董碩

樂視自2010年上市以來的發(fā)展迅猛，并且在推出樂視超級電視大獲成功后，在2015年4月14日推出樂視手枧，并且在售價公布環(huán)節(jié)，做出了“全球首次公布BOM成本價”的驚人舉動，提出手機硬件負利定價，生態(tài)補貼硬件的商業(yè)模式。而后在2017年樂視手枧因資金鏈斷裂陷入危機，如同曇花一現(xiàn)。

樂視手機 負利定價 資金鏈

樂視手機盈利模式

2015年4月14日，樂視在北京舉行新品發(fā)布會，正式將觸角伸向手機行業(yè)，并且公布手機的BOM成本價，而樂視把官方價定的比BOM價還低，提出“零元購機，硬件免費”成為智能手機市場上首個按量產(chǎn)成本定價的廠商。對此，賈躍亭的解釋，樂視不需要通過硬件賺錢，提出生態(tài)補貼硬件，負利定價的模式。那么樂視手機又是如何盈利的呢？

自2012年首次提出“平臺+內(nèi)容+終端+應用”產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略來，樂視在隨后幾年不斷構(gòu)建其獨特的商業(yè)模式?，F(xiàn)在的樂視并不僅僅是一個視頻網(wǎng)站，而是一個以視頻內(nèi)容為核心的樂視“生態(tài)系統(tǒng)”。樂視手機作為生態(tài)系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)，也需要以生態(tài)系統(tǒng)為依托獲得盈利。樂視的收入主要來自三個方面：廣告收入，終端收入，會員及發(fā)行業(yè)務(wù)收入。其實樂視手機雖然可以給樂視帶來一部分收入，但其實其低價銷售的策略使得手機不盈利，甚至虧損。但是，其手機業(yè)務(wù)的捆綁銷售可以帶來大量的付費會員，從而會員收入，同時可以為樂視帶來流量，增加其廣告收入。手機作為樂視的終端產(chǎn)品，其實也是最接近消費者的一端，所以樂視手機也可以作為一個樂視的客戶數(shù)據(jù)收集平臺，進而豐富樂視的大數(shù)據(jù)平臺，完善生態(tài)系統(tǒng)?？梢姡瑯芬暿謾C并不是一個獨立的盈利部分，而是嵌入樂視的生態(tài)系統(tǒng)，與其他版塊化反產(chǎn)生利潤，形成系統(tǒng)化盈利。

樂視商業(yè)模式其實是一種古老的吊鉤模式的變種，吊鉤模式的核心特點在于企業(yè)將其產(chǎn)品分為多個部分，某一部分就像一個吊鉤，送個吊鉤本身可能不盈利，甚至虧損。但是這個吊鉤所帶來的吸引力卻能夠為企業(yè)源源不斷的帶來利澗和現(xiàn)金流。很明顯樂視的手機就是他的吊鉤，樂視通過低價銷售手機，搶占市場份額，捆綁銷售抓住客戶群體，形成一個穩(wěn)定的用戶群體，然后通過其生態(tài)系統(tǒng)的其他部分來彌補手機虧損，形成一個硬件負利定價，后項服務(wù)收費的商業(yè)模式。

樂視手機深陷危機的原因

然而樂視手機并沒有沿著美好預期發(fā)展，2016年底樂視手機資金鏈斷裂，樂視手機陷入供應商討債風波，涉及25家供應商，據(jù)華南證券此前披露，樂視手機業(yè)務(wù)對供應商仁寶及信利的欠款合計達7億美元。高管離職，整個手機團隊算是名存實亡，裁員80%，樂視手機銷售渠道的崩塌，業(yè)務(wù)處于停滯狀態(tài)，網(wǎng)點也在不斷地收縮，由于費用不足，手機零部件停止供應，樂視手機無法提供售后服務(wù)。手機在樂視內(nèi)部戰(zhàn)略地位的降級，無后續(xù)資金補貼，樂視手機陷入危機，同時也宣告了手機負利定價模式的失敗。

樂視手機陷入危機的原因主要有以下幾點：一是，樂視手機與其視頻內(nèi)容的粘性不大，難以帶來規(guī)模收入。與之前的樂視超級電視不同，電視與視頻有著天然的聯(lián)系，而手機的視頻用戶粘性遠沒有那么大，這就意味著樂視通過后期視頻服務(wù)的收入得不到保障。樂視手機使得樂視的生態(tài)系統(tǒng)無法閉環(huán)，也就是樂視在手機上的高額補貼難以在其以視頻為核心的生態(tài)系統(tǒng)中收回，久而久之，只能是賣一臺賠一臺，形成很大的資金缺口。二是，該模式式所依托的是手機廠商要有強大的資金基礎(chǔ)去頂住硬件虧損帶來的壓力。樂視產(chǎn)品分散且都需要資金支持，無法給手機持續(xù)的資金供應。三是，定價過低，依靠內(nèi)容和軟件上的收益，無法填補硬件上的損失。其實負利定價并不是樂視手機的原創(chuàng)，最先嘗試的是小米。這種商業(yè)模式相比于賣手機這種一錘子買賣似乎顯得更加高級一些。小米憑借紅米迅速收割了千元以下的智能手機市場，三年內(nèi)，紅米完成了1.1億部的銷量。高銷量的紅米勉強走通了硬件負利的模式，而樂視的2000萬部顯然是不夠的，并且紅米在一出廠就被預裝好了大量軟件，雖然這在一定程度上影響了用戶體驗，卻彌補了小米在硬件上的損失。樂視手機此前一直沒開展移動廣告業(yè)務(wù)。而游戲業(yè)務(wù)此前所有的收益，也全部分給了開發(fā)者。巨額的補貼讓樂視手機的資金鏈異常緊張，樂視開始試水移動廣告，而游戲業(yè)務(wù)開始分成。上述盈利模式的探索，也只能為樂視移動帶來微乎其微的現(xiàn)金流，遠沒有到可以彌補硬件虧損的程度。更重要的是，手機業(yè)務(wù)并沒有給樂視的視頻業(yè)務(wù)帶去很多會員。對于這個以視頻為中心布局各項業(yè)務(wù)的公司來講，可以說手機業(yè)務(wù)相對獨立，并沒有對樂視的整個生態(tài)模式創(chuàng)造太多價值。

總結(jié)

其實樂視手機表面上看是資金鏈斷引起的債務(wù)危機，實則是其戰(zhàn)略失誤。樂視在近十年的發(fā)展可以說是十分迅猛了，從開始的一家視頻網(wǎng)站起家的企業(yè)先后涉足電視，手機，汽車等制造業(yè)，后續(xù)發(fā)展的業(yè)務(wù)雖然也與核心的視頻有聯(lián)系，但是關(guān)聯(lián)性并不大，難以發(fā)揮協(xié)同效應。并且，手機和汽車都屬于資金密集和技術(shù)密集的行業(yè)，這也就加大了樂視的資本投入，加之其采取低價銷售策略，這些業(yè)務(wù)不僅不能帶來盈利，甚至無法覆蓋成本。給樂視帶來很大的資金壓力，也就無暇顧及手機業(yè)務(wù)。樂視的各個業(yè)務(wù)都需要燒錢，而現(xiàn)在正處于資本的冬天，導致樂視的融資速度與其發(fā)展速度不匹配，籌資到的資本難以維持手機的發(fā)展，并且前期手機不能給樂視帶來先進流人，只能靠輸血來維持。最終，樂視籌集的資金難以承受手機的燒錢模式，最終導致了樂視手機的失敗。