蔣曉萃

【摘 要】隨著集團(tuán)公司的快速發(fā)展，投資并購(gòu)活動(dòng)日益頻繁。實(shí)踐證明，投資并購(gòu)后的財(cái)務(wù)整合已經(jīng)成為并購(gòu)成功與否的關(guān)鍵要素。結(jié)合公司近年來(lái)投資并購(gòu)后的財(cái)務(wù)整合經(jīng)驗(yàn)，從財(cái)務(wù)管理組織架構(gòu)、財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)管控、財(cái)務(wù)信息平臺(tái)建設(shè)三方面分析其中存在的問題，探索應(yīng)對(duì)措施，實(shí)現(xiàn)對(duì)并購(gòu)公司經(jīng)營(yíng)、投資、融資等財(cái)務(wù)活動(dòng)實(shí)施有效管理。

【關(guān)鍵詞】投資并購(gòu)；財(cái)務(wù)整合；問題；應(yīng)對(duì)措施

一、投資并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合的重要性分析

投資并購(gòu)后，需及時(shí)對(duì)被并購(gòu)公司的文化、戰(zhàn)略、人力資源、財(cái)務(wù)等多方面進(jìn)行整合，然而實(shí)踐證明，財(cái)務(wù)整合是至關(guān)重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，是投資并購(gòu)成功的重要影響因素，已經(jīng)成為投資并購(gòu)活動(dòng)關(guān)注的焦點(diǎn)性話題。

1.有利于優(yōu)化公司資源配置

投資并購(gòu)后財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)管理在公司資源配置中扮演著極其重要的角色，投資并購(gòu)后，并購(gòu)公司可從財(cái)務(wù)上控制被并購(gòu)公司，可以為公司資源配置提供一定的便利條件，有效監(jiān)督與管理被并購(gòu)公司資源。為確保財(cái)務(wù)整合取得成功，可以完善財(cái)務(wù)管理制度體系，將被并購(gòu)公司經(jīng)營(yíng)推向標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的道路，是投資并購(gòu)成功的關(guān)鍵所在。

2.有利于實(shí)現(xiàn)公司規(guī)模經(jīng)濟(jì)

為加快實(shí)現(xiàn)并購(gòu)方統(tǒng)一管理目標(biāo)，必須要高度重視財(cái)務(wù)整合這一問題，對(duì)于公司并購(gòu)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)具有極大的作用，可以對(duì)被并購(gòu)公司實(shí)施有效控制。并購(gòu)雙方在并購(gòu)?fù)瓿芍?，要從公司自身?shí)際情況出發(fā)，制定出全新的發(fā)展戰(zhàn)略，對(duì)公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略進(jìn)行重新規(guī)劃與布局。公司掌握著決策管理權(quán)，在資源配置和控制財(cái)務(wù)等方面，發(fā)揮著極大作用，給予公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略一定的支持，進(jìn)而激發(fā)公司的發(fā)展?jié)撃?，?shí)現(xiàn)公司規(guī)模效益。

二、財(cái)務(wù)整合存在的問題分析

1.財(cái)務(wù)組織架構(gòu)整合阻力大

被并購(gòu)公司原有的財(cái)務(wù)組織架構(gòu)及財(cái)務(wù)職能一般難以滿足并購(gòu)公司的財(cái)務(wù)管理要求，亟需對(duì)財(cái)務(wù)組織架構(gòu)及職能進(jìn)行整合。主要存在以下幾方面問題：

（1）由于原有的財(cái)務(wù)人員已習(xí)慣于原有的財(cái)務(wù)管理模式，對(duì)新的管理要求難以適應(yīng)。（2）并購(gòu)公司派駐的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人對(duì)被并購(gòu)公司業(yè)務(wù)不熟悉，難以帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)開展財(cái)務(wù)整合工作。（3）缺乏專業(yè)綜合素質(zhì)強(qiáng)，從業(yè)經(jīng)驗(yàn)豐富的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人實(shí)施并購(gòu)后的財(cái)務(wù)整合。

