《激蕩十年，水大魚大》

吳曉波 著

中信出版集團(tuán)2017年12月版

“對于過往的十年，如果用一個(gè)詞匯來形容，您的答案是什么？”當(dāng)我將這個(gè)問題拋給北京大學(xué)國家發(fā)展研究院的周其仁教授時(shí)，這位善于用簡潔的表述把深刻的真相披露出來的教授，回答說：“水大魚大！”

的確是水大魚大，大水之中，必有大魚。

在這十年里，中國的經(jīng)濟(jì)總量增長了2.5倍，一躍超過日本，居于世界第二，人民幣的規(guī)?？偭吭鲩L了3倍，外匯儲備增加了1.5倍，汽車銷量增長了3倍，電子商務(wù)在社會零售總額中的占比增長了13倍，網(wǎng)民數(shù)量增長了2.5倍。高鐵里程數(shù)增長了183倍，城市化率提高了12個(gè)百分點(diǎn)，中國的摩天大樓數(shù)量占到了全球總數(shù)的七成，中等收入群體人口數(shù)量達(dá)到2億。

在這十年當(dāng)中，中國公司的體量發(fā)生了巨大的變化，在世界500強(qiáng)的名單中，中國公司的數(shù)量從35家增加到了115家，其中，有4家進(jìn)入到前十大的行列中。在互聯(lián)網(wǎng)及電子消費(fèi)類公司中，騰訊和阿里巴巴的市值分別增加了15倍和70倍，闖進(jìn)全球前十大市值公司之列。在智能手機(jī)領(lǐng)域，有4家中國公司進(jìn)入前六強(qiáng)。而在傳統(tǒng)的冰箱、空調(diào)和電視機(jī)市場，中國公司的產(chǎn)能均為全球第一。在排名前十大的全球房地產(chǎn)公司中，中國公司占到了7家。全球資產(chǎn)規(guī)模最大的前四大銀行都是中國的。

在剛剛過去的十年里，世界乃至中國的商業(yè)投資界發(fā)生了基礎(chǔ)設(shè)施級別的巨變，幾乎所有的產(chǎn)業(yè)迭代都非“舊土重建”，而是“新地遷移”。以互聯(lián)網(wǎng)為基礎(chǔ)性平臺的生態(tài)被視為新的世界，它以更高的效率和新的消費(fèi)者互動關(guān)系，重構(gòu)了商業(yè)的基本邏輯。

在十年時(shí)間里，中國人的信息獲取、社交、購物、日常服務(wù)以及金融支付等方式，都發(fā)生了令人難以置信的改變。甚至在文化趣味上，中國式的自信也正在復(fù)蘇，國學(xué)和“中國風(fēng)”重新復(fù)活。人們回顧更值得贊美的過去，并呼喚它的內(nèi)在精神回歸。

這個(gè)十年，是中國水大魚大的十年，風(fēng)云激蕩的十年。這十年的變化，對很多人來說，可能更甚于之前的30年。在這本《激蕩十年，水大魚大》之中，我們將跟隨作者的筆觸，再次經(jīng)歷這改變了每個(gè)人的十年。

書摘

2016年4月的一個(gè)晚上，有人在虹橋機(jī)場拍到一張照片，72歲的任正非獨(dú)自一人拖著拉桿箱，排隊(duì)等出租車，身邊沒有助理和專車。

這一年的5月30日，北京召開全國科技大會。輪到任正非發(fā)言時(shí)，他說：“華為已感到前途茫茫，找不到方向。華為已前進(jìn)在迷航中?！笔煜に难孕械娜硕贾?，在過去的二十多年里，他一直表現(xiàn)得憂心忡忡，隨時(shí)準(zhǔn)備迎接“大限”的到來。

事實(shí)上，華為是四十年企業(yè)史上最成功的民營企業(yè)。在2012年，華為取代愛立信，成為世界上最大的通信設(shè)備生產(chǎn)者。2014年，華為的國際專利申請件數(shù)超過多年盤踞第一的美國高通，位居全球公司之首。在2017年的世界500強(qiáng)榜單中，華為以785.1億美元營業(yè)收入名列中國民營公司第1名，全球第83名。

2000年，華為躍居全國電子百強(qiáng)首位，任正非發(fā)表《華為的冬天》，提出“磨難是一筆財(cái)富，而我們沒有經(jīng)過磨難，這是我們最大的弱點(diǎn)。我們完全沒有適應(yīng)不發(fā)展的心理準(zhǔn)備與技能準(zhǔn)備”。

2002年，他寫下《北國之春》，認(rèn)為“什么叫成功？是像日本那些企業(yè)那樣，經(jīng)九死一生還能好好地活著，這才是真正的成功。華為沒有成功，只是在成長”。

在一份內(nèi)部講話中，他更直率地說：“十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽(yù)感、自豪感，而是危機(jī)感。也許是這樣（華為）才存活了十年。我們大家要一起來想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。失敗這一天是一定會到來的，大家要準(zhǔn)備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規(guī)律?！?/p>

在企業(yè)文化上，華為的全部管理制度和政策強(qiáng)調(diào)“以客戶為中心，以奮斗者為本”，讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火。正是這種對前進(jìn)的不容置疑的擁抱，造就了一支很難被擊垮、卻又有著種種內(nèi)在糾結(jié)的戰(zhàn)斗型組織。

在華為，有兩個(gè)“10%”的制度：其一，公司每年拿出營業(yè)收入的10%投入于科研。在2015年，華為的研發(fā)經(jīng)費(fèi)為596億元，這個(gè)數(shù)字超過了全國25個(gè)省市的研發(fā)投入。

其二，每個(gè)層級不合格干部的末位淘汰率要達(dá)到10%，這使得華為內(nèi)部的崗位競爭空前激烈。在任正非的價(jià)值觀里，“企業(yè)的意義”是一個(gè)非常簡單的東西，活著是至高無上的信條。

到2017年，任正非創(chuàng)業(yè)滿三十周年。如果不是在1987年以2.1萬元資金創(chuàng)辦了一家叫華為的小公司，他現(xiàn)在應(yīng)該是一個(gè)退伍老軍人，偶爾寫一點(diǎn)不咸不淡的回憶小文，以翻閱《讀者》雜志為樂。

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