【摘 要】頻繁大額融資后仍然面對企業(yè)虧損、資金鏈斷裂的危機(jī)，樂視危機(jī)的背后暴露出管理層在現(xiàn)金流量管理方面的問題。本文從現(xiàn)金流量管理的角度說明樂視可能存在的問題并分析其原因。

【關(guān)鍵詞】樂視；危機(jī)；現(xiàn)金流量管理

一、樂視現(xiàn)金流量管理的問題

1.現(xiàn)金預(yù)算管理存在缺陷

樂視近五年內(nèi)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)顯示，其現(xiàn)金及現(xiàn)金等價(jià)物凈增加額及余額存在波動，尤其是現(xiàn)金及現(xiàn)金等價(jià)物凈增加額在2014年及2016年均出現(xiàn)負(fù)值，這暴露出樂視現(xiàn)金預(yù)算管理基礎(chǔ)薄弱，缺乏統(tǒng)一的長遠(yuǎn)規(guī)劃，對未來可能出現(xiàn)的各種情況缺乏應(yīng)變措施，加重了危機(jī)。

另外，樂視近年通過不斷提高對外籌資數(shù)額，以擴(kuò)大企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模、業(yè)務(wù)領(lǐng)域，這一戰(zhàn)略的實(shí)施使其經(jīng)營范圍不斷擴(kuò)大、行業(yè)知名度不斷提高、利潤亦較為可觀。然而，其現(xiàn)金預(yù)算管理存在的問題卻逐漸出現(xiàn)。就內(nèi)部而言，樂視的子公司眾多，統(tǒng)一完善的預(yù)算管理很難實(shí)現(xiàn)。就外部而言，市場充滿各種未知的因素，這就為樂視進(jìn)行準(zhǔn)確的預(yù)算管理增加了難度。而這種管理對樂視兩個(gè)方面的能力要求很高：一是如何最大程度獲得并充分利用市場信息；二是如何對公司內(nèi)部預(yù)算執(zhí)行的整個(gè)過程加以監(jiān)控的能力。顯然，仍處于成長期的樂視還不完全具備這種能力。這導(dǎo)致了其資金鏈出現(xiàn)斷裂危機(jī)，“樂視缺錢”的信號使投資者對樂視的資金狀況、現(xiàn)金管理持消極態(tài)度，股價(jià)亦應(yīng)聲下跌。

2.風(fēng)險(xiǎn)意識薄弱

樂視如今處在一邊不斷燒錢、一邊不斷融資的狀態(tài)。這種模式最大的風(fēng)險(xiǎn)，就是當(dāng)融資端一旦停止輸入資金，整個(gè)企業(yè)的資金鏈就會緊繃，從而使企業(yè)停擺。當(dāng)樂視的資金短缺危機(jī)最初顯現(xiàn)時(shí)并沒有引起管理層的重視，管理層不斷依靠融資、質(zhì)押股權(quán)等方式填補(bǔ)資金缺口，卻忽視了現(xiàn)金管理漏洞將會給企業(yè)生存與發(fā)展帶來的風(fēng)險(xiǎn)。如今，樂視的現(xiàn)金危機(jī)已引起了廣泛關(guān)注，融資渠道一旦出現(xiàn)問題，樂視即將面對的風(fēng)險(xiǎn)不言而喻。企業(yè)不會因?yàn)槔麧櫠倘倍飘a(chǎn)，但是會因?yàn)楝F(xiàn)金短缺而破產(chǎn)，因此，對樂視未來的經(jīng)營管理來說，維持現(xiàn)金流正常周轉(zhuǎn)的重要性遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于獲得更高的利潤。

3.現(xiàn)金流量控制計(jì)劃與企業(yè)發(fā)展不相適應(yīng)