2.財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)管控難度大

由于被并購(gòu)公司會(huì)計(jì)政策及財(cái)務(wù)管理制度與并購(gòu)公司不一致、缺乏全面預(yù)算管理及有效的業(yè)績(jī)考核體系，導(dǎo)致并購(gòu)后財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)管控難度大。

（1）投資并購(gòu)后，整合會(huì)計(jì)政策及財(cái)務(wù)管理制度是一項(xiàng)系統(tǒng)性工程，被并購(gòu)公司原有的業(yè)務(wù)流程與操作習(xí)慣已經(jīng)根深蒂固，即使制度形式上修訂整合到位，但也難以得到有效執(zhí)行。（2）投資并購(gòu)后，為實(shí)現(xiàn)投資并購(gòu)后的戰(zhàn)略目標(biāo)，提高經(jīng)營(yíng)效率，需構(gòu)建全面預(yù)算管理，將財(cái)務(wù)目標(biāo)進(jìn)行層層分解，落實(shí)到位。如并購(gòu)前公司未實(shí)施全面預(yù)算管理，預(yù)算管理基礎(chǔ)薄弱，將會(huì)阻礙并購(gòu)后全面預(yù)算管理的推進(jìn)工作，亟需構(gòu)建全面預(yù)算管理體系。（3）在投資并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合中，必須要實(shí)施完善的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估考核體系，重新調(diào)整被并購(gòu)方財(cái)務(wù)運(yùn)用指標(biāo)體系。但是在實(shí)際上，一些企業(yè)沒有構(gòu)建定量指標(biāo)與定性指標(biāo)，業(yè)績(jī)考核的戰(zhàn)略導(dǎo)向作用也沒有得以體現(xiàn)，與企業(yè)考核目標(biāo)并不協(xié)調(diào)。同時(shí)，一些集團(tuán)公司在構(gòu)建業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估考核體系時(shí)，沒有對(duì)子公司發(fā)展階段情況進(jìn)行全面了解，業(yè)績(jī)考核方式的創(chuàng)新因素也嚴(yán)重不足，亟需做出調(diào)整與改進(jìn)。

3.財(cái)務(wù)信息平臺(tái)建設(shè)力度不足

公司在投資并購(gòu)以后，必須要加強(qiáng)被并購(gòu)方財(cái)務(wù)信息化建設(shè)，集中整合被并購(gòu)方財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)。然而實(shí)際上，被并購(gòu)方的財(cái)務(wù)信息化工作尚未落實(shí)到位，財(cái)務(wù)軟件也沒有得到廣泛的應(yīng)用，一些企業(yè)管理者缺少對(duì)財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)的構(gòu)建的高度重視，在查詢集團(tuán)和子公司數(shù)據(jù)資料時(shí)，浪費(fèi)了諸多時(shí)間和精力，很難確保企業(yè)管理者的正確決策，而且在財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)上報(bào)時(shí)，也出現(xiàn)了嚴(yán)重的滯后現(xiàn)象，一定程度上導(dǎo)致整個(gè)財(cái)務(wù)控制體系的運(yùn)行效率始終停滯不前。

