陳霞

【摘要】人力資源是企業(yè)第一資源，人才優(yōu)勢是企業(yè)第一優(yōu)勢。發(fā)電企業(yè)在經(jīng)過“三項制度”改革后，組織架構(gòu)重新整合，制度開啟“標準化”建設(shè)模式，人才資源重新選崗后的業(yè)務(wù)能力提升如何開展？今后一個時期企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展方向如何確立？在這些新格局和新形勢下，對企業(yè)管理者提出了更高層次的研究課題?；诖耍筇莆浒搽娪邢薰荆ㄒ韵潞喎Q武安公司）以“三項制度”改革為基礎(chǔ)，以崗位定員為依據(jù)，以崗位說明書為標準，通過有效引導超員崗位人員向缺員崗位流動，進一步優(yōu)化企業(yè)人力資源配置，促進企業(yè)內(nèi)部員工合理流動，提高勞動生產(chǎn)率。

【關(guān)鍵詞】崗位動態(tài)；企業(yè)活力；企業(yè)

一、實施崗位動態(tài)管理的背景

（一）人力資源現(xiàn)狀調(diào)查分析

為了繼續(xù)深入“三項制度”改革，有針對性地解決本企業(yè)人員分布不合理、結(jié)構(gòu)性缺員、薪酬分配機制不合理、技術(shù)骨干收入低等問題，武安公司組織開展人力資源現(xiàn)狀調(diào)研，綜合分析崗位現(xiàn)狀、人員配置、薪酬績效與業(yè)績掛鉤、人才培訓等情況。企業(yè)針對現(xiàn)存的短板與薄弱環(huán)節(jié)，決定構(gòu)建一套適用于武安公司人力資源現(xiàn)狀的崗位動態(tài)管理方法，以改善和促進人力資源優(yōu)化配置。

（二）推行崗位動態(tài)的指導思想

堅持“價值思維、效益導向”，建立完善員工考試上崗、業(yè)績考核、崗位動態(tài)調(diào)整和離崗（轉(zhuǎn)崗）培訓一體化激勵機制。暢通員工職業(yè)生涯發(fā)展通道，實現(xiàn)崗位動態(tài)管理的常態(tài)化、制度化、規(guī)范化，形成“上崗靠實力、在崗有考核、收入憑貢獻、離崗有培訓”的良性循環(huán)，建立起“干部能進能出、崗位能上能下、薪酬能升能降”動態(tài)用人機制。

（三）實施崗位動態(tài)管理目標

以“三定”為依據(jù)，按照公開、平等、競爭、擇優(yōu)的原則，在確保安全生產(chǎn)和職工隊伍穩(wěn)定的前提下，推行員工崗位動態(tài)管理，經(jīng)過培訓考試、工作考核、綜合測評，優(yōu)化人力資源配置，實現(xiàn)“事得其人，人盡其才，人事相宜”的目標。

二、實施崗位動態(tài)管理方法

（一）實施范圍

員工崗位動態(tài)管理首先在生產(chǎn)技能崗位或相應(yīng)崗位推行崗位動態(tài)管理，逐步延伸到其他崗位，最終實現(xiàn)全員崗位動態(tài)管理。

（二）組織機構(gòu)

武安公司成立了崗位動態(tài)管理機構(gòu)，由企業(yè)主要領(lǐng)導任組長。人力資源部門牽頭制定本企業(yè)的員工崗位動態(tài)管理辦法，明確職責分工、主要任務(wù)和重點工作，協(xié)調(diào)相關(guān)部門配合開展崗位動態(tài)管理具體事宜。

（三）考核周期

崗位動態(tài)考核周期是指本次動態(tài)調(diào)整時間至下次動態(tài)調(diào)整的期間范圍。武安公司按照每年一次進行崗位動態(tài)調(diào)整，在一年的考核周期內(nèi)各崗位的考試不少于兩次。

（四）考評體系

武安公司力求在方式簡潔、操作性強的基礎(chǔ)上，突出員工培訓考試和工作考核的比重，盡量減少人為因素，合理設(shè)置考評體系，考評體系由培訓考試、工作考核、綜合測評三部分構(gòu)成。

1.培訓考試。培訓考試成績可采用“積分制”，將日?？荚嚦煽兊姆e分作為員工崗位動態(tài)管理的一項重要依據(jù)。

2.工作考核。工作考核應(yīng)按員工不同級別、不同層次，制定相應(yīng)的員工考核辦法，建立完善運行人員與機組運行指標、檢修人員與設(shè)備健康狀況水平指標、管理人員與分管工作指標相匹配的考核體系。對于中層干部，各企業(yè)應(yīng)在本企業(yè)中層干部管理辦法的基礎(chǔ)上，融入崗位動態(tài)管理，完善選人、用人和退出機制。