企業(yè)處于不同的發(fā)展階段，對現(xiàn)金流量的控制也不同。對于剛剛起步的企業(yè)而言，一方面需大力借助外力，對外籌集大量資金，用于企業(yè)初創(chuàng)期的建設(shè)；另一方面，為了盡快開辟并占領(lǐng)市場，需要采取低價(jià)銷售，甚至是虧本銷售的策略。這就造成了企業(yè)在初創(chuàng)期的經(jīng)營活動現(xiàn)金流量、投資活動現(xiàn)金流量一般都為負(fù)值，而籌資活動現(xiàn)金流量一般都為正值。然而，當(dāng)企業(yè)在市場中慢慢站穩(wěn)腳跟，產(chǎn)品也逐漸為更多消費(fèi)者所接受，日常的生產(chǎn)經(jīng)營活動應(yīng)該為企業(yè)創(chuàng)造可觀的現(xiàn)金流入，投資活動也會為企業(yè)帶來部分現(xiàn)金流入，企業(yè)應(yīng)該逐漸進(jìn)入良性運(yùn)行的階段。樂視是處于成長期的企業(yè)，應(yīng)該積極依靠自身的經(jīng)營活動獲得現(xiàn)金，著重研發(fā)主打產(chǎn)品以獲得消費(fèi)者的青睞，提高在行業(yè)中的市場占有率以獲得支撐企業(yè)正常周轉(zhuǎn)的現(xiàn)金。而樂視卻面臨著主要產(chǎn)品持續(xù)賠錢，通過不斷舉債以獲得現(xiàn)金的局面。樂視的現(xiàn)金流量控制計(jì)劃與其自身發(fā)展不相適應(yīng)。

二、原因分析

1.擴(kuò)張速度過快

毫無疑問，樂視近年依靠“平臺+內(nèi)容+終端+應(yīng)用”的創(chuàng)新商業(yè)模式使其利潤不斷增加，品牌知名度不斷擴(kuò)大。但是，任何戰(zhàn)略決策的制定都應(yīng)以企業(yè)自身的實(shí)力為基礎(chǔ)制定，若是盲目擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍、企業(yè)規(guī)模，勢必會影響企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。短暫的高額利潤也只是“泡沫”而已。樂視資金危機(jī)的根本原因即是樂視的擴(kuò)張速度過快。相關(guān)信息顯示，臺灣的兩家供應(yīng)商表示樂視控股硬件部門已經(jīng)開始拖欠他們的款項(xiàng)。而另一家供應(yīng)商mediatek則拒絕樂視的賒購要求，堅(jiān)持先付款、再發(fā)貨，這反映出樂視的資金短缺危機(jī)已經(jīng)影響其聲譽(yù)。而樂視旗下的另一個(gè)電動汽車部門——法拉第未來在海外價(jià)值10億美元的工廠已經(jīng)停建，原因是樂視由于“缺錢”，無法支付建筑承包商高達(dá)2000萬美元的費(fèi)用。綜上所述，樂視的擴(kuò)張速度過快，罔顧自身的硬實(shí)力和企業(yè)客觀的發(fā)展進(jìn)程的后果就是難以維系龐大的“樂視帝國”。如今，樂視的資金短缺危機(jī)正逐漸加深。

2.盲目實(shí)行“多元化”經(jīng)營

樂視旗下包含樂視致新、樂視移動、樂視影業(yè)、樂視體育、網(wǎng)酒網(wǎng)、樂視控股等多個(gè)子公司。其子公司之一的網(wǎng)酒網(wǎng)已摘牌，成為酒類新三板上市公司中第一個(gè)退市的上市公司。其實(shí)，網(wǎng)酒網(wǎng)最近幾年內(nèi)的經(jīng)營業(yè)績始終在走下坡路，企業(yè)的運(yùn)營都依賴于樂視控股這棵大樹，并未形成獨(dú)立、良性的運(yùn)營機(jī)制，無論是持有的資金還是賺取的利潤都無法與同類企業(yè)抗衡。而這次整個(gè)樂視集團(tuán)資金短缺危機(jī)的爆發(fā)更是加劇了網(wǎng)酒網(wǎng)的災(zāi)難。這種“多元化”經(jīng)營所帶來的后果就是不得不使企業(yè)的資源重新分配，這使其難以憑借其現(xiàn)有的資金在每個(gè)領(lǐng)域都形成足夠的競爭力。因此，樂視出現(xiàn)了籌資數(shù)額過高、償債能力不足的情況，引發(fā)了“資金鏈斷裂”的危機(jī)。

