新形勢下大型國有企業(yè)財務(wù)管控模式變革方式探討

于杰中

摘要：大型國有企業(yè)在經(jīng)濟(jì)發(fā)展的新形勢下，面臨著各種機(jī)遇和挑戰(zhàn)，能否擴(kuò)大市場競爭力提高經(jīng)濟(jì)效益，首先財務(wù)管控模式要變革?，F(xiàn)如今的財務(wù)管控模式過于陳舊，存在很多的漏洞，不利于國有企業(yè)經(jīng)濟(jì)信息的管理，阻礙企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。下面就是針對財務(wù)管控模式變革相關(guān)內(nèi)容的分析研究。

關(guān)鍵詞：大型國有企業(yè)；財務(wù)管控模式；變革方式

一、大型國有企業(yè)財務(wù)管控的現(xiàn)行模式

為了探尋大型國有企業(yè)財務(wù)變革新方式，就要對現(xiàn)行的管控模式有一定的了解，站在現(xiàn)有模式基礎(chǔ)上再進(jìn)行變革創(chuàng)新。現(xiàn)如今我國大型國有企業(yè)的財務(wù)管控主要有三種模式：集權(quán)式、分權(quán)式、整合式[1]。

（一）財務(wù)管控集權(quán)式

這種財務(wù)管控模式是，企業(yè)總部統(tǒng)一負(fù)責(zé)所有的融資、投資、經(jīng)濟(jì)管理，而分支機(jī)構(gòu)主要是負(fù)責(zé)執(zhí)行，只有很少的決策權(quán)。集權(quán)模式能夠方便企業(yè)對財務(wù)信息的統(tǒng)一管理，讓管控工作更到位，還能讓每個部門的經(jīng)濟(jì)資源合理調(diào)配，為企業(yè)更好的節(jié)約成本。

不過，在資本整合的過程中，國有企業(yè)中有些人員的工作積極性、創(chuàng)新性會減弱。而且各分支機(jī)構(gòu)的運營情況各不相同，決策權(quán)又在總部統(tǒng)一掌握，會發(fā)生決策不適用的狀況。一般情況下，集權(quán)管理模式對大型國有企業(yè)的重要機(jī)構(gòu)，或是新設(shè)立的還沒有健全體制的分支機(jī)構(gòu)。

（二）財務(wù)管控分權(quán)式

分權(quán)模式與集權(quán)模式相比較，是把財務(wù)決策權(quán)下發(fā)到各個分支機(jī)構(gòu)。大型國有企業(yè)的分支機(jī)構(gòu)可以獨立管控，總部不會對分支機(jī)構(gòu)的運營和決策過多干涉，僅對決策進(jìn)行記錄和結(jié)果評估，除非遇到重大決策總部才會進(jìn)行審批[2]。這種財務(wù)管控模式下，分支機(jī)構(gòu)在運營上更具有主動性和靈活性，每個分支機(jī)構(gòu)可以根據(jù)自己的運營狀況制定合理的財務(wù)制度，更有助于實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)。

但是決策權(quán)的分化存在隨意性的問題，讓每個分支機(jī)構(gòu)間的資源互助和調(diào)配難度加大，同時資本的分散也不利于整個國有企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的增長，也會弱化核心競爭力。

（三）財務(wù)管控整合式

這種財務(wù)管控模式，是把集權(quán)式和分權(quán)式有機(jī)結(jié)合在一起。讓大型國有企業(yè)在財務(wù)管控上更加的合理，讓企業(yè)財務(wù)管理工作能夠有序進(jìn)行，提高企業(yè)的效率和效益，更好的實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)目標(biāo)。財務(wù)管控在整合模式下，總部只控制重要的部分，讓分支機(jī)構(gòu)在經(jīng)營中存在相對的主動權(quán)和靈活性。同時，可以降低大型國有企業(yè)經(jīng)營和投資風(fēng)險。

在整合模式下，對財務(wù)管理人員的職業(yè)素養(yǎng)有較高的要求，同時要及時了解各分支機(jī)構(gòu)的實際運營狀況，在管理中容易發(fā)生某件事情集權(quán)還是分權(quán)的評判上不夠客觀[3]。所以，在財務(wù)管控模式的選擇上，要把握好決策權(quán)的發(fā)放，這樣才能讓大型國有企業(yè)在財務(wù)管控上更好的實現(xiàn)效率和效益。