三、投資并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合的應(yīng)對(duì)措施

1.積極整合財(cái)務(wù)組織架構(gòu)與職能

（1）財(cái)務(wù)管理組織架構(gòu)整合。公司要考慮成本效益原則，充分留用被并購(gòu)公司現(xiàn)財(cái)務(wù)人員，明確職責(zé)分工，財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人由集團(tuán)總部派駐，全面負(fù)責(zé)各項(xiàng)財(cái)務(wù)工作的具體實(shí)施，財(cái)務(wù)專業(yè)實(shí)行集團(tuán)總部垂直管理。外派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人由集團(tuán)統(tǒng)一管理，統(tǒng)一組織實(shí)施考核。（2）加強(qiáng)財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)建設(shè)。財(cái)務(wù)整合過程中，財(cái)務(wù)人員的業(yè)務(wù)綜合素質(zhì)是至關(guān)重要的。財(cái)務(wù)行業(yè)本身專業(yè)性強(qiáng)，需要不斷學(xué)習(xí)、不斷實(shí)踐的行業(yè)。因此，被并購(gòu)公司的財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)建設(shè)是一項(xiàng)系統(tǒng)性工程，可借助并購(gòu)公司的資源優(yōu)勢(shì)，幫助招聘較為成熟的財(cái)務(wù)人才、加強(qiáng)人才梯隊(duì)培養(yǎng)，給予更多的培訓(xùn)機(jī)會(huì)與鍛煉，增強(qiáng)歸屬感，培養(yǎng)一個(gè)高素質(zhì)、職業(yè)化的財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)，從而確保財(cái)務(wù)管理體系的落地。（3）加大被并購(gòu)公司的監(jiān)督與控制力度。要定期開展相關(guān)工作會(huì)議，并購(gòu)公司和被并購(gòu)公司應(yīng)積極參與其中，加強(qiáng)雙方的溝通與交流。被并購(gòu)公司要定期向并購(gòu)公司提交報(bào)告，提供最為真實(shí)可行的財(cái)務(wù)資料。在被并購(gòu)公司發(fā)生重大事項(xiàng)時(shí)，要及時(shí)告知并購(gòu)公司。派駐到被并購(gòu)公司的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，對(duì)被并購(gòu)公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)督管理，宣傳并購(gòu)公司制定的相關(guān)財(cái)務(wù)管理規(guī)章政策，并將其滲透到被并購(gòu)公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)中，確保財(cái)務(wù)整合的順利進(jìn)行。

2.加快整合會(huì)計(jì)政策及財(cái)務(wù)制度

投資并購(gòu)后，被并購(gòu)公司應(yīng)加快會(huì)計(jì)政策及財(cái)務(wù)管理制度的整合，選用與并購(gòu)公司相一致的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)政策，統(tǒng)一會(huì)計(jì)核算制度，統(tǒng)一會(huì)計(jì)科目設(shè)置，統(tǒng)一財(cái)務(wù)報(bào)表格式，夯實(shí)財(cái)務(wù)核算基礎(chǔ)，防范會(huì)計(jì)核算風(fēng)險(xiǎn)，確保會(huì)計(jì)核算信息真實(shí)、可靠。被并購(gòu)公司應(yīng)按并購(gòu)公司管理要求搭建財(cái)務(wù)管理制度、內(nèi)部控制制度、投融資制度、信用管理制度等財(cái)務(wù)管控體系，建立完善財(cái)務(wù)管理控制點(diǎn)，為財(cái)務(wù)活動(dòng)管控提供制度保障。

3.加強(qiáng)全面預(yù)算管理建設(shè)

為確保公司并購(gòu)后戰(zhàn)略目標(biāo)順利達(dá)成，公司要加快整合被并購(gòu)公司的全面預(yù)算管理，與公司戰(zhàn)略目標(biāo)相契合。被并購(gòu)方要積極構(gòu)建全面預(yù)算工作機(jī)制，將工作流程調(diào)整至最佳，集中整合公司業(yè)務(wù)預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算，不斷細(xì)化和分解已有的財(cái)務(wù)目標(biāo)，定期對(duì)預(yù)算指標(biāo)的完成情況進(jìn)行深入分析，針對(duì)預(yù)算差異的原因采取可行措施來(lái)加以治理。因此公司要加強(qiáng)全面預(yù)算管理建設(shè)，要符合公司中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃，并借助財(cái)務(wù)審計(jì)和考核等手段的應(yīng)用，提高公司全面預(yù)算管理水平。

