張建輝

（中國石化集團(tuán)國際石油工程有限公司，北京 100020）

2014年以來，國際原油價格斷崖式下跌并長期低位震蕩，全球石油石化產(chǎn)品需求增長放緩，世界主要產(chǎn)油國對石油工業(yè)尤其是上游開采業(yè)的投資大幅下降。為尋求新的利潤增長點，實現(xiàn)石油工程業(yè)務(wù)的可持續(xù)發(fā)展，必須加大國際石油工程市場開拓力度，發(fā)揮財務(wù)管理的經(jīng)營管理核心作用。在“價值引領(lǐng)”下，加快海外財務(wù)管理向價值管理轉(zhuǎn)型，做大做強海外石油工程市場。

本文以中國石化集團(tuán)國際石油工程有限公司（以下簡稱“石油工程公司”）海外業(yè)務(wù)的發(fā)展歷程為基礎(chǔ)，深入分析海外財務(wù)統(tǒng)一管理的歷史背景、實踐及成效，結(jié)合現(xiàn)階段財務(wù)統(tǒng)一管理推進(jìn)過程中遇到的問題，就下一步深化財務(wù)統(tǒng)一管理，實現(xiàn)海外財務(wù)全面轉(zhuǎn)型提出自己的見解。

1 海外石油工程業(yè)務(wù)的發(fā)展歷程

2003年底，中國石化集團(tuán)公司組建國際石油工程有限公司（以下簡稱“國工”）。按照“統(tǒng)一旗幟、統(tǒng)一品牌、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一管理”的原則，對中國石油化工集團(tuán)公司（以下簡稱“集團(tuán)公司”）所屬各油田的海外工程項目進(jìn)行協(xié)調(diào)管理。2012年開始，集團(tuán)公司實施石油工程專業(yè)化重組上市，按照一體化管理、專業(yè)化經(jīng)營的要求，對海外石油工程業(yè)務(wù)管理體制進(jìn)行調(diào)整，組建中國石化石油工程公司，下設(shè)勝利工程、中原工程等6個地區(qū)公司和國工、地球物理等4個專業(yè)公司。2015年初，根據(jù)集團(tuán)公司要求，為進(jìn)一步完善海外管理體制機制，石油工程公司提出了海外實施全面統(tǒng)一管理的戰(zhàn)略部署，明確由國工代表石油工程公司統(tǒng)籌海外業(yè)務(wù)管理，承擔(dān)海外項目整體經(jīng)營責(zé)任。作為海外業(yè)務(wù)統(tǒng)籌管理的一項核心內(nèi)容，國工開始全面啟動和推行海外財務(wù)統(tǒng)一管理。

2 海外財務(wù)統(tǒng)一管理的歷史背景

2015年以前，由于管理體制等歷史原因，石油工程公司所屬各單位是海外石油工程項目的財務(wù)管理主體，負(fù)責(zé)其所屬海外項目的財務(wù)預(yù)算、會計核算、財務(wù)分析、資金管理等工作。國工則以境外機構(gòu)為管理單位，負(fù)責(zé)境外機構(gòu)的財稅支持、資金協(xié)調(diào)等工作。海外業(yè)務(wù)的財務(wù)管理總體呈現(xiàn)“核算主體分立、財稅管理分散、資金管理低效、風(fēng)險管控不足、人員統(tǒng)籌不夠”的局面。

2.1 海外會計核算體系不健全

1）海外會計核算缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)

由于海外業(yè)務(wù)的特殊性，集團(tuán)會計手冊對部分成本費用的歸集不夠明確，造成各地區(qū)（專業(yè)）公司的部分核算標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，財務(wù)數(shù)據(jù)橫向可比性差。一是會計核算口徑有差異，如對人工成本、清關(guān)費等歸集范圍存在差異；二是成本費用標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，如海外運費的攤銷年限、國內(nèi)下轉(zhuǎn)管理費標(biāo)準(zhǔn)等，均存在較大差異。

2）海外財務(wù)管理報表不完善

集團(tuán)公司會計集中核算系統(tǒng)中財務(wù)管理報表主要根據(jù)國內(nèi)業(yè)務(wù)特點設(shè)計，對海外業(yè)務(wù)的針對性不強，造成財務(wù)分析無法深入，影響海外項目評價和決策支持。