對于一般管理人員，各企業(yè)要以崗位說明書為依據(jù)，進一步明確一般管理人員聘用標準和任職資格，建立完善一般管理人員綜合素質(zhì)考查、崗位調(diào)整考評體系。在技術(shù)管理領(lǐng)域應(yīng)實行同一部門相關(guān)崗位或上下游崗位定期輪崗制，打破崗位壁壘，培養(yǎng)復合型技術(shù)管理人才。對于生產(chǎn)技能人員，針對運行人員、集控運行與輔崗運行人員，應(yīng)同步實施崗位動態(tài)調(diào)整管理，并明確縱向和橫向動態(tài)調(diào)整管理流程。針對檢修維護人員，在推行崗位動態(tài)調(diào)整同時，在設(shè)備檢修維護領(lǐng)域?qū)嵭型淮髮I(yè)內(nèi)的小專業(yè)定期輪崗制，培養(yǎng)一專多能，加快復合型技能人才的培養(yǎng)。

3.綜合測評。綜合測評應(yīng)能客觀公正的反映出員工綜合素質(zhì)。

（五）動態(tài)調(diào)整

武安公司在崗位動態(tài)考核周期內(nèi)，對各崗位的員工綜合成績進行排序，按照“抓兩頭、促中間”的原則，對員工綜合成績排名在前10%和后10%的員工進行動態(tài)調(diào)整，以促進中堅力量穩(wěn)中求進，全面提升員工素質(zhì)和崗位勝任能力。

測評結(jié)果體現(xiàn)在薪級、崗級、績效、職務(wù)變動等各方面。對綜合排名靠前的，給予精神、物質(zhì)、崗位等多重激勵。經(jīng)過綜合考評，確實不具備上崗條件的，安排離崗培訓。離崗培訓期限不超過一年，離崗培訓期間參照待崗薪酬待遇標準執(zhí)行。經(jīng)培訓仍不能滿足上崗條件的員工，報經(jīng)企業(yè)崗位動態(tài)管理考核機構(gòu)研究同意后，對考評不合格者進行轉(zhuǎn)崗處理。

三、崗位動態(tài)管理實施的意義

采取“漸進式”滲透，先從解放思想上人手，破除固有的管理方法和手段，從舊的管理機制下跳出來，面對新的問題豐富解決手段，開拓思路，建立新的激勵機制。在公司內(nèi)建立培訓、評價、使用、薪酬和待遇為一體的動態(tài)管理考核機制，以業(yè)績評價為導向，堅持統(tǒng)一標準、公平公開、強化考核、優(yōu)勝劣汰原則進行，與員工的能力、工作效率掛鉤，通過引入競爭上崗機制，將崗位動態(tài)調(diào)整常態(tài)化、規(guī)范化，建立“上崗靠競爭、在崗有考核、離崗有培訓”的動態(tài)管理機制，為優(yōu)秀的員工的提供更多成長機會，為能力欠缺的員工提供更多培訓機會。

武安公司結(jié)合實際，以提高員工素質(zhì)為出發(fā)點、以崗位晉升為著力點、以培訓提升為支撐點，制定生產(chǎn)崗位動態(tài)管理辦法和細則，明確“一年期”為動態(tài)考核周期，建立了考評體系。本企業(yè)先從生產(chǎn)技能崗位開始實施，通過崗位橫向和縱向動態(tài)調(diào)整，引入正向激勵，激起員工內(nèi)在的源動力，從而擴大到管理崗位，逐漸形成了整個企業(yè)的動態(tài)管理，營造“人盡其才，物盡其用”的氛圍。同時廣泛發(fā)動和引導，讓員工有技能危機感，抓好員工離崗培訓工作，促使員工化危機為動力，激發(fā)內(nèi)源動力，確保團隊素質(zhì)的整體提升。

四、分層分步推進本企業(yè)崗位動態(tài)管理工作

（一）分析謀劃階段

為推行員工崗位動態(tài)管理，武安公司于2017年年初，以生產(chǎn)班組長、近年入職青工為主，采用座談會形式針對企業(yè)人力資資源管理現(xiàn)狀進行深入交流和調(diào)研。從調(diào)查結(jié)果分析看，武安公司員工結(jié)構(gòu)年輕化，整體技能水平相對薄弱，專業(yè)骨干不足，尤以維護部較為突出。同時存在人才培養(yǎng)缺少規(guī)劃性，沒有中長期的科學合理配置規(guī)劃，年輕人才培養(yǎng)力度不夠，青年員工缺乏有效的職業(yè)生涯規(guī)劃，企業(yè)內(nèi)部沒有形成有效的人員流動機制。另外，關(guān)鍵崗位與普通崗位員工薪酬差距不大，不能充分發(fā)揮薪酬分配的導向作用。

