◎蔣文能 （廣西財經(jīng)學院財政與公共管理學院，廣西南寧530003）

一、問題的提出

績效評估首先需要弄清楚績效的內(nèi)涵。學術(shù)界存在績效行為觀和績效結(jié)果觀兩種主要觀點。如Murphy認為績效是與一個人在其中工作的組織或組織單元的目標有關的一組行為①轉(zhuǎn)引自付亞和、許玉林主編：《績效管理》（第二版），復旦大學出版社2009年版，第6頁。，Bernadin指出績效是對在特定的時間內(nèi)、由特定的工作職能或活動所創(chuàng)造的產(chǎn)出的記錄或工作的結(jié)果［1］。它們各有利弊，因為工作行為并不必然導致有效的結(jié)果，無用功的行為比比皆是，而結(jié)果并非全部由某個人的工作行為造成的，許多對結(jié)果有影響的因素是個人無法控制的。所以“行為+結(jié)果”的績效觀越來越得到認同。例如，Poter&Lawler認為，績效是由工作成果的量、工作成果的質(zhì)以及對工作盡力的程度所構(gòu)成［2］。楊杰、方俐洛和凌文輇將績效定義為某個個體或組織在某個時間范圍內(nèi)以某種方式實現(xiàn)的某種結(jié)果，并建構(gòu)了一個三維的績效內(nèi)涵模型［3］。付亞和、許玉林也認為，將績效界定為“結(jié)果+過程”不但能更好地解釋實際現(xiàn)象，而且一個相對寬泛的界定往往使績效更容易為大家所接受，這對績效考核與管理而言是至關重要的［4］。

當把績效定義為行為與結(jié)果后，面臨的一個重要問題就是如何評估績效？現(xiàn)有的理論研究和評估實踐基本上是按照“投入—產(chǎn)出—結(jié)果”的邏輯模型對行為與結(jié)果設計指標，然后賦權(quán)、加總。這種績效評估方式對組織績效（如政府績效）評估而言，誤差不是很明顯，但對于領導者或管理者個人績效評估而言，誤差就比較明顯。因為領導者從事的是管理工作、領導工作，沒有自己的有形的直接產(chǎn)出，其工作結(jié)果隱含在組織績效中，若將領導者行為與結(jié)果（其中部分結(jié)果是領導者無法控制的因素造成的）加總，就會加大評估誤差。所以必須尋找新的方法來揭示從行為到結(jié)果之間的邏輯關系，而不是二者的加總關系。這樣就必須首先對行為進行績效評估。那么，什么樣的行為才是績效？又將如何評估行為的績效呢？本文借鑒第四代評估、項目等級評估工具（Program Assessment Rating Tool，PART）的思想來研究縣級領導干部行為績效評估，以求理解這些問題。

二、相關文獻

目前，關于個人績效評估（如縣級領導干部績效）研究是沒有區(qū)分行為績效與結(jié)果績效的，一般圍繞指標設計（不區(qū)分行為指標、結(jié)果指標與特質(zhì)指標）及相應的評估方法展開。工作績效結(jié)構(gòu)、領導行為的研究與本研究主題密切相關。

基于績效行為觀的績效結(jié)構(gòu)理論是從績效生產(chǎn)角度研究的，提供的績效結(jié)構(gòu)分析框架為績效評估奠定了基礎。經(jīng)典模型是Borman&Motowidlo（1993）設計的由任務績效與周邊績效構(gòu)成的工作績效結(jié)構(gòu)模型，并將任務績效分為直接和間接貢獻于組織技術(shù)核的兩種活動［5］。Van.Scotter&Motowidlo（1996）將周邊績效劃分為人際促進和工作奉獻兩個子維度［6］。特別是Conway（1999）將管理者的任務績效分離出技術(shù)—行政管理任務績效（包括工作知識、技術(shù)技能、行政管理能力、計劃和組織等）和領導任務績效（包括引導、指揮、激勵下屬和提供反饋等）［7］。國內(nèi)學者研究的工作績效結(jié)構(gòu)多了一個品德維度，認為這是受中國傳統(tǒng)文化影響的緣故①參見凌文輇、方俐洛：《心理與行為測量》，機械工業(yè)出版社2003年版，第319-330頁；孫健敏、焦長泉：《對管理者工作績效結(jié)構(gòu)的探索性研究》，《人類工效學》，2002年第3期；王登峰、崔紅：《中國基層黨政領導干部的工作績效結(jié)構(gòu)》，《西南師范大學學報（人文社會科學版）》，2006年第1期；王登峰、崔紅：《領導干部的人格特點與工作績效的關系：QZPS與NEO PI-R的比較》，《心理學報》，2008年第7期。。

