在當下移動互聯(lián)網(wǎng)的時代，我國印刷設(shè)備制造領(lǐng)域的領(lǐng)軍企業(yè)原有業(yè)務(wù)受到?jīng)_擊屬意料之中，也是歷史發(fā)展到特定階段必然要發(fā)生的。伴隨著社會的發(fā)展，傳統(tǒng)設(shè)備制造企業(yè)北人集團需要突破自身的技術(shù)壁壘進行產(chǎn)業(yè)升級。北人集團提出了要向“數(shù)字化、智能化、服務(wù)化、定制化”進行轉(zhuǎn)變，這是符合時代和市場需要的，由傳統(tǒng)印刷轉(zhuǎn)向數(shù)字印刷是北人集團的核心戰(zhàn)略方向。北人集團清醒地意識到，戰(zhàn)略升級需要大量的資源、人才和技術(shù)，不是一蹴而就的事情，需要投入更大的精力、更長的時間去做這件事，才可能真正實現(xiàn)升級。

實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級對北人集團來說面臨兩大挑戰(zhàn)：一是人才升級的挑戰(zhàn)。由原來傳統(tǒng)的工業(yè)生產(chǎn)，到今天的“數(shù)字化、智能化、服務(wù)化、定制化”目標，人才是第一關(guān)。而人才培養(yǎng)過程是一個長期的過程，引進過來的人才對公司文化是否認同非常重要，因此，對人才進行文化統(tǒng)一是核心工作。二是文化導(dǎo)向的挑戰(zhàn)。由傳統(tǒng)工業(yè)文化向“數(shù)字化、智能化、服務(wù)化、數(shù)字化”方向轉(zhuǎn)變，最核心的是文化導(dǎo)向的轉(zhuǎn)變。就像一個用慣了收音機的人，要開始用iPad，需要一個接受和適應(yīng)的過程。

這些挑戰(zhàn)也是北人集團升級的必由之路。作為一家業(yè)內(nèi)領(lǐng)頭羊企業(yè)，其在客戶心中的印象是做印刷設(shè)備制造的，若要進行升級轉(zhuǎn)換，就需要重新在客戶心中建立新的認知，這是一件特別難、必須做的事情。通常情況下，企業(yè)多元化的發(fā)展，仍然要以自身的核心業(yè)務(wù)，尤其是核心技術(shù)為依托。否則，其發(fā)展路徑必定充滿坎坷。

傳統(tǒng)業(yè)務(wù)向新業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變，這里指的就是北人集團機器人業(yè)務(wù)的開展。該項業(yè)務(wù)屬于北人集團原有業(yè)務(wù)范疇內(nèi)的新拓展，由原來的印刷設(shè)備制造拓展到了機器人制造，并把機器人制延伸到了汽車、包裝、教育裝備等領(lǐng)域。這么做與北人集團的核心業(yè)務(wù)是否有些距離，如果專注印刷機器人，深耕發(fā)展是否更好？轉(zhuǎn)型是一個新的開始，值得肯定，但在機器人領(lǐng)域發(fā)展的所有選擇是否正確，或者最終會否取得成功，仍然需要時間的檢驗。

衡量一個企業(yè)是否有比較競爭優(yōu)勢有兩個標準：宏觀標準與微觀標準。宏觀標準是對業(yè)務(wù)的梳理，即業(yè)務(wù)方向是不是集中在核心業(yè)務(wù)、是不是定位在競爭地位高的安全區(qū)；微觀來說，是對競爭的判斷，即從產(chǎn)品、區(qū)域和客戶三個維度去判斷是否擁有優(yōu)勢。以此來看，北人集團從傳統(tǒng)的印刷設(shè)備制造領(lǐng)域進軍到印刷設(shè)備服務(wù)領(lǐng)域是具有競爭優(yōu)勢的，這是升級換代而不是轉(zhuǎn)型。而向機器人領(lǐng)域，尤其是機器人應(yīng)用于汽車制造、教育裝備等方面，則屬于轉(zhuǎn)型。目前，北人集團所取得的一些業(yè)績，屬于轉(zhuǎn)型初期的成果。

其實有一個問題值得每一個企業(yè)的管理者思考：歷經(jīng)多年發(fā)展，在當下的市場環(huán)境下，是否依然還清晰地知道自己企業(yè)的業(yè)務(wù)“初心”？發(fā)展的目的到底是什么？