4.加強(qiáng)業(yè)績(jī)考核體系的構(gòu)建

為確保被并購(gòu)方經(jīng)營(yíng)績(jī)效水平的穩(wěn)步提升，就必須要實(shí)施完善的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估考核體系，在公司并購(gòu)以后，要結(jié)合戰(zhàn)略定位對(duì)被并購(gòu)方的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估考核體系進(jìn)行整合，重新調(diào)整被并購(gòu)方財(cái)務(wù)運(yùn)用指標(biāo)體系，構(gòu)建定量指標(biāo)與定性指標(biāo)，將業(yè)績(jī)考核戰(zhàn)略導(dǎo)向作用充分發(fā)揮出來(lái)，與企業(yè)考核目標(biāo)相契合，對(duì)被并購(gòu)方的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行深入分析與考核。構(gòu)建業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估考核體系時(shí)，需結(jié)合被并購(gòu)公司發(fā)展階段情況，在業(yè)績(jī)考核方式中融入一定的創(chuàng)新因素，分類考核，引導(dǎo)被并購(gòu)公司不斷調(diào)整自身結(jié)構(gòu)，加大自主創(chuàng)新力度，為被并購(gòu)企業(yè)提高市場(chǎng)份額奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

5.構(gòu)建資金集中管理平臺(tái)

對(duì)于并購(gòu)交易來(lái)說(shuō)，對(duì)并購(gòu)公司的現(xiàn)金流和財(cái)務(wù)狀況的運(yùn)行帶來(lái)了極大的壓力，所以在并購(gòu)?fù)瓿芍螅龊帽徊①?gòu)方的資金管理工作，避免被并購(gòu)方出現(xiàn)預(yù)算外資金的流出。并購(gòu)公司要積極構(gòu)建資金集中管理平臺(tái)，為資金使用效率的提升創(chuàng)造有利條件，保持成本的降低。在公司內(nèi)部資金余缺調(diào)劑的作用下，可以大大提高公司內(nèi)部資金利用效率，將公司閑置資金余額降至最低。此外，構(gòu)建資金管理信息化平臺(tái)，可實(shí)時(shí)監(jiān)督與管理被并購(gòu)公司的資金運(yùn)行狀況，從而避免資金風(fēng)險(xiǎn)的出現(xiàn)。

6.加強(qiáng)財(cái)務(wù)信息平臺(tái)建設(shè)

公司在投資并購(gòu)以后，要加強(qiáng)被并購(gòu)公司財(cái)務(wù)信息化建設(shè)，集中整合被并購(gòu)方財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)，將被并購(gòu)方的財(cái)務(wù)信息化工作落實(shí)到位。運(yùn)用統(tǒng)一的財(cái)務(wù)軟件，便于統(tǒng)一會(huì)計(jì)核算模式，對(duì)核算數(shù)據(jù)進(jìn)行實(shí)時(shí)查詢和監(jiān)督。為確保集團(tuán)總部與子公司之間財(cái)務(wù)信息的暢通無(wú)阻，與整個(gè)財(cái)務(wù)控制體系的運(yùn)行效率之間有著緊密的聯(lián)系，財(cái)務(wù)信息平臺(tái)的支撐起決定性作用。為此，被并購(gòu)公司必須要加快財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)的構(gòu)建，將業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)高度集成，并將數(shù)據(jù)和報(bào)表格式進(jìn)行統(tǒng)一，為集團(tuán)和子公司經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)的查詢與分析提供基礎(chǔ)保障，并為公司管理者的決策提供可行參考依據(jù)，實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)部資源的高效配置。

四、結(jié)束語(yǔ)

并購(gòu)實(shí)踐表明，投資并購(gòu)成功與否取決于財(cái)務(wù)管理體系的整合是否成功，財(cái)務(wù)整合的必要性是不言而喻的。當(dāng)然，對(duì)于不同公司，財(cái)務(wù)整合方案也是不同的，需要根據(jù)被并購(gòu)公司所處的行業(yè)、歷史背景、經(jīng)營(yíng)模式等特點(diǎn)，制定不同的財(cái)務(wù)整合方案，并在實(shí)踐過程中不斷完善。為確保投資并購(gòu)取得良好的成效，并購(gòu)公司要高度重視財(cái)務(wù)整合，加快資源的高效利用與配置，確保并購(gòu)后經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益的穩(wěn)步提升。

參考文獻(xiàn)：

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