張俊

調(diào)薪不當(dāng)引發(fā)離職

年度調(diào)薪是個(gè)大工程，HR好不容易說服老板批下調(diào)薪額度，但末了卻常常落得多數(shù)員工不領(lǐng)情，有時(shí)候一不小心還會(huì)來個(gè)曲終人散。A公司是一家傳統(tǒng)制造型企業(yè)，每年年初實(shí)行全員年度調(diào)薪，其調(diào)薪規(guī)則是，根據(jù)外部調(diào)研及企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況確定可供調(diào)薪的總規(guī)劃，每個(gè)部門按照年度績(jī)效評(píng)價(jià)及戰(zhàn)略重要性給予一定的調(diào)薪比例，具體到員工身上，其調(diào)薪比例和額度由部門負(fù)責(zé)人確定，報(bào)上級(jí)審批后方可生效。

令人力資源部負(fù)責(zé)人頭痛的是，有幾個(gè)部門經(jīng)理為了不得罪人，總是把調(diào)薪額度拿來均分。表面上看這樣分配誰也不得罪，但實(shí)際上很多員工心里憤憤不平。老員工甲嘆息：“這種調(diào)薪，調(diào)跟沒調(diào)一個(gè)樣……”績(jī)優(yōu)員工乙覺得寒心：“既然干好干壞一個(gè)樣，何必再這么努力！”只有等著“蹭車”的員工丙無所謂：“反正我就圖個(gè)安穩(wěn)，日子混著，工資也跟別人一樣漲，挺好挺好?！?p>

調(diào)薪不公導(dǎo)致績(jī)優(yōu)員工離職，人力資源部的招聘工作量激增，在用人部門的催促下，人力資源部門急著招聘新人上崗，于是新員工的工資明顯高于老員工。如此一來，發(fā)牢騷的、討說法的、要辭職的紛至沓來。幾年下來，這幾個(gè)部門的人員業(yè)務(wù)水平明顯下降，新員工也留不長(zhǎng)久。

差異化調(diào)薪的前期工作

所謂差異化調(diào)薪，是指調(diào)薪避免大鍋飯，動(dòng)態(tài)調(diào)整，體現(xiàn)差異。簡(jiǎn)單來說就是員工的能力、業(yè)績(jī)有高下之分，調(diào)薪結(jié)果也要見出差異，而且這種差異要有憑有據(jù)，讓員工看得到、算得清。

對(duì)HR來說，年度調(diào)薪是個(gè)扣分題——做得好不加分，做不好卻有可能引發(fā)眾怒，所以HR在做這項(xiàng)工作時(shí)要找準(zhǔn)定位，只有把自己放在組織者而非裁判者的位置上，才能更好地組織和落實(shí)年度調(diào)薪工作。筆者建議，各位同仁不妨按照以下步驟進(jìn)行年度調(diào)薪：

制訂調(diào)薪草案及總預(yù)算審批

絕大部分企業(yè)經(jīng)營(yíng)者具備利益分享精神，他們樂意給員工提供更高的收入和更好的待遇，前提是企業(yè)的利益有所保障。很多時(shí)候，HR沒有提供具有說服力的數(shù)據(jù)來證明應(yīng)該加薪、如何加薪以及加薪后取得怎樣的效果。

那么，HR有哪些可以說服老板同意加薪方案的數(shù)據(jù)和理由呢？筆者認(rèn)為，一是利用人力資本效能指標(biāo)，如人均產(chǎn)出、人力成本投入產(chǎn)出比等數(shù)據(jù)，與行業(yè)優(yōu)秀標(biāo)桿企業(yè)相比，與過去歷史相比，說明調(diào)薪的需求；二是利用外部調(diào)薪比例、外部薪酬數(shù)據(jù)分析等，為調(diào)薪幅度提供依據(jù)；三是利用優(yōu)秀人才招聘留用情況或人員流失情況等數(shù)據(jù)作為輔助，說明調(diào)薪的必要性。除此之外，HR在向老板申請(qǐng)調(diào)薪預(yù)算時(shí)，應(yīng)闡明本次調(diào)薪如何操作，如何把錢花在刀刃上，以及調(diào)薪后會(huì)取得哪些積極效果。