還有更早并一直在持續(xù)的領導行為研究思路，它研究采取何種領導風格②這里應該區(qū)分三個概念，就是動作、行為、行為風格（或范式）。人們通常觀察到的是人的動作，動作不是行為的具體化，而是行為的碎片化、表象化。一些類似或接續(xù)動作鏈接起來才成為行為，行為是蘊含思想觀念的。而一個人一系列的行為總是表現(xiàn)出具有某種相對固定模式的時候，就表現(xiàn)為行為風格（范式），行為風格蘊含一種相對固定的價值導向，比行為蘊含的思想觀念更為穩(wěn)定。也就是說從動作到行為，再到行為風格，是逐漸從具體到抽象的過程。才能提高領導效能或組織績效。這仍然是生產(chǎn)角度的領導行為研究。這方面的研究文獻汗牛充棟。就本研究主題而言，張海鐘等人（2007）研究了甘肅省縣處級干部領導行為，結(jié)果顯示,領導干部的領導行為在工作取向的得分均高于在人情取向上的得分［8］。劉雯等人（2012）運用驗證性因子分析方法研究發(fā)現(xiàn)我國縣級政府領導行為的關鍵影響因素分別是人性化程度、關注度、執(zhí)行力、決策力，而且它們都與組織績效正相關［9］。馬佳錚（2012a）利用全距領導模型對縣級黨政機構(gòu)核心領導者的領導行為進行實證研究，發(fā)現(xiàn)是一種由變革型領導行為、交易型領導行為和自由放任型領導行為等三類領導行為共同構(gòu)成的綜合型領導行為［10］。馬佳錚（2012b）還實證研究了中國欠發(fā)達地區(qū)縣長領導行為與政府績效的關系，認為縣長的變革型領導行為及交易型領導行為對政府績效有正向影響作用［11］。

上述研究中的領導行為是抽象的領導行為，實質(zhì)是領導風格（范式）。與此不同的是，黃紅華（2014）通過“日記法”“活動抽樣法”“結(jié)構(gòu)觀察法”等途徑，從行為方式、行政領域、行為功能、行為指向等維度研究了縣級黨政領導行為，發(fā)現(xiàn)會議是縣級黨政領導最主要的行為方式，經(jīng)濟建設是主要的行為領域，決策是主要的行為職能，等等［12］。顯然，他研究的主要是縣級領導的動作，而不是行為。

上述研究對縣級領導干部行為績效評估具有指導意義，但也有缺陷?？h級黨政領導的動作研究雖然具體，但過于瑣碎、不連貫。而績效結(jié)構(gòu)研究、領導行為研究得出的領導行為卻是抽象的，如人際交往和溝通、領導與監(jiān)督、主動自信、上恭下倨、寬上容下等，用來評估行為績效至少存在以下兩個問題：

一是評估者用不同價值觀去理解這些抽象領導行為，會導致不同的評估結(jié)果。如人際交往和溝通，有工作目標和私人目標之分、務實與務虛之別，而許多善于人際交往和溝通的人都被視為基于個人目標的務虛行為，被人瞧不起。但經(jīng)常的現(xiàn)象是，許多縣級領導干部利用自己的私人關系去交往、溝通而促成了項目落地。也就是說，若沒有深入理解這些領導行為所蘊含的價值觀并達成共識，其評估結(jié)果是大不一樣的。