二、大型國有企業(yè)財務(wù)管控的現(xiàn)狀

（一）外部監(jiān)管機(jī)制不完善

有些大型國有企業(yè)沒有健全的外部監(jiān)管機(jī)制，導(dǎo)致財務(wù)在管控上容易失衡。比如混合所制企業(yè)外部監(jiān)管體機(jī)制不健全，如果國有向民營轉(zhuǎn)變，容易導(dǎo)致國有資產(chǎn)因為非國有化輕易的被轉(zhuǎn)移、流失。無法保證財務(wù)狀況公平、公正、公開，不僅國家利益沒有保障，讓投資者的投資風(fēng)險加大。

（二）財務(wù)信息不及時

財務(wù)信息的及時共享關(guān)系著企業(yè)的經(jīng)營狀況，很多大型國有企業(yè)在運營中，各分支機(jī)構(gòu)間沒有明確的權(quán)利連接，僅僅關(guān)注自己機(jī)構(gòu)的利益，不會考慮整個企業(yè)的共同利益，所以在財務(wù)信息的共享上達(dá)不到及時性。同時，很多企業(yè)財務(wù)監(jiān)管機(jī)制不健全，企業(yè)的管理者在信息獲取中，發(fā)生不及時、不準(zhǔn)確、不主動等問題，影響著企業(yè)整體發(fā)展策略的正確制定。

（三）股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理

這是影響大型國有企業(yè)財務(wù)管控成效的主要因素，有的大型國有企業(yè)有“一股獨大”的狀況，與現(xiàn)代化企業(yè)管理中的產(chǎn)權(quán)多元化背道而馳[4]。不合理的股權(quán)結(jié)構(gòu)容易讓中小股東的利益受損，導(dǎo)致大型國有企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營者難以控制。比如控股股東利用職務(wù)之便占用資金，企業(yè)投資追求多元化而沒有節(jié)制，目標(biāo)停留在既得利益上，而不是在企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展上。

（四）集權(quán)、分權(quán)兩級分化

在大型國有企業(yè)財務(wù)管控中，太過于集權(quán)或是分權(quán)，都會降低管理成效：

1、極端集權(quán)：所有決策權(quán)都掌握在企業(yè)管理者手中。比如有的大型國有企業(yè)還是采用老舊的工廠式管理理念，在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)狀況下，并沒有加以優(yōu)化或改良，這樣就讓各分支機(jī)構(gòu)在經(jīng)營上被限制，工作積極性降低。會抑制國有企業(yè)整體長遠(yuǎn)的發(fā)展，

2、極端分權(quán)：國有企業(yè)各分支機(jī)構(gòu)享有獨立決策權(quán)，企業(yè)總部僅僅是對信息進(jìn)行統(tǒng)計和記錄，這樣容易導(dǎo)致每個分支機(jī)構(gòu)各謀其事，只關(guān)注自身的經(jīng)濟(jì)發(fā)展。每個分支機(jī)構(gòu)之間缺乏交流，與企業(yè)總部之間缺乏交流，更不會考慮國有企業(yè)整體發(fā)展。

三、大型國有企業(yè)財務(wù)管控的變革方式

大型國有企業(yè)財務(wù)管控的變革，要結(jié)合新的經(jīng)濟(jì)形勢，從優(yōu)化現(xiàn)存的問題入手，具體變革方式有：

（一）建立科學(xué)的治理結(jié)構(gòu)

為了避免出現(xiàn)極端化的財務(wù)管控狀況，大型國有企業(yè)要建立科學(xué)的治理結(jié)構(gòu)，優(yōu)化財務(wù)決策權(quán)的分配，這就需要企業(yè)各分支機(jī)構(gòu)職能與責(zé)任的明確?？梢越⒍聲捅O(jiān)事會雙層管控，董事會負(fù)責(zé)經(jīng)營者的財務(wù)管控，監(jiān)事會負(fù)責(zé)監(jiān)督董事會的行為[5]。同時，大型國有企業(yè)還可以利用獨立董事，充分發(fā)揮其監(jiān)管職責(zé)向投資者負(fù)責(zé)。

（二）財務(wù)管控權(quán)利的收放

這是大型國有企業(yè)財務(wù)管控方式變革最大的問題，權(quán)利是集中還是分散？要充分考慮企業(yè)分支機(jī)構(gòu)經(jīng)營的靈活性和企業(yè)整體利益。企業(yè)可以根據(jù)自身狀況實施集合模式，也就是對融資、用資、固定資產(chǎn)配置等施行集中管理，對于限額內(nèi)的投資、自主經(jīng)營等實施分權(quán)管理。在財務(wù)管控上做到收放有序，來保證國有企業(yè)財務(wù)管控的有效實施。