2.2 海外資金統(tǒng)籌管理亟待強化

1）內(nèi)部資金統(tǒng)籌機制不規(guī)范

受海外項目經(jīng)營權(quán)分立的限制，各境外機構(gòu)所屬項目部的資金通常無法統(tǒng)籌使用。海外各項目間的內(nèi)部資金統(tǒng)籌未形成統(tǒng)一的使用規(guī)則，嚴(yán)重影響了資金效益。

2）賬戶過多造成資金冗余

截至2017年底，石油工程公司在海外共開立各類銀行賬戶270多個。為加快資金周轉(zhuǎn)，促進(jìn)資金回流，降低資金風(fēng)險，集團(tuán)公司和石油工程公司對海外賬戶全面實行了資金限額管理。但由于賬戶數(shù)量眾多，造成的資金冗余總量不可低估。

3）資金風(fēng)險防控體系不健全

資金風(fēng)險主要包括賬戶風(fēng)險、匯付風(fēng)險、工程結(jié)算風(fēng)險、匯率利率風(fēng)險。資金風(fēng)險管控機制尤其是匯率風(fēng)險的預(yù)警、防范和應(yīng)對體系不夠完善，存在一定隱患。

4）保險管理未發(fā)揮整體優(yōu)勢

由于歷史原因，各地區(qū)（專業(yè)）公司海外項目資產(chǎn)保險、應(yīng)收款保險等保險業(yè)務(wù)由各地區(qū)（專業(yè)）公司分別在當(dāng)?shù)剞k理，未發(fā)揮集團(tuán)公司和石油工程公司的效益化統(tǒng)籌優(yōu)勢。

2.3 海外財稅監(jiān)管體系有待完善

1）海外財稅管理需要統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)

整個石油工程公司層面缺乏統(tǒng)一的海外財稅管理標(biāo)準(zhǔn)，尚未形成一套完備的財稅監(jiān)管體系。

2）財稅管理信息無法實時共享

境外財稅資料分別在各個境外機構(gòu)分散管理，未從整個石油公司層面對境外財稅信息進(jìn)行統(tǒng)一歸檔、實時共享。

3）財稅管理無法實現(xiàn)集中管控

分散管理嚴(yán)重制約了海外資源統(tǒng)籌和海外項目的規(guī)?；?、效益化發(fā)展，公司層面缺乏一套適合海外財稅集中管理的體系和管理平臺。

4）各類財稅風(fēng)險逐年加大

受所在國政治、經(jīng)濟(jì)、文化等經(jīng)營環(huán)境影響，境外機構(gòu)所在的各主要產(chǎn)油國資金、匯率、稅務(wù)等各類財稅風(fēng)險逐年加大，財稅風(fēng)險管控需進(jìn)一步強化。尤其是重大稅務(wù)稽查、抗辯等事項逐年增多。

2.4 海外財務(wù)人員管理未形成統(tǒng)籌合力

石油工程海外財務(wù)人員，分別由石油工程公司各相關(guān)單位派出，人員行政關(guān)系隸屬各單位，業(yè)務(wù)管理也僅限于本單位項目的財務(wù)業(yè)務(wù)。人員方面無法統(tǒng)籌使用，財務(wù)人員在境外機構(gòu)內(nèi)部未按照功能職責(zé)進(jìn)行統(tǒng)一分工，對外業(yè)務(wù)處理也各自為政，難以形成合力。造成了資源、效率的浪費。

3 財務(wù)統(tǒng)一管理的實踐與成效

2015年以來，圍繞石油工程公司戰(zhàn)略目標(biāo)，堅持“價值引領(lǐng)”，本著“效益優(yōu)先、整合資源、防控風(fēng)險、提升管理”的原則，國工統(tǒng)一制定海外財務(wù)統(tǒng)一管理方案，推行“統(tǒng)一會計核算、統(tǒng)籌海外資金、強化海外財稅管控，財務(wù)崗位整合”等財務(wù)統(tǒng)一管理措施，穩(wěn)步推進(jìn)了石油工程公司整體效益的最大化。

3.1 統(tǒng)一海外會計核算體系，為財務(wù)轉(zhuǎn)型奠定基礎(chǔ)

1）統(tǒng)一制定海外會計科目規(guī)范

以集團(tuán)公司會計核算手冊為基礎(chǔ)，深入調(diào)研海外項目業(yè)務(wù)實際，統(tǒng)一制定石油工程井筒、物探、地面三大專業(yè)的海外會計科目規(guī)范和費用標(biāo)準(zhǔn)，為海外會計統(tǒng)一核算打下了堅實基礎(chǔ)。

