孫煒

上期我們通過一個教育機構的案例，利用思維導圖與模型技術做了項目解析及項目規(guī)劃。總結上文我們做了以下部分的模擬：

1.通過課程規(guī)劃模擬了每個班的規(guī)模以及收費情況；

2.之后通過對場地的規(guī)劃，模擬出了裝修費用以及可承載的收入上限和收入正常值；

3.接下來又依據(jù)模型技術的邏輯思想：目標-流程-架構-預算-授權-激勵，通過對業(yè)務流程的分析，模擬出了組織架構，并對各個崗位的薪酬結構與薪酬水平做了設定。

至此，我們已經具備了核心環(huán)節(jié)的模擬數(shù)據(jù)，但依然還有兩個關鍵問題需要解決：首先，是在收入規(guī)劃中還沒有測算盈虧平衡點；其次，是如何實現(xiàn)目標細化分解，即月度銷售收入目標如何設定

接下來，我們把這些后續(xù)問題逐一解決，并將所有環(huán)節(jié)串聯(lián)起來，形成一個完整的模型，以便于使用這個模型最終做出一個綜合決策。

收支匯總表設計

收支匯總表設計表中的收支科目設計，僅僅為了便于數(shù)據(jù)匯總，并非嚴格意義上的會計科目，所以表中字段稱為“收支科目”。之所以先行設計收支科目，是為下一步的數(shù)據(jù)匯總及模板聯(lián)動搭好框架，同時我們也可以依據(jù)這個表分別對各個科目實施模擬，最終合成表1。

學費收入、課時費、銷售提成模擬

在上文中的收入規(guī)劃中，我們計算出了一個機構收入正常值：500萬/年，但實際上還不能直接使用這個數(shù)值進行測算。作為新開辦的機構而言，有一個循序漸進的過程，所以要對這個過程進行模擬。

計算學員人均價格

在上期文章的收入上限測算表（詳見上期表4）中，我們可以看到，一共有兩種班型，以及存在兩種價格。如果我們分別去模擬兩種班型各自的招生進度，會顯得稍微復雜，所以我們采用一個計算均價的方法進行處理，如表2所示：

上表計算方式的關鍵在于權重的設置，此處所謂的權重，是我們對兩個班型招生人數(shù)的預判，直覺上大班價格偏低，招生人數(shù)應多于小班。但是目前6：4的比例設置只是一個模擬值，形成聯(lián)動模型以后可動態(tài)調整。有了兩種價格的權重，自然就可以計算出均價：

說明：

1.達成比例也是我們依據(jù)直觀判斷模擬的數(shù)值，后續(xù)可以動態(tài)改變，雖然是新開辦機構，但如果第一年加大力度開展促銷和優(yōu)惠活動，應該可以達到一個不錯的預期，所以設定值超過了半數(shù)，設定為60%。第二年進入一個老學員續(xù)費和新學員繳費的混合期，這個期間對機構的綜合能力是一個考驗，建議以穩(wěn)定為主，所以增長預期沒有設置得過高，設定為80%。第三年期望達到正常值，所以設定為100%。

2.每年度的招生人數(shù)目標=銷售收入目標÷學費均價

學費均價=4800×60%+5760×40%=5184元/人

模擬營業(yè)目標及招生數(shù)量目標

該機構的收入正常值為500萬/年，假定我們需要3年時間來達到這個正常值，可以用表3的形式來控制與模擬。

依據(jù)上表，可以模擬出第一年的招生數(shù)量為482人，銷售收入為300萬元/年。

模擬月度招生進度

在此處分為兩步實施模擬，先按照季度進行估算，再按照每個季度的情況分別進行拆解，如表4。

說明：

1.機構開業(yè)并不一定是按照自然年的時間，所以上表中的第一季度可以視為開業(yè)的那個季度，每個季度的第一至第三個月也是相對時間。

2.模擬完成比例時，應考慮具體月份淡旺季特點，對于早教機構而言，過年期間屬于報課的淡季，寒暑假期屬于報課的旺季。

3.表4中，對于每個季度內三個月的目標分解，采取了均分法，實際上也可以依據(jù)具體月份淡旺季實施調整，由于四舍五入的緣故，第二、三季度的三個月分解值合計不等于季度總值，后續(xù)以月度數(shù)為準。