二是評估者運用這些抽象領導行為進行評估，需要進行多重思維轉(zhuǎn)化，容易造成誤差，如決策，有果斷式?jīng)Q策、武斷式?jīng)Q策等。果斷與武斷的理論區(qū)分很容易，但實踐中只有一步之遙，成功了是果斷，失敗了是武斷。在評估時，盡管有指標的語言描述、解釋，但因沒有相應的事件與之對應而顯得空洞。這就需要評估者在頭腦中將特質(zhì)具體化為動作，將動作鏈接起來形成行為，從抽象行為可操作化為具體行為，直至找到相應的事件來容納并能解釋這些特質(zhì)和行為。這已經(jīng)經(jīng)歷多重思維轉(zhuǎn)化，其中必定存在因為價值觀、遺忘、思維能力等造成的評估誤差。

三、理論基礎

什么是縣級領導干部行為績效？可以借鑒績效行為觀來界定。Murphy認為，績效是與一個人在其中工作的組織或組織單元的目標有關的一組行為①轉(zhuǎn)引自付亞和、許玉林主編：《績效管理》（第二版），復旦大學出版社2009年版，第6頁。。Rotundo&Sackett指出，績效就是在個體控制下的，對組織目標具有貢獻的行動或行為［13］。這兩個定義告訴我們，判斷行為是否具有績效必須根據(jù)行為與組織目標的契合情況來界定。行為對組織目標的貢獻可以分為直接貢獻、間接貢獻、有意識的貢獻、無意識的貢獻等。一些人的行為可能會無意識地對所屬或非所屬組織目標有著間接貢獻，如農(nóng)民種田，是農(nóng)民根據(jù)個人目標而對種田行為加以控制，其結(jié)果無意識地對鄉(xiāng)鎮(zhèn)、縣政府發(fā)展目標產(chǎn)生間接的、可能是微弱的貢獻。顯然，這些非組織成員所產(chǎn)生的無意識的、間接貢獻不屬于個人績效評估研究的范圍，否則就沒有學科邊界，含混不清。個人績效評估所研究的是組織成員對所屬組織目標有直接貢獻的有意識行為。據(jù)此，可以將縣級領導干部行為績效定義為，縣級領導干部根據(jù)對縣區(qū)政府目標的理解而控制行為，從而對縣區(qū)政府目標有直接貢獻的行為。

那么怎么判斷縣級領導干部的工作行為是否與縣區(qū)政府目標一致呢？用他們的工作行為目標來比較可以嗎？很難，因為工作行為目標隱藏著很深的個人目標，而且從具有一定抽象性的工作行為到工作行為目標之間存在許多不可控因素，特別是縣級領導干部的工作結(jié)果隱藏于縣區(qū)政府績效中，二者目標融為一體，無法比較。

筆者認為可以用價值觀來判斷二者的一致性程度。因為縣區(qū)政府目標實際上是縣區(qū)政府價值觀的具體化，而縣級領導干部的工作行為也是蘊含價值觀的。許多心理學研究結(jié)果表明，價值觀與行為具有一致性，即使在沒有意識到自己的價值觀的情況下，人們也可能表現(xiàn)出與價值觀一致的行為，當價值觀發(fā)生改變時，相應的行為也會受到影響［14］。心理學家密爾頓·羅克奇認為，價值觀體現(xiàn)的是一個人關于行動的理論模型和理想的終極目標的信念，價值觀是理解一個人行為的最重要的因素之一②轉(zhuǎn)引自劉曉敏：《從信念、態(tài)度、價值觀、意見幾個概念的區(qū)分開態(tài)度與行為的一致性》，《社會心理學》，1999年第3期。。工作價值觀直接影響員工的工作行為以及工作成效［15］。領導價值觀是領導者態(tài)度、行為的基礎，一個領導者擁有怎樣的價值觀，就會相應地有怎樣的領導行為［16］。作為基層政府的重要領導者，縣級領導干部的工作行為雖然是“可見”的“事實”，但其內(nèi)涵卻是抽象的，蘊含豐富的價值觀，因而是可以比較這種價值觀與縣區(qū)政府價值觀來判斷其行為績效的。