2）統(tǒng)一規(guī)范海外財務(wù)管理報表

結(jié)合海外業(yè)務(wù)實際，統(tǒng)一編制“單井成本分析表”“外幣匯兌損失表”等海外財務(wù)管理系列報表，納入集團(tuán)會計核算系統(tǒng)，為財務(wù)分析提供了精準(zhǔn)數(shù)據(jù)支持。

3.2 海外資金統(tǒng)籌管理，效益管理成效顯著

1）統(tǒng)籌內(nèi)部資金運作

在多個國家推進(jìn)資金池建設(shè)，制定內(nèi)部資金統(tǒng)籌規(guī)則，協(xié)調(diào)境內(nèi)外資金置換，促進(jìn)境外資金回流。近幾年來，通過多幣種流動資金置換、統(tǒng)籌還貸等方式，大幅節(jié)約了海外財務(wù)費用。

2）強化外幣匯率管理

針對多國貨幣貶值情況，加強匯率監(jiān)控。一是開展匯率政策研究。重點開展沙特里亞爾與美元脫鉤事項防范應(yīng)對、優(yōu)選合同幣種、跟蹤應(yīng)收款匯率損失等，全面降低和防范匯兌損失。二是強化所在國的匯率管控。構(gòu)建了自“匯率跟蹤、匯率分析、風(fēng)險預(yù)警”到“風(fēng)險應(yīng)對、常態(tài)管控”的匯率風(fēng)險管控體系并全面推行，海外項目匯兌損失大幅降低。

3）推行海外保險統(tǒng)籌管理

一是在科威特市場開展部分鉆機保險業(yè)務(wù)統(tǒng)一管理試點，充分利用中石化保險有限公司的集團(tuán)優(yōu)勢，2017年科威特市場海外保險費率下降26%，參與試點的十余部鉆機節(jié)約保費約300萬元，若在海外市場全面推行，統(tǒng)籌效益將相當(dāng)可觀。二是試點產(chǎn)融結(jié)合，統(tǒng)一協(xié)調(diào)中國出口信用保險公司，在哈薩克斯坦、玻利維亞等國家開展應(yīng)收款項保理試點，有效規(guī)避結(jié)算資金回收風(fēng)險。

3.3 構(gòu)建海外財稅監(jiān)管體系，財稅風(fēng)險得到有效管控

為適應(yīng)石油工程海外業(yè)務(wù)效益化、規(guī)模化發(fā)展的需要，按照“分級操作、集中管理、統(tǒng)一決策”的原則，構(gòu)建海外石油工程財稅監(jiān)管體系。依托該體系，開發(fā)海外財稅監(jiān)管信息系統(tǒng)，全面實施和推行“數(shù)據(jù)共享、數(shù)據(jù)分析、財稅管控、風(fēng)險監(jiān)管、工作指導(dǎo)”等五大系統(tǒng)平臺的建設(shè)，對外賬核算、資金結(jié)算、外幣匯率、稅務(wù)管理、風(fēng)險預(yù)警等重要財稅事項進(jìn)行節(jié)點控制，全程管控，海外財稅風(fēng)險得到有效管控。

3.4 試點財務(wù)崗位整合，推動財務(wù)人員職能轉(zhuǎn)型

在海外重點市場，試點財務(wù)人員崗位整合。強化“價值引領(lǐng)”，在原有財務(wù)崗位基礎(chǔ)上，分設(shè)“預(yù)算控制、資金統(tǒng)籌、財稅管控、綜合管理”等小組，積極履行“決策分析、預(yù)算預(yù)測、效益評價、資金統(tǒng)籌、稅務(wù)籌劃、風(fēng)險防控、控制評價、流程規(guī)范”等價值管理職能，推動海外財務(wù)人員向價值管理職能轉(zhuǎn)型。

4 海外財務(wù)統(tǒng)一管理中存在的問題

石油工程公司自2015年開始大力推行海外財務(wù)統(tǒng)一管理，通過構(gòu)建海外業(yè)務(wù)統(tǒng)一會計核算體系和海外財稅監(jiān)管體系、強化資金效益化統(tǒng)籌等，取得了顯著的階段性成果，但從目前海外財務(wù)管理實踐成果看，尚存在如下問題。

4.1 統(tǒng)一會計核算體系仍有待落實和完善

會計核算標(biāo)準(zhǔn)存在不嚴(yán)格執(zhí)行的現(xiàn)象。部分海外項目由于各種原因仍存在不嚴(yán)格遵守海外會計核算規(guī)范的現(xiàn)象；會計核算制度未隨著新業(yè)務(wù)的發(fā)生而及時更新，造成會計信息失真，影響了會計核算質(zhì)量。

