的人總生活在昨天成功的路上，一個成功的人不愿意改變昨天成功的模式是很危險的。

公司里面最危險的就是永遠(yuǎn)成功的人，所以作為老板，你一定要將其放在兩個不成功的位置上，如果他把不成功的位置做起來，才能稱得上是人才。反過來，一個屢屢失敗的人，你也要進(jìn)行思考，如果是因為運氣不好，就要分配給他一個運氣好的位置。

老板還要考慮組織建設(shè)，人有問題，組織也很關(guān)鍵。制度和人同等重要，人手不足的時候，可以用組織補充，人手充足的話，就可以進(jìn)行更換。

就好比你有7只缸和4只蓋，全蓋上完全顧不過來，只有砸掉兩只缸。有些業(yè)務(wù)實在沒有優(yōu)秀的人進(jìn)行管理，就干脆關(guān)、停、轉(zhuǎn)，并減少業(yè)務(wù)數(shù)量，只有這樣才可以長久地運營下去。

（路景摘自《商界》圖/羅再武）