雖然縣級領導干部工作行為蘊含一些確定的價值觀是不因人而異的，但從他們工作行為中理解出來的價值觀可能是因人而異的，因為工作行為是對一系列類似或接續(xù)動作進行邏輯歸類得到的，已經(jīng)進行一定程度的抽象，并不是實在之物，還難以進行客觀的評估（但也不能切片為一個一個動作，因為動作抹去或粉碎了行為蘊含的價值觀，無法理解）。筆者認為，理解縣級領導干部工作行為蘊含的價值觀，關鍵是找到承載系列工作行為的關鍵事件。心理學研究表明，人的心理、行為是受到一定現(xiàn)實事件的影響而形成的，而對這種影響的內(nèi)部視角和外部視角之分歧形成人格心理學與社會心理學之分野。無論是內(nèi)部視角還是外部視角，在對行為進行判斷時，必須聯(lián)系影響行為的特定事件才能給出合理、準確的解釋。Campell認為，“關鍵事件”是評價管理行為的最有效技術(shù)之一③轉(zhuǎn)引自陸昌勤、凌文輇、方俐洛：《管理行為的復雜性——管理者的核心工作任務分析》，《中國管理科學》，2000年第8卷（專輯）。。陸昌勤等人認為，關鍵事件法就是要求與某項工作有關的人提供表現(xiàn)當事人有效與無效工作行為的活動案例，即“關鍵事件”，實質(zhì)上就是管理者的具體工作任務及其業(yè)績表現(xiàn)，它具有三個優(yōu)勢：是真實事件、非個人的主觀意見；來源多方面；描述涉及如何完成任務，包括有效行為和無效行為［17］。關鍵事件的這些優(yōu)點使得評估者可以縮短從抽象到具體的多重思維轉(zhuǎn)化路徑，降低評估誤差，提高評估的精確度。人們可能會質(zhì)疑這種轉(zhuǎn)換后評估的全面性。比如，縣級領導干部分管的部門的許多事務是例行性事務，他們關注不多，當然就沒有什么關鍵事件，假設對整個部門又沒有采取重要工作行動，那么通過關鍵事件評估他們的行為績效，他們幾乎就沒有這方面的行為績效。實際上，這種質(zhì)疑恰好證明了通過關鍵事件來評估縣級領導干部行為績效的合理性。因為若縣級領導干部對分管部門沒有采取任何重要行動（包括沒有培養(yǎng)、支持分管部門的領導班子等），就說明這些部門幾乎完全是按照自己的思路以及上級黨政部門的指導履行著職能，那么這些部門取得的業(yè)績當然不能算在分管的縣級領導干部身上，否則就不合理。

綜上可見，從理論上說，評估縣級領導干部行為績效實質(zhì)是理解領導行為的價值觀，并與縣區(qū)政府績效目標蘊含的價值觀進行比較，判斷二者的一致性程度，但是必須將縣級領導干部的工作行為具體化、豐富化，用相應的關鍵事件來佐證。

四、評估方法

什么評估方法能夠深入分析縣級領導干部績效行為的價值觀？什么評估方法能夠?qū)h級領導干部的抽象領導行為做較好的具體化設計？筆者認為，以建構(gòu)共同價值為核心的第四代評估方法［18］是最合適的，但也存在一些缺陷。本文借鑒“項目等級評估工具”（PART）思想來改進第四代評估的缺陷，以求更好地評估縣級領導干部行為績效。

第四代評估的提出者古貝和林肯總結(jié)了以實證主義為基礎的前三代評估范式（測量、描述、判斷）的三個重大缺陷：管理主義傾向、忽略價值的多元性以及過分強調(diào)調(diào)查的科學范式［19］9。比如，強調(diào)評估的一元價值導向，忽視多元價值需求；強調(diào)評估的管理效益，忽視評估的價值滿足，使得參與式評估成為奢望或擺設。更嚴重的是，評估對象（如政府、個人、教育、項目建設等）完全按照標準化、數(shù)量化的評估指標來組織生產(chǎn)，放棄了組織使命、發(fā)展特色，導致評估異化、生產(chǎn)異化（如黨政領導者工作政績化、教育同質(zhì)化、項目建設務虛化等）。