（二）前期輿論宣傳

崗位動態(tài)活動開展初期，公司領(lǐng)導高度重視，先后利用生產(chǎn)調(diào)度會、月度工作例會等形式宣貫文件精神，與職工交談，大力宣貫崗位動態(tài)管理工作，使職工了解即將開展的崗位動態(tài)管理，為此項工作的順利啟動奠定基礎(chǔ)。

（三）修訂建立崗位說明書

崗位說明書是企業(yè)各層級崗位職責、工作關(guān)系、任職資格等信息的集合，是員工上崗就職的重要依據(jù)。為助推員工崗位動態(tài)管理工作，明晰崗位職責和權(quán)限，促進公司績效考核工作的科學規(guī)范，2017年5月，武安公司結(jié)合企業(yè)“三項制度”改革后崗位名稱變化及崗位增減情況，對本企業(yè)崗位說明書進行了修編、修訂工作。

（四）崗位動態(tài)與生產(chǎn)指標掛鉤

武安公司崗位動態(tài)管理實施過程中，采取“分步推行，小步快走”的方式，按照運行人員與機組運行指標、檢修人員與設(shè)備健康狀況水平指標相匹配的考核體系要求，制定了生產(chǎn)技能崗位動態(tài)管理規(guī)定。按照運行崗位績效工資分配與電量和能耗指標掛鉤，掛鉤比例為50%，點檢和維護崗位的績效工資分配與缺陷控制目標掛鉤，掛鉤比例為50%，并逐步將考核比例提高到90%。

（五）動態(tài)管理向中層和一般管理崗位延伸

武安公司經(jīng)歷了生產(chǎn)崗位動態(tài)管理平穩(wěn)實施后，隨即開展中層和一般管理崗位的動態(tài)調(diào)整。采取“雙向選擇、競聘上崗”方式，進行公開選拔。在動態(tài)管理中切實圍繞“管理人員與分管工作指標”掛鉤考評要求，在遵循本企業(yè)中層干部管理辦法的基礎(chǔ)上，融入崗位動態(tài)管理，完善選人、用人、退出機制。

五、崗位動態(tài)實施以來的調(diào)查結(jié)果

通過崗位動態(tài)管理，本企業(yè)內(nèi)部崗位結(jié)構(gòu)進一步優(yōu)化，經(jīng)濟效益、延伸效益、人才效益有了顯著提升。

（一）崗位晉升與調(diào)整同步進行

武安公司通過公開競聘和業(yè)績評價形式，實施部門內(nèi)和跨部門崗位動態(tài)管理，崗位流動配合薪點、薪級調(diào)整，極大地激發(fā)了企業(yè)內(nèi)部員工立足崗位、奮發(fā)有為的干事熱情。2017年以來，發(fā)電部提崗11人，其中2人提拔到值長崗位；維護部有6名青年員工通過業(yè)績考評走上了班組管理崗位，8名青年員工通過招聘考試加業(yè)績評價模式到點檢崗位；控制部2人晉升到專業(yè)管理崗位，企業(yè)內(nèi)部跨部門競聘調(diào)整崗位16人。

（二）干部年齡層次、結(jié)構(gòu)更加優(yōu)化

根據(jù)工作需要和業(yè)績成果，招聘和提拔中層干部6人、中層助理崗位7人，實現(xiàn)管理人員與工作業(yè)績掛鉤的總體要求。通過中層干部選聘，中層干部平均年齡下降了1歲，中層助理平均年齡下降了5歲；學歷和年齡結(jié)構(gòu)也有了明顯好轉(zhuǎn)，“80后”的中層助理儲備了7人，后備干部梯次也趨于優(yōu)化。

（三）績效掛鉤體現(xiàn)崗位貢獻率，拉開分配差距

武安公司發(fā)電部實現(xiàn)了值際間發(fā)電量、能耗指標的掛鉤分配，2017年10月份機組長的月度績效工資最高和最低差值達到了1200元，設(shè)備部、檢修部、維護部則制定了不同專業(yè)的缺陷動態(tài)控制目標并實現(xiàn)與月度績效工資的掛鉤分配，重點體現(xiàn)崗位貢獻率，極大地調(diào)動了生產(chǎn)崗位人員的工作熱情。