（三）實施財務(wù)預(yù)算管控

財務(wù)預(yù)算管控涉及到國有企業(yè)總部及各分級機(jī)構(gòu)的所有經(jīng)濟(jì)活動、經(jīng)營計劃。這樣可以讓企業(yè)資源合理利用、節(jié)省支出、遏制浪費現(xiàn)象，使資金發(fā)揮到最大效用。另一方面，預(yù)算管控可以和監(jiān)督機(jī)制、獎勵機(jī)制相互聯(lián)系。所以大型國有企業(yè)還要有完善的獎勵和監(jiān)管制度。監(jiān)管機(jī)制中要包括預(yù)算使用范圍、預(yù)算分配方法、預(yù)算使用時間等方面嚴(yán)格制約，來保證預(yù)算與結(jié)果的高效性；獎勵機(jī)制可以從薪酬上體現(xiàn)，包括收益、現(xiàn)金比率、投資風(fēng)險等，讓企業(yè)的經(jīng)營者提高管控意識，為了收益盡職盡責(zé)。

（四）企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化

優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)就是為了保證股東大會作出正確的決策，同時保障中小股東的自身權(quán)益。首先，針對不同行業(yè)的國有企業(yè)實行不同的股權(quán)分配結(jié)構(gòu)，一般要保持控股在50%以上，這樣才能避免股權(quán)流通造成的并購、投資等風(fēng)險；其次，是發(fā)展投資者，這樣可以讓分散的中小股東力量集結(jié)，讓其監(jiān)督權(quán)和決策權(quán)大大提升[6]。能夠保證股東之間的權(quán)益均衡，還能挖掘分支機(jī)構(gòu)的投資者，為國有企業(yè)的變革推波助瀾。

（五）提高財務(wù)信息化水平

不斷的提高財務(wù)信息化水平，可以保證財務(wù)信息的及時性、準(zhǔn)確性、共享性。可以通過財務(wù)信息管理軟件搭建信息共享平臺，讓財務(wù)人員的工作處理、信息管理、組織決策等方面更加的方便快捷。也讓大型國有企業(yè)管理者能夠清晰的看到整個企業(yè)經(jīng)濟(jì)動向，為制定發(fā)展戰(zhàn)略提供參考數(shù)據(jù)。

（六）加強財務(wù)人員素質(zhì)培養(yǎng)

在國有企業(yè)財務(wù)管控的變革中，首先就要有高素質(zhì)的人才。現(xiàn)如今對財務(wù)會計人員的要求從簡單的核算型轉(zhuǎn)向管理型，只有具備較高的業(yè)務(wù)水平和職業(yè)素養(yǎng)的人才能勝任。所以，大型國有企業(yè)要根據(jù)自身經(jīng)營狀況，加強人才培養(yǎng)，推進(jìn)財務(wù)會計人員的整體水平。比如定期組織法律法規(guī)、專業(yè)知識的講座和培訓(xùn)，定期對財務(wù)會計人員的個人水平進(jìn)行考核。這樣可以增強財務(wù)會計人員的職業(yè)素養(yǎng)和法律意識，培養(yǎng)復(fù)合型人才，以提高國有企業(yè)財務(wù)管控成效。

四、結(jié)束語

大型國有企業(yè)做好財務(wù)管控，是提高整體經(jīng)營效益，企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的重要一步。所以，在原有傳統(tǒng)管控方式基礎(chǔ)上，要進(jìn)行變革以適應(yīng)和推進(jìn)企業(yè)的快速發(fā)展。國有企業(yè)可以從調(diào)整治理結(jié)構(gòu)、決策權(quán)分配、預(yù)算管理、優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)、提高信息化水平和培養(yǎng)高質(zhì)量復(fù)合型人才等方面進(jìn)行。這樣才能控制好國有企業(yè)財務(wù)信息，降低運營風(fēng)險，提高經(jīng)濟(jì)效益。

參考文獻(xiàn)：

[1]朱華建，張盛勇，高宏偉.國有企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管控核心內(nèi)容淺析[J].財務(wù)與會計，2014（5）：55-56.

[2]陳曉紅.淺談我國國有企業(yè)財務(wù)管理存在的問題和對策[J].經(jīng)營管理者，2016（2）.

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[4]何星博.試論國有集團(tuán)公司財務(wù)管控模式[J].現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息，2014，02：126-127.

[5]孫飛云.淺析國有企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管控核心內(nèi)容[J].財經(jīng)界（學(xué)術(shù)版），2015（18）：281-281.

[6]李海峰.淺談集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管控模式的構(gòu)建[J].財經(jīng)界（學(xué)術(shù)版），2014，14：147+149.

（作者單位：水發(fā)眾興集團(tuán)有限公司）