第四代評估正是為了解決這樣一些問題而興起來的，“‘第四代評估’作為西方最新的評估理論，已經(jīng)成為國際評估的新趨勢，更是發(fā)展中國家關注的焦點”［20］?！埃ǖ谒拇u估）的基本立場是，評估行為的最后產(chǎn)出并不是對‘事情是什么’‘事情如何進行’以及事物的某種‘真實’狀態(tài)進行描述，而是提出有意義的解釋，即個體或者群體行為者為‘理解’自身所存在的環(huán)境而作的建構(gòu)”［19］前言。第四代評估的主要思想有：（1）強調(diào)各利益相關者的多元價值參與，即響應、理解各利益相關者的“主張”“焦慮”“爭議”（CC&I）［19］15。（2）核心是建構(gòu)“共同價值”，就是對各利益相關者的“主張”“焦慮”“爭議”進行響應式聚焦，形成一致認同的“共同價值”。其方法是采用建構(gòu)主義，遵循“響應—協(xié)商—共識”的解釋辯證過程［19］133。（3）強調(diào)評估程序的規(guī)范性，從訂立評估協(xié)議到報告、再循環(huán)共有12個步驟，而且可能要再循環(huán)整個過程。其中發(fā)展利益相關者群體內(nèi)部的連接性建構(gòu)是關鍵，就是將各利益相關者的CC&I連接起來的建構(gòu)，然后才能對連接性建構(gòu)進行談判協(xié)商，形成“共同價值”［19］144?？梢?，第四代評估旨在理解行為的意義（價值觀），所以很適合評估蘊含深刻價值觀的縣級領導干部行為績效。

但第四代評估也有缺陷，主要有兩大缺陷：一是否定了定量評估。盡管它也說響應式評估收集的“信息可能是定量的，也可能是定性的，沒有排除定量模型”［19］17，但過分強調(diào)建構(gòu)共同價值以及對意義的深入理解已經(jīng)完全排除了定量評估成分。劉五駒認為，第四代評估把評價的科學性與人文性對立起來，混淆了絕對真理的“不可知性”與人們把握相對真理的現(xiàn)實可行性的區(qū)別，落入了虛無主義的困境［21］。二是不主張主導性價值觀，而是過于強調(diào)平等協(xié)商達成容納所有CC&I的共識性價值建構(gòu)，使得評估的可操作性大大降低，會使評估陷于無限循環(huán)。盡管它提出循環(huán)停止的標準：冗余性、一致性以及不可和解的差異［19］150。但這些標準都是主觀定性標準，而且增加一個利益相關者就會增加標準的判斷難度。顯然，這種循環(huán)式評估是不符合評估的成本—效益原則的，在實踐中也是無法施行的。作者自己也意識到了這一點，“第四代評估永遠不會停下來，它們只會暫時停止”“草率閱讀本章可能會得出這樣的結(jié)論：‘無法進行評估’”［19］165。當然，作者還是充滿信心，“盡管這不太容易，但卻是可能的。一旦成功，就會非常有用”［19］165。所以有學者指出：“在實踐中解決第四代評價的操作性難題是當前西方教育評價界關注的重要問題?！保?2］

可以借鑒美國在公共項目評估中的“項目等級評估工具”（PART）設計思想來改進第四代評估的上述缺陷。PART的目的是實現(xiàn)項目績效與預算決策的統(tǒng)一［23］。從價值取向上說，第四代評估是直覺/多元參與導向的，而PART主要是結(jié)果導向的，同時融合了管理導向以及專家導向，功利主義比較明顯。二者仍然有相通并可借鑒的地方，如PART都采用定性指標，轉(zhuǎn)化為問題并以“是”或“否”的形式進行價值判斷，而且需要提供相關證據(jù)和描述性解釋?！癙ART非常關注項目實現(xiàn)或達到了什么‘目標’，即‘項目解決了哪一個特定問題，實現(xiàn)了哪一種利益或滿足了哪一類需要’”［24］。實際上，PART針對某一問題、利益、需要的目標或結(jié)果是一種既定的共同價值觀的表征。而第四代評估的價值觀沒有顯性化，初始設計也沒有共識化，需要協(xié)商來建構(gòu)共同價值。也就是說，在這一點上二者都是對價值的判斷，不同的是PART判斷的價值是顯性化、共識化的，而第四代評估協(xié)商的價值是沒有顯性化、共識化的。PART還有一個優(yōu)點就是實現(xiàn)了定性指標的定量化（賦權(quán)），可以比較優(yōu)劣，而第四代評估是沒有實現(xiàn)定量化的。這兩點正好可以彌補第四代評估沒有定量評估、因為主導價值觀缺失可能導致循環(huán)評估的兩大缺陷。實際上，將關鍵事件作為縣級領導干部行為績效評估的重要佐證材料，與PART就有了很多的相似之處，因為項目（Program）本身就是一種關鍵事件，縣級領導干部工作行為表現(xiàn)出來的許多關鍵事件就是項目。

