藍(lán)軍是模擬實(shí)戰(zhàn)中假想的敵人。由于在軍隊(duì)地圖中，我方部隊(duì)往往用紅色表示，敵軍則用藍(lán)色表示，所以藍(lán)軍成為假想敵方部隊(duì)的代稱。

世界上最早的藍(lán)軍是以色列1966年組建的“外國(guó)空軍模擬大隊(duì)”。美國(guó)隨后也創(chuàng)建了藍(lán)軍部隊(duì)，全面模仿蘇聯(lián)軍隊(duì)的訓(xùn)練和作戰(zhàn)蘇聯(lián)軍官評(píng)價(jià)說“他們看上去比蘇聯(lián)軍隊(duì)更像蘇聯(lián)軍隊(duì)?！边@支部隊(duì)多次獲得了對(duì)紅軍演習(xí)的勝利。

在“9·11”恐怖襲擊之后，美國(guó)政府除了在軍隊(duì)建立正式的藍(lán)軍服務(wù)部門（Army DirectedStudies Office），還在更廣泛的部門引入藍(lán)軍，例如CIA的Sherman Kent中心，就聘請(qǐng)外部專家建立一支藍(lán)軍，專門對(duì)各種情報(bào)進(jìn)行“假設(shè)研究、鏡像處理與復(fù)雜分析”（Lauder，2009）。美國(guó)能源部下面的Sandia國(guó)家實(shí)驗(yàn)室則用藍(lán)軍評(píng)估信息系統(tǒng)的脆弱點(diǎn)，模擬黑帽黑客的入侵模式。美國(guó)國(guó)家安全局（NSA）同樣也用藍(lán)軍模擬對(duì)手的思維與入侵模式。美國(guó)國(guó)家審計(jì)局則在2005年建立鑒定審查與特殊調(diào)查組（Forensic Audits and SpecialInvestigations Team，F(xiàn)SI），應(yīng)用藍(lán)軍的模式對(duì)政府內(nèi)部的程序進(jìn)行評(píng)估。這些評(píng)估不是在模擬環(huán)境下測(cè)試或訓(xùn)練，而是像軍隊(duì)演習(xí)一樣在真實(shí)運(yùn)營(yíng)環(huán)境下測(cè)試。

企業(yè)應(yīng)用藍(lán)軍的案例就更多了，例如IBM就利用藍(lán)軍“外部人的角色”，挑戰(zhàn)傳統(tǒng)的假設(shè)，檢驗(yàn)不期而至的結(jié)果，提供另類解決方案：eBay建立藍(lán)軍，模仿黑客工具，從而發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)的脆弱之處。

藍(lán)軍的角色與奇兵類似，不僅可以激勵(lì)紅軍進(jìn)行戰(zhàn)術(shù)磨煉，加強(qiáng)“料敵機(jī)先”的競(jìng)爭(zhēng)能力，也可以奇正轉(zhuǎn)化，成為殲敵的主要力量。

在企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)中，也可能陷入所謂的能力陷阱或經(jīng)驗(yàn)陷阱。硅谷著名企業(yè)教練、董事比爾·坎貝爾（Bill Campbell）認(rèn)為，對(duì)于商業(yè)領(lǐng)袖而言最難的不是能在和平時(shí)期做好CEO工作，也不是在戰(zhàn)時(shí)做好CEO工作，而是能在順境與逆境中都能做好CEO工作。如圖1所示，波士頓咨詢公司對(duì)美國(guó)上市公司1960～2011年的績(jī)效進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)僅有2%的公司的市值增長(zhǎng)無論在穩(wěn)定的環(huán)境中還是在混亂的環(huán)境中都能戰(zhàn)勝行業(yè)平均水平的增長(zhǎng)（Reeves，Haanaes&Sinha，2015）。

管理理論將這類公司稱為“ambidexterity”（Cao，Gedajlovic&Zhang，2009;Raisch，Birkinshaw，P robst&Tushman，2009：Rothaermel&Alexandre，2009），很難用中文翻譯這個(gè)詞，從詞根上看是說左右手技巧俱佳。借用《孫子兵法》中的“以正合，以奇勝”，將其翻譯成“奇正相生”。這類公司的戰(zhàn)略與組織，能靈活地從一種策略跳到另一種策略，或同時(shí)追求幾種策略。在企業(yè)中，是否也可以借鑒這種奇正相生的戰(zhàn)略，組建藍(lán)軍隊(duì)伍呢？