實(shí)施人員評(píng)價(jià)與盤點(diǎn)

總體調(diào)薪方案確定以后，下一步要解決的就是“給誰調(diào)、調(diào)多少”的問題。所以HR要進(jìn)行人才盤點(diǎn)，對(duì)人員進(jìn)行評(píng)價(jià)并分類。人才盤點(diǎn)一般從業(yè)績(jī)、能力兩個(gè)維度對(duì)人員進(jìn)行評(píng)價(jià)。業(yè)績(jī)主要指員工在當(dāng)前崗位上的業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)，可根據(jù)員工全年的績(jī)效考核結(jié)果確定；能力用于衡量員工所具備的能力與當(dāng)前崗位要求的匹配程度，具體可根據(jù)崗位任職資格等工具確定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。

人才盤點(diǎn)的結(jié)果可由九宮格呈現(xiàn)出來，明確體現(xiàn)出員工在當(dāng)前崗位上的勝任程度。除了用于定薪、調(diào)薪之外，也可用于人員任免和人員晉升。

技術(shù)層面：制訂規(guī)則，測(cè)算比例

制定調(diào)薪規(guī)則是一項(xiàng)技術(shù)活兒，是體現(xiàn)差異、提高內(nèi)部公平性的關(guān)鍵手段。常見的調(diào)薪規(guī)則分為單維度調(diào)薪和雙維度調(diào)薪兩種。

單維度調(diào)薪，根據(jù)人才盤點(diǎn)結(jié)果調(diào)薪

在薪級(jí)、薪檔明確的情況下，調(diào)薪方案可根據(jù)人才盤點(diǎn)結(jié)果直接確定上調(diào)幾檔，如表1所示：

此種調(diào)薪方法雖簡(jiǎn)單，但卻存在明顯的缺陷，即過于機(jī)械化，不夠靈活。比如案例中的A公司，每個(gè)部門的調(diào)薪總額是確定的，直接套檔則很容易造成額度不夠或者額度用不完的問題。而且在薪檔不明確的情況下，此種方法就徹底失效。此時(shí)，我們可以根據(jù)其他方法測(cè)算不同人員的調(diào)薪比例。舉例來說：B公司有83名員工，人才盤點(diǎn)結(jié)果從差到優(yōu)共分為5個(gè)等級(jí)，每個(gè)等級(jí)的人數(shù)分布及人員年薪總額如表2所示。已知2018年公司的總調(diào)薪額度為10%，那么如何確定每個(gè)等級(jí)的調(diào)薪比例？

（1）根據(jù)現(xiàn)有薪資數(shù)據(jù)確定每個(gè)等級(jí)的薪資總額占公司薪資總額的比例。

（2）確定各級(jí)別的差異化調(diào)薪比例，在本案例中，先假設(shè)人才盤點(diǎn)結(jié)果為3級(jí)的人員調(diào)薪比例為X，然后依據(jù)人才盤點(diǎn)結(jié)果等級(jí)越高則調(diào)薪比例越高的規(guī)則，設(shè)置其他等級(jí)人員的調(diào)薪比例（見表3）。

（3）通過方程式計(jì)算出X值，可得出X=8.45%。

（4）將已得出的X值代入表中，即可計(jì)算出每個(gè)人才盤點(diǎn)結(jié)果等級(jí)對(duì)應(yīng)的人員調(diào)薪比例。

雙維度調(diào)薪，根據(jù)人才盤點(diǎn)結(jié)果和員工薪酬在寬帶中的位置調(diào)薪

雙維度調(diào)薪，顧名思義，即在人才盤點(diǎn)的區(qū)分維度下再加入CR值的區(qū)分維度。所謂CR值，是指員工薪酬在薪酬寬帶中的位置，其計(jì)算公式為：