五、評估設計

第一，根據(jù)縣級領導干部行為特征修正第四代評估的程序。在其12個步驟的評估程序中，有兩個內(nèi)容是關鍵。一是評估主體，包括評估者和評估組織者。筆者有一篇論文以利益相關者理論為基礎，通過理論和實證相結(jié)合的方式研究了這個問題，結(jié)論是縣級領導干部行為績效評估主體的最優(yōu)選擇是縣區(qū)四套班子領導，而評估組織者由上級黨委組織部來承擔是最合適的。理由是評估者必須具有縣級領導干部工作經(jīng)歷或?qū)h區(qū)政府比較熟悉，這樣才能理解其蘊含的價值和意義。所以作為體制外的第三方評估就不適合了。二是評估循環(huán)問題?？赏ㄟ^確立主導性價值觀引導談判協(xié)商來解決。主導性價值觀應該通過組織者、評估者協(xié)商來確立。與主導性價值觀越接近的CC&I越容易被認同，成為共同價值，反之就越容易被舍棄掉。實際上，在中央確定的路線方針政策指導下，縣區(qū)主導性價值觀是比較明確的，就是縣域經(jīng)濟社會發(fā)展，具體包括多個內(nèi)容，可按重要性進行排序。價值觀的表現(xiàn)內(nèi)容之間可能存在交叉重疊，它們的重要性排序在不同的縣區(qū)也未必相同，但在相同或同一縣區(qū)中的排序是確定的。根據(jù)這個價值觀排序就可以將縣級領導干部的工作行為（通過關鍵事件）歸入相應的序列，從而獲得相應的權(quán)重，這樣就可以解決評估循環(huán)問題。

第二，設計縣級領導干部行為績效評估的形式。就是將關鍵事件與縣級領導干部的工作行為鏈接起來。一是獲取縣級領導干部具體而豐富的工作行為。筆者認為，通過因子分析、勝任力模型建構(gòu)等方法獲取的工作行為是抽象的，而運用扎根理論可以獲得具體、豐富的工作行為，因為“扎根理論主要宗旨是從經(jīng)驗材料的基礎上建立理論，從行動者的角度建構(gòu)理論”［25］，在軸心編碼、理論編碼階段特別重視概念范疇之間的邏輯關系建構(gòu)。筆者通過扎根理論分析獲得了縣級領導干部8個行為類屬（有專門論文研究了這個問題）。二是賦予工作行為的權(quán)重。權(quán)重確定的依據(jù)主要是縣區(qū)政府共同價值（特別是主導價值觀）和崗位職責分工，但在一些非經(jīng)濟類縣級領導干部崗位上，可能需要將崗位職責分工作為主要依據(jù)。實際上，縣級領導干部分工不是絕對的，都會抓項目，搞經(jīng)濟建設。況且本文的行為績效必須與縣區(qū)政府管理效益進行相似性比較（另文研究），方可判定縣級領導干部的最終績效，也即行為績效大小并不起決定作用。所以，工作行為權(quán)重確定采用非一貫性依據(jù)不會有什么影響。假設通過有關方法確定了8個行為類屬的權(quán)重，見表1。三是尋找支撐工作行為的關鍵事件。這就需要一定“量”的關鍵事件，若一個縣級領導干部一年中做的僅僅是一兩件事，一般很難說他的行為績效很好，但囿于時間和精力，過多的關鍵事件又必然會降低“質(zhì)”（包括關鍵事件的規(guī)模），況且縣級領導干部分管的行業(yè)領域不同，客觀上就存在事務的多寡，若簡單地計算在某個人身上，顯然是不公平的。筆者認為，可以采用基準線（絕對數(shù)量標準）和重復率（相對數(shù)量標準）來解決關鍵事件的“量”問題。首先，要求每項工作行為至少列出1個關鍵事件（具體數(shù)量可以協(xié)商談判來定）；然后，對縣級領導干部8項主要工作行為下的關鍵事件計算重復率。假設經(jīng)過協(xié)商，確定了關鍵事件的重復率指標的分值計算規(guī)則，見表1。若某個工作行為的關鍵事件數(shù)量沒有達到最低要求，就按重復率處理。為了追求數(shù)量，縣級領導干部會盡可能地多列關鍵事件，甚至將一個關鍵事件拆分為多個關鍵事件（這種可能性很小，因為評估者是縣區(qū)四套班子成員）。但這樣拆分又會受制于“質(zhì)”這個權(quán)重更大的指標的限制，因為減小了關鍵事件的規(guī)模，所以縣級領導干部在列舉關鍵事件時必須在數(shù)量和質(zhì)量之間取得平衡。這樣就可以將縣級領導干部的工作行為與關鍵事件設計在一個表中，見表1。