為什么要建立藍(lán)軍

要更好地認(rèn)識(shí)企業(yè)藍(lán)軍，我們不妨從矛盾的另一面——“不是”開始。

企業(yè)藍(lán)軍的存在不是為了減少矛盾與沖突，而是為了主動(dòng)創(chuàng)造沖突。奇正相生戰(zhàn)略反映了企業(yè)永存的一個(gè)悖論。這個(gè)悖論是指許多管理模式或者組織特征都以矛盾的方式出現(xiàn)，并以矛盾的方式展開，這些特征間的邏輯似乎是獨(dú)立的、非理性的，但這些特征又經(jīng)常同時(shí)出現(xiàn)、相互關(guān)聯(lián)（Lewis&Smith，2014）。

要解決這種悖論，西方管理學(xué)者的建議是：要接受矛盾所產(chǎn)生的張力，分化、整合或者替代悖論中矛盾的雙方，容納矛盾使其產(chǎn)生新的協(xié)同效應(yīng)（Ashforth&Reingen，2014;Smith，2014）。而中式管理則以任正非所欣賞的太極圖為代表：“太極圈里的白魚表示陽，黑魚表示陰?！比f物都在互相轉(zhuǎn)換，互相滲透，陰中有陽，陽中有陰，陰陽相合，相生相克。比如一個(gè)人，其優(yōu)點(diǎn)與弱點(diǎn)相互對(duì)沖，又相互依存。一個(gè)組織的輝煌與衰落也都是同宗同源、互為因果的。這又是在講變化的道理，一方面是無邊的未知;另一方面又是不斷變動(dòng)著的無邊的未知。這就要求領(lǐng)袖包括企業(yè)家必須始終面對(duì)動(dòng)蕩的困局，以智慧和勇氣解析混沌，逼近清晰，周而復(fù)始，循環(huán)往復(fù)。

很顯然，從太極中的陰陽出發(fā)，奇正相生戰(zhàn)略能夠得到更好的解釋，藍(lán)軍的存在價(jià)值就在于人為創(chuàng)造出紅軍的對(duì)立面，在矛盾的張力中推動(dòng)陰陽轉(zhuǎn)化，使企業(yè)不再死氣沉沉、熵值增加，而是在沖突中增加活力，在復(fù)雜、動(dòng)態(tài)的環(huán)境中增加延展性。

第二，企業(yè)藍(lán)軍不是傳承企業(yè)原有的胎記與文化，復(fù)制原有的能力，而是建立對(duì)立面。進(jìn)入新世紀(jì)以后，百事可樂發(fā)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已經(jīng)不是老對(duì)手可口可樂了。這是因?yàn)橄M(fèi)者開始注重健康生活，而百事可樂的大多數(shù)傳統(tǒng)產(chǎn)品都與這個(gè)健康方向背道而馳，新興市場(chǎng)成為增長(zhǎng)的主要來源，同時(shí)新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手則可能采用全新的產(chǎn)品和營(yíng)銷方式。為此，百事可樂采用奇正相生的戰(zhàn)略，建立藍(lán)軍部門，在某個(gè)國(guó)家快速測(cè)試新的產(chǎn)品或服務(wù)，然后迅速在各國(guó)推廣。

藍(lán)軍之難在于運(yùn)用異質(zhì)思維，突破企業(yè)原有的能力陷阱，這是一種根本性、革命性的自我否定（unlearning）。例如，《紐約時(shí)報(bào)》面對(duì)媒體的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，建立數(shù)字訂閱（digitalsubscriptions）藍(lán)軍部隊(duì)。2017年7月，在線訂閱用戶正式突破100萬，雖然該部門還不是公司的主要營(yíng)利部門，但已經(jīng)貢獻(xiàn)了4750萬美元的收入。

紅軍思維與藍(lán)軍思維的差異，可以用下表表示：

第三，企業(yè)藍(lán)軍與紅軍間的非對(duì)稱性不是靜止的，而是相互轉(zhuǎn)化的。從第二點(diǎn)出發(fā)，紅軍與藍(lán)軍有著不同的資源、指標(biāo)、激勵(lì)方式和文化，從而支持根本不同的策略。