4.上表中的模擬數(shù)據(jù)在模型聯(lián)動之后也可以動態(tài)調整。

接下來，就可以依據(jù)上表的分解，模擬12個月的業(yè)績目標。

說明：

1.上表中的1-12個月，為相對月，指第一個月至第十二個月。

2.上表中的招生計劃來自于表4 季度目標分解表。

3.銷售收入=月目標人數(shù)×學費均價（均價來自于表3 均價計算表）

銷售提成：提點標準詳見上期文章中的表5 人力資源規(guī)劃表，拓展人員提成為3%-5%，銷售人員提成為7%-10%，取兩個崗位的上限合計為12%。銷售提成=銷售收入×12%。

4.課時費：課時費標準詳見上期文章中的表5 人力資源規(guī)劃表，主講教師為10元/人.課時，助教為5元/人.課時。假定每堂課都由兩名教師上課，課時費總計為15元/人.課時。以第1個月為例：招生計劃32人，每年標準課時為96課時，所以課時費=32×96×15=46080元；第二個月報名的學生雖然在本計算周期只能上11個月的課，但是繳費是按年度計算，一定會產生出96課時，所以在這里我們采用了預提的計算方式，即無論何時報名，都必將產生96課時，所以我都先將這些必然會產生的課時費一次性計算出來，預提到費用匯總表中。只是這筆費用支付給教師的時間會隨著上課時間順延而已。

5.毛收入=銷售收入-提成-課時費

毛利率=毛收入÷銷售收入=1498518÷2488320=60%

提成總額占比= 12%（這是模擬數(shù)值）

課時費占比=691200÷2488320=28%

6.可以用模擬得到的這三個值，去和其他機構做比較，如果第一年期望找到優(yōu)秀的人才快速打開市場，提成額與課時費標準就應該略高于當?shù)赝瑯I(yè)水平。這也就是人力資源管理中的薪酬領先策略。

7.目標設定：該表中的招生人數(shù)與銷售收入指標，經過后續(xù)數(shù)據(jù)合成調整之后，即可定為業(yè)務團隊月度銷售目標，并可以此為依據(jù)制訂績效考核方案。

說明：

1.房屋租金：詳見上期文章中的案例，其中提到年租金80萬元，分解到月約為66000元。

2.裝修費用：詳見上期文章表2 教室規(guī)劃表，裝修加設備購買合計549000元，一次性在第一個月體現(xiàn)。如果合伙人同意，可以這樣處理，但一般都會有至少2-3年的分攤期。

3.人力成本：詳見上期文章中的表5人力資源規(guī)劃表，經過計算每月人力成本基礎開支為85000元，此處沒有包含社保，可依據(jù)當?shù)厍闆r計算。

4.銷售費用：按當月銷售收入的5%予以計算。

5.辦公費用：按3000元/月預估。

6.水電費：冬天取暖+夏天空調，月均水電按20000元預估。

數(shù)據(jù)匯總

通過這個匯總表可以看到，按照之前全部的假設，最終的毛利潤出現(xiàn)了虧損，一般來說投資者雖然不期望第一年的高額利潤，但也是期望達到盈虧平衡點或者略有些利潤?；谶@個訴求，需要對之前的假設做一些調整，但必須先做到模型的聯(lián)動：將表7與前面的所有表都關聯(lián)起來，形成一個動態(tài)的模型。這樣就有了一個可以動態(tài)調整的工具。這個工具的形成就是我所提倡和正在推廣的模型技術。

模型關聯(lián)完畢之后，如果想要把毛利潤調整至期望的那樣，可以通過以下調整實現(xiàn)：

1.調整第一年的招生期望值，從60%向上調整。

2.向上調整學費單價，也就是漲價。

3.降低銷售費用比例。

4.降低課時費標準。

5.降低一些可控費用支出的金額。

通過這些調整，都有可能使得毛利潤上升。但無論如何調整，都應該注重現(xiàn)實情況。筆者在之前的系列文章中強調過，目標的確立與分解，要做到四個層面：客戶層面、區(qū)域（通路）層面、時間層面、員工層面。對這個案例也是如此，針對每個月度的銷售目標都應該結合市場環(huán)境、地理位置、團隊能力等方面予以論證。 責編/寇斌

編后：針對本文的案例，作者在分析的層面使用了思維導圖工具，在數(shù)據(jù)模擬層面使用了模型技術工具，這二者的結合再加上對項目涉及業(yè)務的深入分析，最終制作出了可供動態(tài)分析并有利于決策的模型。希望讀者朋友能夠也從身邊的一些項目入手，嘗試使用這種方式去解決問題。如果您對本文涉及的模型技術感興趣或希望作者提供更為完整的案例模型，請致電本刊編輯部：024-86121930