表1 縣級領導干部行為績效評估表

第三，設計關鍵事件評判維度及其權(quán)重。這需要與縣級領導干部工作行為鏈接起來。筆者認為，評判關鍵事件“質(zhì)”的權(quán)重的主要依據(jù)是已經(jīng)建構(gòu)的共同價值以及關鍵事件的規(guī)模與影響。關鍵事件的規(guī)模與影響主要是指在縣域經(jīng)濟社會發(fā)展中的地位和作用，可以通過事件涉及的范圍、行業(yè)、人數(shù)、金額等來體現(xiàn)，同時也會體現(xiàn)在何種管理層次上（如鄉(xiāng)鎮(zhèn)、縣、市、省等）。對關鍵事件的組織管理實施本身就是一種工作行為，在績效上表現(xiàn)為管理有效性（管理效果），但測量管理效果是比較困難的，可以用是否出現(xiàn)負面效應來測量關鍵事件的管理效果。另外，本研究將縣級領導干部績效分為行為績效與結(jié)果績效以后，對行為績效的評估就不需要考慮結(jié)果方面，但需要考慮直接結(jié)果—產(chǎn)出（指事件的直接處理結(jié)果，如進展等），因為這是縣級領導干部基本上可以直接掌控的。綜上，可以設計“目的與價值”“規(guī)模與層次”“運作與管理”“產(chǎn)出”等四個維度來評判關鍵事件“質(zhì)”的權(quán)重及其與工作行為的鏈接。這四個維度主要體現(xiàn)了從投入到結(jié)果的邏輯模型。根據(jù)前述價值觀這一共同標準，目的與價值維度最為重要，因為，若工作行為、關鍵事件的價值觀與建構(gòu)的共同價值不一致，那么即便付出很大努力，也不會有好的績效。假設采用一定的方法如層次分析法等，對四個維度分別賦權(quán)為60%、20%、10%、10%。

第四，設計關鍵事件的診斷性問題。在考慮績效評估的成本—收益原則，以及信度和效度的基礎上，本文將縣級領導干部行為等級評估工具（Behavior Assessment Rating Tool，BART）的診斷性問題具體設計為：（1）目的與價值維度。根據(jù)縣域經(jīng)濟社會發(fā)展主導價值觀的具體表現(xiàn)設計了6個問題，分別有相應的權(quán)重（相加成該維度總權(quán)重），以“是”（得分）或“否”（不得分）的形式回答。（2）規(guī)模與層次維度。設計了4道備選題，以選擇題形式作答，它們的權(quán)重依次為25%、50%、75%、100%（程度和權(quán)重經(jīng)過協(xié)商談判確定）。（3）管理與運作維度。主要考察這些關鍵事件是不是某縣級領導干部所為，以及他在負責組織實施過程是否產(chǎn)生一些負面效應。本維度設計了4道題，其中，針對負責人與主要組織實施者經(jīng)常不一致情況分開設計兩道題，與負責人相比，主要組織實施者的權(quán)重可以大一些，以體現(xiàn)工作行為。第3、4題設計一個權(quán)重，因為這兩道題具有相互制約性，即若選擇了第3題的第一項，則無須回答第4題。（4）產(chǎn)出維度。主要考察關鍵事件成功與否（或推進進度），通過關鍵事件的直接產(chǎn)出與計劃、目標比較來判斷，不涉及事件的影響（即間接、長期的目標），但實踐中事件未達到預期目標的原因有主觀原因與無法控制的客觀原因之分，應該區(qū)別對待。同時不能因為主觀原因造成事件未達到預期目標就被認定為無績效，因為表現(xiàn)行為績效的關鍵事件主要從價值觀、規(guī)模來判斷其績效，主要是從行為過程而不是從結(jié)果來判斷的。四個維度及其問題設計，見表2。