4.2 資金管理的價值創(chuàng)造存在諸多空間

資金統(tǒng)籌尚未完全打破地區(qū)（專業(yè)）公司界限，海外資金池的功能、范圍尚需提升；籌融資手段單一、融資成本高。資金鏈籌資金融、保理、保險等有待進(jìn)一步探索和發(fā)展。

4.3 海外稅務(wù)管理的體系化建設(shè)相對滯后

海外各國稅務(wù)環(huán)境、稅務(wù)政策法規(guī)的復(fù)雜性、多變性，使得海外項目的稅務(wù)稽查問題不斷增多，對海外稅務(wù)管理的規(guī)范性、特殊性提出了更高的要求。

4.4 海外財稅風(fēng)險監(jiān)管體系有待完善

外幣匯率風(fēng)險、稅務(wù)稽查、稅務(wù)抗辯等財稅風(fēng)險防控體系還需在實踐中繼續(xù)檢驗，不斷完善。

4.5 財務(wù)團(tuán)隊建設(shè)未發(fā)揮最大合力

海外項目財務(wù)人員雖然在境外機構(gòu)通過崗位整合實現(xiàn)了統(tǒng)籌管理，但由于行政關(guān)系還保留在各地區(qū)（專業(yè)）公司，財務(wù)人員的統(tǒng)籌使用受到一定制約，海外財務(wù)團(tuán)隊難以發(fā)揮最大合力。

5 深化海外財務(wù)統(tǒng)一管理，推動財務(wù)管理向價值管理轉(zhuǎn)型的建議

海外財務(wù)管理的最終目標(biāo)，不是簡單的統(tǒng)一和集中，而是更好地創(chuàng)造價值。為此，必須從石油工程公司整體發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，推動海外財務(wù)管理向價值管理的創(chuàng)新轉(zhuǎn)型。建議在現(xiàn)階段及今后一個時期，海外財務(wù)統(tǒng)一管理的深化應(yīng)著力于如下幾方面。

5.1 建設(shè)財務(wù)共享模式下的海外會計核算體系

統(tǒng)一的海外會計核算體系是核算工作的基礎(chǔ)，是財務(wù)數(shù)據(jù)真實、決策支持可靠的保障，必須堅定不移地推行。現(xiàn)階段在繼續(xù)優(yōu)化、完善體系建設(shè)的基礎(chǔ)上，還應(yīng)順應(yīng)形勢和發(fā)展需要，踐行高效率、低成本的共享發(fā)展理念，實現(xiàn)會計核算向財務(wù)共享中心模式的轉(zhuǎn)移。

1）健全會計核算體系化建設(shè)

繼續(xù)大力推行會計核算標(biāo)準(zhǔn)化。自石油工程公司層面加大井筒、物探、地面建設(shè)等專業(yè)的會計核算標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行監(jiān)督和考評力度，全面推動會計核算規(guī)范化；不斷優(yōu)化核算流程，完善管理會計報表，持續(xù)健全海外會計核算體系建設(shè)。

2）海外會計核算向財務(wù)共享模式轉(zhuǎn)變

目前，石油工程公司正面臨前所未有的市場“寒冬期”，應(yīng)大力踐行財務(wù)創(chuàng)新轉(zhuǎn)型，將目前海外集中核算模式向財務(wù)共享模式轉(zhuǎn)變。按照“分步實施、穩(wěn)妥推進(jìn)”的原則，將石油工程海外項目的會計核算工作委托集團(tuán)公司財務(wù)共享中心集中處理。通過推行財務(wù)共享中心模式，一是可以提高效率、降低成本、創(chuàng)造價值；尤其是海外財務(wù)核算工作轉(zhuǎn)由國內(nèi)共享中心核算后，人工等成本將大幅降低。二是有利于海外統(tǒng)一會計核算標(biāo)準(zhǔn)的徹底推行。共享中心模式將打破各地區(qū)（專業(yè)）公司各種制約因素，實現(xiàn)海外會計核算和業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化，為預(yù)算分析、財稅管控、經(jīng)營決策等提供精準(zhǔn)的財務(wù)數(shù)據(jù)支持。