（四）員工責任意識、競爭意識、團隊協(xié)作意識顯著提升

執(zhí)行崗位動態(tài)管理以來，本企業(yè)發(fā)電部運行各值搶發(fā)電量效果明顯，機組負荷率環(huán)比大幅提高，創(chuàng)造了較好的經(jīng)濟效益。嚴格執(zhí)行“兩票三制”，設(shè)備巡視檢查、工作票把關(guān)更加認真到位，運行員工由關(guān)注個體獎金收入向調(diào)整指標優(yōu)劣和經(jīng)濟性轉(zhuǎn)移。員工為保證安全穩(wěn)定、精心操作、精細調(diào)整而提升技能水平學習的積極性，主動性也明顯改觀。

設(shè)備部、控制部、維護部檢修和點檢人員通過對以所轄設(shè)備健康水平指標、設(shè)備可靠性、消缺率、工作量及效果等方面進行的績效考評，合理拉開績效工資分配差距，提高了工作積極性。檢修人員在機組檢修前準備工作中，能全面摸清設(shè)備底數(shù)，科學編制檢修計劃，檢修中嚴把檢修質(zhì)量關(guān)，確保設(shè)備檢修質(zhì)量，減少設(shè)備運行中的缺陷發(fā)生率，努力提高設(shè)備的可靠性。缺陷控制水平與月度績效工資掛鉤分配后，設(shè)備缺陷發(fā)生率環(huán)比持續(xù)降低，缺陷消除率不斷提高。設(shè)備可靠性顯著提高，現(xiàn)場文明生產(chǎn)水平也有明顯改變。

（五）提升火電機、組煤機運行的經(jīng)濟效益

配合河北公司燃料體制改革工作，本企業(yè)燃料管理和生產(chǎn)崗位人員也隨之進行了重組。本企業(yè)加大了配煤摻燒的力度，積極開拓煤源，尋找適燒煤種，開展區(qū)域?qū)斯芾怼?017年以來，標煤單價指標始終處于區(qū)域領(lǐng)先地位，與崗位業(yè)績掛鉤，按月實現(xiàn)獎懲兌現(xiàn)，通過崗位動態(tài)調(diào)整，燃料崗位人員的工作積極性大幅提高，為公司提質(zhì)增效工作作出了突出貢獻。

（六）競賽獲獎人才與崗位動態(tài)掛鉤

一直以來，武安公司重視人才開發(fā)與利用，每年組織公司級、部門級競賽項目，對競賽類技能人才進行物質(zhì)獎勵。對于特別優(yōu)秀的選手推薦參加更高級別的比賽。為檢驗“師帶徒”成果，已連續(xù)五年組織每年一屆的“金牌師徒”大賽，為促進新人職員工的成長搭建了良好的競技舞臺。以賽促培，以考促培，在人才開發(fā)、選拔和培養(yǎng)上下大力氣，在公司內(nèi)部形成完善的培訓、考評、獎勵、競賽激勵機制。

六、企業(yè)實施崗位動態(tài)管理的建議

本企業(yè)通過實施員工崗位動態(tài)管理，在實踐中加以推廣與應(yīng)用，有效提升了廣大員工為企業(yè)創(chuàng)新創(chuàng)效的實力，業(yè)績與薪酬掛鉤解決了員工不斷增長的技術(shù)能力與崗位不匹配的矛盾，促進企業(yè)各項工作邁向新高度、創(chuàng)造新業(yè)績。在“大唐精神”的指引下，呈現(xiàn)出一種良性循環(huán)，創(chuàng)新能力繼續(xù)增強，企業(yè)活力激增，企業(yè)價值進一步增值。另外，要推廣好崗位動態(tài)管理工作，建議做好以下工作。

（一）加強思想引導工作

實施企業(yè)要提前做好本企業(yè)人員現(xiàn)狀的調(diào)查摸底工作，分析崗位匹配度，人員結(jié)構(gòu)等因素，提高思想認識，認真做好員工思想動員與實施工作，保證員工崗位動態(tài)管理工作健康有序、積極穩(wěn)妥地開展。

（二）抓落實、重實效

實施企業(yè)要進一步加強組織領(lǐng)導，結(jié)合自身實際，積極推進持證上崗、競聘上崗、在崗考核及離崗培訓等崗位動態(tài)管理形式，層層落實責任。在實施過程中，建議與部門中層干部的年度業(yè)績考核合理掛鉤。

（三）強化過程管理、不斷完善

及時對員工崗位動態(tài)管理工作進行總結(jié)分析，提前進行風險預期，并且對照查擺問題，及時消除不利因素，進一步制定詳細工作計劃、推進工作步驟，不斷積累經(jīng)驗完善措施。（作者單位：大唐武安發(fā)電有限公司。）

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