但這種非對(duì)稱性是暫時(shí)的，也是可以相互轉(zhuǎn)化的。在軍隊(duì)模擬中，紅軍與藍(lán)軍雙方開始是在互不了解對(duì)方兵力部署、作戰(zhàn)手段和戰(zhàn)術(shù)意圖下進(jìn)行較量，失敗與勝利的可能性（方差）被放大，但隨著雙方越來越知己知彼，雙方的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)都會(huì)進(jìn)入一個(gè)新的層面。同樣，在企業(yè)藍(lán)軍與紅軍的對(duì)抗中，例如藍(lán)軍的顛覆性項(xiàng)目經(jīng)市場(chǎng)測(cè)試，得到一定的樂觀數(shù)據(jù)后，可能就會(huì)轉(zhuǎn)入規(guī)模成長(zhǎng)階段，這時(shí)就會(huì)換用紅軍思維。圖2揭示出了這種矛盾轉(zhuǎn)換的循環(huán)過程。

這種藍(lán)、紅轉(zhuǎn)換的思維，對(duì)企業(yè)高管而言是一種極好的成長(zhǎng)訓(xùn)練，任正非在一次會(huì)議上說：“要想升官，先到藍(lán)軍去，不把紅軍打敗就不要升司令。紅軍的司令如果沒有藍(lán)軍經(jīng)歷，也不要再提拔了。你都不知道如何打敗華為，說明你已到天花板了?！?/p>

波士頓咨詢公司對(duì)公司的探索比例（與開采相比）進(jìn)行研究，發(fā)現(xiàn)隨著時(shí)間的推移，在第一階段的穩(wěn)定環(huán)境中，低比率探索的公司績(jī)效超過固定比率的公司;在第二階段的混亂、動(dòng)態(tài)的環(huán)境中，如果公司能轉(zhuǎn)型，進(jìn)而采取高比例探索（紅、藍(lán)轉(zhuǎn)換），其績(jī)效也能超過固定比率的公司：到第三階段回到穩(wěn)定環(huán)境，應(yīng)用奇正相生戰(zhàn)略、靈活調(diào)整探索比率的公司能獲得更大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（見圖3）。

從這些分析看，藍(lán)軍的定義既可以是“窄性的”，即一個(gè)小團(tuán)隊(duì)主要進(jìn)行決策參謀，從另類意見或反面情形著手，例如美國(guó)軍方的定義是藍(lán)軍為“指揮官提供獨(dú)立意見，不斷以合作伙伴或?qū)κ值挠^點(diǎn)，挑戰(zhàn)作戰(zhàn)環(huán)境的概念、計(jì)劃和行動(dòng)”：又可以是“寬性的”，一個(gè)部門，與軍隊(duì)實(shí)戰(zhàn)一樣，擔(dān)負(fù)顛覆性創(chuàng)新的使命，與企業(yè)傳統(tǒng)的優(yōu)勢(shì)能力進(jìn)行自我對(duì)抗，在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手前面顛覆自己的技術(shù)、資源能力乃至商業(yè)模式。

從沖突性、異質(zhì)性、非對(duì)稱轉(zhuǎn)換性這三個(gè)基本要義出發(fā)，我們提出藍(lán)軍的如下組織管理原則：

獨(dú)立的部門與預(yù)算;

靈活、自主、柔性，甚至可以成為像海爾一樣的自組織;

可以在一個(gè)廣闊的空間自由選擇探索的課題與項(xiàng)目：

運(yùn)用實(shí)物期權(quán)的辦法，預(yù)測(cè)未來的各種不確定性，計(jì)算各種期權(quán)所帶來的轉(zhuǎn)型收益;

主動(dòng)試錯(cuò)，快速迭代，低成本測(cè)試各種可能性;

快速開發(fā)最小化可行產(chǎn)品（minimum viableproduct），大膽假設(shè)，小心驗(yàn)證，根據(jù)市場(chǎng)測(cè)試結(jié)果，不斷復(fù)盤、重新分配資源;

借鑒風(fēng)險(xiǎn)投資項(xiàng)目里程碑管理辦法，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行分步投資，以應(yīng)對(duì)環(huán)境的復(fù)雜性與不確定性;

借鑒風(fēng)險(xiǎn)投資的激勵(lì)機(jī)制，與公司總部設(shè)置不同人才的培養(yǎng)、鍛煉、成長(zhǎng)、激勵(lì)計(jì)劃。

獨(dú)孤求敗

藍(lán)軍的作戰(zhàn)模式可以被各類企業(yè)所應(yīng)用。例如目前轟轟烈烈的國(guó)企改造在引進(jìn)民營(yíng)資本、改善治理結(jié)構(gòu)的同時(shí)，最有效的辦法就是在內(nèi)部建立藍(lán)軍部隊(duì)，用全新的思維改造業(yè)務(wù)，一旦獲得成功，就可以作為典型全面推廣。