實施財務(wù)核算共享后，海外財務(wù)管理的重心將向價值管理轉(zhuǎn)型。海外財務(wù)人員將把主要的精力投入到?jīng)Q策支持、預(yù)算分析、財稅管理、資本運作、風(fēng)險管控等價值管理工作中，更好地促進(jìn)海外的效益化發(fā)展。

5.2 構(gòu)建價值創(chuàng)造型預(yù)算評價體系

1）強化海外項目現(xiàn)金流的預(yù)測

石油工程公司應(yīng)將現(xiàn)金流的運營作為經(jīng)營管理的核心。海外項目要通過現(xiàn)金流實現(xiàn)價值創(chuàng)造型預(yù)算管理。傳統(tǒng)預(yù)算編制大多以收入額或利潤為起點，忽略了未來利潤轉(zhuǎn)化為未來現(xiàn)金的風(fēng)險等問題。在價值創(chuàng)造的目標(biāo)下，不僅體現(xiàn)為利潤性，還應(yīng)體現(xiàn)為未來性和效率性，為此預(yù)算編制必須強調(diào)未來現(xiàn)金流的準(zhǔn)確預(yù)測。

2）建立基于價值鏈管理的成本預(yù)算管理

結(jié)合海外實際，對項目價值鏈的各項成本動因進(jìn)行分析，靈活確定降本策略。如通過逐項分析項目成本，采取集團(tuán)采購方式，降低外包服務(wù)、國際機票、通訊費等成本。

3）建立基于價值管理的績效考評與獎懲體系

要圍繞價值管理，建立現(xiàn)金回流率等基于價值的績效考評和獎懲體系，保障價值創(chuàng)造落到實處。

5.3 構(gòu)建價值創(chuàng)造型的資金管理體系

資金是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。長期低油價形勢下，資金管理尤其是現(xiàn)金流的運營管理將成為海外業(yè)務(wù)經(jīng)營管理的核心。石油工程公司應(yīng)圍繞海外現(xiàn)金流管理，以資金創(chuàng)造價值；打破各地區(qū)（專業(yè)）公司的法人架構(gòu)，進(jìn)一步強化石油工程公司整體層面的資金統(tǒng)籌；積極拓展項目融資、供應(yīng)鏈金融等產(chǎn)融結(jié)合模式，拓展現(xiàn)金流來源，提升現(xiàn)金流運營能力。

1）繼續(xù)強化海外資金的統(tǒng)籌管理

首先，應(yīng)大力壓減海外銀行賬戶，尤其是加大海外操作賬戶的撤并力度，全面降低資金冗余。除所在國有特殊規(guī)定外，原則上1個國家、1個境外機構(gòu)只保留1個結(jié)算賬戶和1個操作賬戶。其次，應(yīng)盡快建立統(tǒng)一的海外區(qū)域性資金池，推行內(nèi)部資金模擬市場化的運作。依托集團(tuán)公司資金管理系統(tǒng)，搭建石油工程海外市場內(nèi)部資金借貸管理平臺，模擬資金市場化運作，實現(xiàn)內(nèi)部資金效益化統(tǒng)籌。

2）拓展現(xiàn)金流的籌融資等運營管理

石油工程公司可依托集團(tuán)公司金融板塊和國際金融機構(gòu)，開展產(chǎn)融結(jié)合試點，擴(kuò)大經(jīng)營現(xiàn)金流來源，降低融資成本。一是根據(jù)項目需求，開展項目融資、供應(yīng)鏈金融等業(yè)務(wù)的試點。如與中國信托保險公司等保險機構(gòu)合作，開展應(yīng)收款的保理等業(yè)務(wù)，促進(jìn)應(yīng)收款的回收；與業(yè)主溝通，以開具保函等方式置換項目質(zhì)保金、預(yù)留款等方式，縮短款項回收周期，促使資金提前回收。二是統(tǒng)一推進(jìn)海外保險統(tǒng)籌管理。通過中石化保險有限公司在海外保險業(yè)的集團(tuán)優(yōu)勢，進(jìn)一步降低保費成本，減少保險糾紛。

5.4 構(gòu)建戰(zhàn)略導(dǎo)向型的海外財稅監(jiān)管體系

2016年國際BEPS稅收行動計劃執(zhí)行后，境外機構(gòu)的財務(wù)信息將趨向透明，國際稅務(wù)監(jiān)管將步入透明時代。海外財稅策劃和合規(guī)性成本的難度增加，監(jiān)管難度加大。海外財稅監(jiān)管體系的建設(shè)應(yīng)提高到石油工程公司戰(zhàn)略高度，從整個公司層面構(gòu)建和完善海外財稅監(jiān)管體系。