表2 縣級領導干部行為等級評估工具（BART）

六、模擬分析

2015年3月到9月課題組在廣西對在任或剛離任的縣級領導干部進行深度訪談，主要采取關鍵事件訪談形式。經(jīng)統(tǒng)計，共訪談了11人，獲得“打擊犯罪，維護社會穩(wěn)定”“扶貧移民搬遷項目”“理昂生物質(zhì)發(fā)電項目”等28個關鍵事件，加上其他訪談問題獲得的資料數(shù)據(jù)，共獲得127頁、約15萬字的訪談資料，錄音時長約15個小時。然后用扎根理論（特別在軸心編碼階段采用了施特勞斯提出的范式——“條件/后果矩陣”對范疇進行深入分析）對訪談獲得的資料進行開放編碼、軸心編碼，并進行信度和效度檢驗、類屬飽和度檢驗。最后編碼獲得8個類屬（見表1中的8種工作行為）。

本文利用這些關鍵事件按照前述的評估設計對縣級領導干部行為績效進行模擬分析。需要說明的是，這些關鍵事件是通過訪談得到的，距離真實的關鍵事件應該有一定的距離，因為訪談對象所說與他們所做并不完全一致，所以這種模擬分析距離真實情境還有一定差距。本文模擬分析了11位訪談對方中的6位縣級領導干部，他們的關鍵事件按照表1進行列示，受篇幅所限，從略。

利用縣級領導干部行為等級評估工具（BART）對6位縣級領導干部（A1—A6）的關鍵事件及其與相應工作行為的鏈接性進行評估，匿名打分結(jié)果（打分結(jié)果取評估者的平均值）如表3中2014年的分數(shù)，結(jié)果表明行為績效分值與共同價值觀具有一致性。由于本研究旨在闡明縣級領導干部行為績效評估的原理和方法，無意進行真實的行為績效評估并為地方政府提供數(shù)據(jù)，所以本文假定6位縣級領導干部屬于同一個縣政府，并假定性給出其他年份的行為績效數(shù)據(jù)（如表3所示），目的是為縣級領導干部結(jié)果績效評估研究提供數(shù)據(jù)基礎。

需要說明的是，在這里，企圖歪曲事實打高分的機會主義行為并不是理性的，因為本研究將縣級領導干部績效分為行為績效和結(jié)果績效兩個方面，本文研究的僅僅是行為績效評估，主要是一個查找、分析他們工作行為的利弊得失的過程?？h級領導干部（結(jié)果）績效評估（另文研究）需要行為績效數(shù)據(jù)以及縣區(qū)政府管理有效性數(shù)據(jù)，但不是二者加總，而是看行為績效曲線與縣區(qū)政府管理有效性曲線的相似度。若虛高行為績效分數(shù)，也許與縣區(qū)政府管理有效性曲線的相似度更低，最終績效也就更低。

表3 6位縣級領導干部的行為績效

七、結(jié)語

當把績效理解為行為與結(jié)果的時候，對行為績效的評估就是一個重要的理論和現(xiàn)實問題。本文對縣級領導干部行為績效評估進行探索性的研究。這個研究主要關注的是縣級領導干部工作行為的意義和價值的理解，并試圖實現(xiàn)定量化。其重要意義在于提供一種行為績效評估的研究思路、評估思路，就是運用第四代評估和PART的思想來設計縣級領導干部行為績效評估，使得評估蘊含深刻價值和意義的工作行為具有較強的可操作性，又可以大幅度降低的主觀隨意性。當然，由于條件的限制，這個研究無法在現(xiàn)實中進行試驗，代之以距離真實情境有一定差距的模擬分析，所以其可行性需要進一步檢驗。

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