高速成長(zhǎng)的企業(yè)也可以應(yīng)用藍(lán)軍思維，當(dāng)企業(yè)銷售額實(shí)現(xiàn)5000萬元到1億元時(shí)，往往就會(huì)達(dá)到發(fā)展的瓶頸，似乎很難找到新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)。這時(shí)，藍(lán)軍思維可以幫助企業(yè)再造，發(fā)現(xiàn)第二個(gè)億元的新空間。

藍(lán)軍思維也可以被應(yīng)用于中小企業(yè)，雖然這些企業(yè)資源、人才可能都無法支持紅、藍(lán)兩支隊(duì)伍，但藍(lán)軍的特點(diǎn)就是非對(duì)稱性，可以用很少的資源投入到新的機(jī)會(huì)中。例如，深圳的中興微貸在P2P業(yè)務(wù)遇到一定瓶頸，并且與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手同質(zhì)化時(shí)，果斷引入藍(lán)軍，從開發(fā)手機(jī)App入手，打造高效而又低成本的獲客能力，從而從眾多小額貸款公司中脫穎而出。

藍(lán)軍思維不僅適用于業(yè)務(wù)創(chuàng)新或轉(zhuǎn)型，而且適用于其他不同的部門。例如，哥本哈根商學(xué)院的李平教授就提倡中國(guó)跨國(guó)公司建立第二總部（或者第二故鄉(xiāng)）。第二總部應(yīng)具有與第一總部（本土）同等重要的地位，擁有足夠的自主決策權(quán)，并進(jìn)行各種戰(zhàn)略性探索，這也是藍(lán)軍思維的體現(xiàn)。中國(guó)企業(yè)購(gòu)并一些德國(guó)公司后，完全給予自主權(quán)，建立相互學(xué)習(xí)與共生的機(jī)制（Liu&Woywode，2013），即一種藍(lán)軍的部署。為了應(yīng)對(duì)全球貨幣波動(dòng)造成的風(fēng)險(xiǎn)，華為的財(cái)務(wù)部門在倫敦成立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制中心，相當(dāng)于財(cái)經(jīng)事務(wù)上的藍(lán)軍組織，目標(biāo)是降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

藍(lán)軍思維也可以被全面納入商學(xué)院的教育中。對(duì)于傳統(tǒng)哈佛案例的討論有助于提高學(xué)生的分析、判斷能力（孫黎，劉剛&周楠，2011），教授可以在應(yīng)用這些案例的時(shí)候，在學(xué)生中建立藍(lán)軍隊(duì)伍，專門從對(duì)立面分析、策劃，提出潛在的替代方案，對(duì)磨煉學(xué)生思維、提高創(chuàng)造性有很高的推廣價(jià)值。

藍(lán)軍思維也可以在管理顧問業(yè)務(wù)中形成共鳴。高風(fēng)咨詢公司顧問謝祖墀指出有兩種顧問師——木匠型和建筑師型。木匠型類似紅軍部隊(duì)，擅長(zhǎng)在客戶現(xiàn)有的平臺(tái)上進(jìn)行優(yōu)化，而建筑師型的顧問則“為顧客解決未來的問題……往往是牽涉客戶的戰(zhàn)略、組織和轉(zhuǎn)型的重要領(lǐng)域……其思維方式是非線性的、多維度的”。這時(shí)，擁有藍(lán)軍思維的顧問可以幫助客戶突破當(dāng)前的能力陷阱。幫助客戶部署藍(lán)軍的過程，其實(shí)就是幫助客戶重塑業(yè)務(wù)模式、組織形態(tài)乃至生態(tài)系統(tǒng)的過程。這種深層服務(wù)的顧問模式，將比木匠型顧問提交分析報(bào)告、商業(yè)策劃書的“隔靴抓癢”式解決方案更有價(jià)值。

從更廣的范圍來看，藍(lán)軍思維也可以為政府服務(wù)?？梢灶A(yù)見的未來是，藍(lán)軍的思維與部署，可以在中國(guó)政府轉(zhuǎn)型、企業(yè)轉(zhuǎn)型、教育轉(zhuǎn)型等各個(gè)層面全面展開，因?yàn)檫@個(gè)時(shí)代將為創(chuàng)新提供更多的機(jī)遇與回報(bào)。

（本文節(jié)選自機(jī)械工業(yè)出版社出版的《藍(lán)軍戰(zhàn)略》一書）