1）建立穩(wěn)健的海外財稅管理體系

一是要全面規(guī)范海外涉稅業(yè)務(wù)。要通過完善各國稅務(wù)管理制度和稅務(wù)工作操作指引等方式，確保海外涉稅業(yè)務(wù)合理合規(guī)。二是強化財稅風(fēng)險監(jiān)管。通過完善海外財稅監(jiān)管系統(tǒng)，借助模擬測試、實際應(yīng)對等手段，檢驗并完善利率匯率、稅務(wù)管控等風(fēng)險預(yù)警機制，在實踐中不斷完善、優(yōu)化現(xiàn)有的財稅管理體系。

2）打造價值創(chuàng)造型財稅管理體系

通過項目前期的稅務(wù)籌劃，提升項目利潤；通過合理合規(guī)的稅務(wù)優(yōu)化、稅務(wù)抗辯，避免項目利潤流失。通過合理運用國內(nèi)稅收政策支持，降低稅務(wù)成本。

3）采取合作開放的模式健全海外財稅管理體系

海外財稅監(jiān)管體系的建設(shè)不應(yīng)故步自封，應(yīng)加大與國際四大會計師事務(wù)所合作，如借鑒國際四大會計師事務(wù)所的全球財稅風(fēng)險監(jiān)管體系，適時引入全球財稅風(fēng)險監(jiān)控平臺等，打造國際一流的海外財稅風(fēng)險監(jiān)管體系。

5.5 打造價值創(chuàng)造型的海外財務(wù)共享團(tuán)隊

海外會計核算業(yè)務(wù)實施財務(wù)共享后，財務(wù)管理的重心將由財務(wù)核算型向價值管理轉(zhuǎn)型。石油工程公司應(yīng)充分利用現(xiàn)有豐富的財務(wù)隊伍資源，打破所屬各地區(qū)（專業(yè)）公司的法人框架限制，著眼于以“價值管理”為核心的財務(wù)創(chuàng)新管理，全力打造體系化、專業(yè)化的價值創(chuàng)造型財務(wù)共享團(tuán)隊。

1）打造體系化的管理會計團(tuán)隊

結(jié)合石油工程海外項目的全過程管理，圍繞現(xiàn)代企業(yè)“戰(zhàn)略決策、預(yù)算管理、成本管理、營運管理、投融資管理、績效管理、風(fēng)險管理”等體系化建設(shè)內(nèi)容，加大業(yè)財融合力度，打造一批熟悉生產(chǎn)、懂經(jīng)營，為石油工程公司提供全方位支持的體系化管理會計團(tuán)隊。

2）打造專業(yè)化的財務(wù)共享團(tuán)隊

以價值創(chuàng)造為導(dǎo)向，匯集石油工程公司所屬各單位的海外財務(wù)骨干，組建“資金管理、財務(wù)分析、成本管控、稅務(wù)管理、風(fēng)險管控”等專業(yè)化的共享團(tuán)隊，為所有海外項目提供專業(yè)化的財務(wù)支持。專業(yè)團(tuán)隊?wèi)?yīng)注重于海外財務(wù)的深度管理，如新項目啟動后的財稅規(guī)劃團(tuán)隊；以降低生產(chǎn)成本為導(dǎo)向的成本專項分析團(tuán)隊；以降低匯兌損失為導(dǎo)向的匯率管控團(tuán)隊；應(yīng)對財稅風(fēng)險的財稅風(fēng)險管理團(tuán)隊等。專業(yè)團(tuán)隊?wèi)?yīng)在石油工程公司層面對所有海外項目提高共享服務(wù)和支持，統(tǒng)一解決海外重大財稅問題，為高級管理層提供決策支持。

6 結(jié)語

伴隨著“石油經(jīng)濟(jì)危機”時代的到來，石油工程公司要勇于面對當(dāng)前逆境，主動進(jìn)取。以價值引領(lǐng)為先導(dǎo)，踐行價值創(chuàng)造，積極探索更加高效可行的財務(wù)管理模式。大力實施和深化海外財務(wù)統(tǒng)一管理，踐行財務(wù)共享理念、構(gòu)建價值創(chuàng)造型財務(wù)管理體系、打造價值創(chuàng)造型財務(wù)團(tuán)隊。通過財務(wù)管理的轉(zhuǎn)型發(fā)展，實現(xiàn)價值最大化的管理目標(biāo)，真正履行“走出去”的國家戰(zhàn)略。