3.經(jīng)營成本過高

樂視旗下的樂視視頻歸屬于網(wǎng)絡(luò)視頻服務(wù)行業(yè)，該行業(yè)屬于資金密集型行業(yè)。為了在諸如騰訊視頻、愛奇藝視頻等眾多實(shí)力強(qiáng)勁的網(wǎng)絡(luò)視頻運(yùn)營公司中存活下去并脫穎而出，樂視不得不在前期投入大量服務(wù)器、寬帶，高價(jià)購買更多影視劇版權(quán)以吸引更多使用者，搶占市場，并需要大量的工作人員進(jìn)行后臺的維護(hù)。因此其投資支出龐大，經(jīng)營成本高，具有較強(qiáng)的資金壁壘。隨著樂視商業(yè)版圖逐漸擴(kuò)大，公司規(guī)模不斷擴(kuò)大，市場費(fèi)用提高，以及不斷研發(fā)新產(chǎn)品，樂視對于資金的需求也逐步擴(kuò)大。樂視體育是樂視旗下的主要子公司之一。過去，樂視體育被認(rèn)為是出售闊綽的土豪，從歐洲、亞冠到中超都一通豪擲，毫無成本控制，而轉(zhuǎn)播中的不專業(yè)，卻被專業(yè)球迷所詬病。綜上所述，無論從哪方面來說，經(jīng)營成本的提高也是樂視現(xiàn)金流危機(jī)的重要原因之一?？刂平?jīng)營成本、規(guī)范成本管理對樂視來說勢在必行。

4.關(guān)聯(lián)方應(yīng)收賬款期末余額過高

據(jù)樂視近五年內(nèi)的資產(chǎn)負(fù)債表顯示，其應(yīng)收賬款期末余額較高，占營業(yè)收入的比重也較高。樂視2016年期末關(guān)聯(lián)方應(yīng)收賬款余額達(dá)38億元。這一數(shù)值與去年同期相比增長了158.53%，增長速度過快，甚至遠(yuǎn)高于收入的增長速度，這無疑使回款的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)一步加大。樂視披露的相關(guān)數(shù)據(jù)表明，較高的應(yīng)收賬款余額占用了企業(yè)的部分流動資金，遲滯了正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動進(jìn)程，影響企業(yè)的增收，同時(shí)加劇了樂視資金短缺的危機(jī)。

5.創(chuàng)造收益能力嚴(yán)重不足

企業(yè)若想實(shí)現(xiàn)在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟，最關(guān)鍵的是要保證正常的生產(chǎn)經(jīng)營，能夠依靠日常運(yùn)營獲得收益，維持企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，然后才能談發(fā)展。樂視旗下有7個(gè)主要的業(yè)務(wù)板塊，但這其中很少有能為樂視帶來持續(xù)客觀的收益的。在樂視7個(gè)業(yè)務(wù)版塊中，電視和手機(jī)無疑是整個(gè)樂視商業(yè)版圖中的“主力軍”。然而，樂視的電視和手機(jī)都呈現(xiàn)出虧損愈演愈烈的趨勢。樂視的一款主打機(jī)型樂視2，每售出一臺就會造成200元的虧損，近一年中，此款機(jī)型的銷售量大約是1700萬，即使拋開銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用、研發(fā)費(fèi)用等相關(guān)費(fèi)用不提，這個(gè)銷量如此高的產(chǎn)品非但沒有給樂視帶來利潤，反而造成了34億元的巨額虧損。賈躍亭最倚重的樂視汽車，也是只能花錢，不能掙錢，幾乎不能為企業(yè)帶來多少現(xiàn)金流入。綜上所述，樂視無法依靠自身的能力獲得收益，維持公司的良性運(yùn)轉(zhuǎn)。在自身造血能力嚴(yán)重不足的情況下，一味依靠對外融資來維持運(yùn)營的后果無疑是自取滅亡。

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作者簡介：

胡雨儂（1995—），籍貫：山東省龍口市。