■文/段傳敏

俞雷實在忍不住了，本來就直來直去的他通過微博發(fā)出聲音：“廣告費呢，確實欠了媒體，但個別媒體也沒必要以死相逼吧。我們無論對媒體還是內(nèi)部會議，這個觀點都是非常明確的，給金立時間，供應(yīng)商的錢和媒體的錢都會還的?！?/p>

他確實有理由感到委屈，身為金立營銷副總裁的他是這次危機的“替罪羊”——許多報道聲稱，近兩年來經(jīng)他手花出去的廣告費有60億元之巨，而且關(guān)鍵是，花這么多錢銷量反而下滑了。

果真如是，近日正在裁員以求度過資金危機難關(guān)的金立應(yīng)該首先拿他開刀，直接把這個“罪羊”坐實。奇怪的是，他依然呆在深圳，依然在金立上班，并為金立吶喊。董事長劉立榮縱使千難萬難，也沒有動他，可見，從根本上講，他對俞雷上任以來的業(yè)績還是認可的。事實上，自2015年進入金立以來，俞雷的職責(zé)也在不斷增加，最初負責(zé)品牌傳播和市場推廣，2017年更開始主管全國營銷業(yè)務(wù)，甚至承擔(dān)國際市場營銷的部分責(zé)任。

現(xiàn)在，金立確實發(fā)生了資金鏈危機。從表面上看是“營銷賭博”或者廣告費用太多，實質(zhì)上可能是劉立榮的棋局一下子鋪得太大，步伐邁得太快。有時候，規(guī)模越大，風(fēng)險就越大，因為危機往往不是在戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢的狀態(tài)下發(fā)生的，而是在高歌猛進中突然出現(xiàn)的。

兩次里程碑式勝利

劉立榮一向以思維縝密、行事謹慎著稱。

十多年前，筆者曾造訪過成立僅3年的金立通信公司，彼時的金立已然成為國產(chǎn)手機黑馬，卻還是個沒有取得手機牌照的“山寨”廠商。

那時的劉立榮30多歲，說話輕言慢語，舉手投足斯文謙和，完全看不出是在著名的金正DVD公司做過計劃、生產(chǎn)、渠道銷售，最后高居副總裁的悍將模樣。但他創(chuàng)立的金立，成立僅兩年就創(chuàng)下了180萬臺出貨量的業(yè)績，在當時國產(chǎn)手機的普遍下滑潮中，逆流而上。

那時，酷愛圍棋的劉立榮聽說我同事是圍棋業(yè)余四段，立即擺下棋局。他的棋風(fēng)看似不經(jīng)意實則謀局深遠，待到中后期兇猛立現(xiàn)，環(huán)環(huán)相扣將我同事殺得人仰馬翻。

因此，看似斯文、慢性子的劉立榮其實敢于冒險，一旦瞄準機會他的出擊便極富侵略性。2005年他就敢花費千萬元聘請劉德華做代言人，打造金品質(zhì)的金立，同時年底甩出1.06億元廣告費給央視，成為手機行業(yè)的“標王”。

有人這樣分析，在廣東，任何一家比較有名的電子產(chǎn)品企業(yè)的高管，多多少少都和“小霸王”有一些淵源。從“小霸王”直接分拆出來三個企業(yè)：步步高、金正、愛多；從金正又分出金立手機。但可能很多人并不知道小霸王的領(lǐng)軍人物是段永平——現(xiàn)在兩大手機品牌OPPO和vivo的創(chuàng)始人和大股東。金立的打法多多少少受段永平的影響，包括金立早期的明星策略和在央視投放廣告的策略，及近兩年的多明星代言和多媒體重金投放。

很快，這些投入就獲得了回報。2005年5月，錯過了第一批手機核準的金立通信終于獲得GSM和CDMA雙牌照，一舉擺脫掉山寨機的帽子，并以700萬臺產(chǎn)能脫穎而出。

這是金立第一個里程碑式的勝利。此后的金立連續(xù)四年以劉德華為形象代言人，成功樹立自身的“品質(zhì)化”形象；在媒體投放上，金立仍然保持較高的力度：2006年冠名鳳凰衛(wèi)視欄目、冠名湖南衛(wèi)視連視劇《金枝欲孽》《創(chuàng)世紀》、贊助湖南衛(wèi)視《超級女聲》，2007年繼續(xù)冠名湖南衛(wèi)視情感連續(xù)劇《苦戀花》……

2010年，靠著強力的品牌宣傳，憑借獨特的超長待機和超級續(xù)航的產(chǎn)品賣點，終端渠道和電視購物直銷并舉的多渠道策略，金立創(chuàng)造了一個營銷傳奇，終于笑到了“最后”，出貨量居國產(chǎn)品牌第一，突破1000萬臺，成為名副其實的國產(chǎn)功能機之王。無論是在國內(nèi)開放市場還是在國際ODM（原始設(shè)計制造商）市場的份額上，金立都是當之無愧的國產(chǎn)手機第一品牌。

也就是說，只用8年時間，金立就贏得了它發(fā)展歷程中第二個里程碑式的成就，以一己之力與諾基亞和三星分庭抗禮。彼時，曾一度將國際品牌殺得頻頻后退的國產(chǎn)手機波導(dǎo)、夏新、南方高科、科健等品牌卻已淪落為三線品牌，甚至在市場上銷聲匿跡。

劉立榮 深圳金立集團董事長兼總經(jīng)理

深圳市金立通信設(shè)備有限公司，成立于2002年9月。目前，金立手機已經(jīng)遠銷40多個國家和地區(qū)，并且已經(jīng)進入8個國家的運營商體系。

再戰(zhàn)智能手機

但在企業(yè)的發(fā)展歷程中，沒有“最后”一說，只有不斷的戰(zhàn)斗。

2011年，金立享受成為“第一”的喜悅不久之后，市場就發(fā)生了翻天覆地的變化。智能手機時代來臨了。

其實，這一跡象早有預(yù)兆。2007—2008年，一直是PC電腦商的蘋果發(fā)布了iPhone和第二代iPhone 3G；2009年蘋果發(fā)布的iPhone 3GS和iPhone 4更是讓中國消費者幾乎瞬間癡狂(當然全球也如此，外行成為手機這一行業(yè)的真正顛覆者）。

成功有時不是成功者的通行證，反而是失敗者的墓志銘。TCL手機曾經(jīng)在黑白機時代創(chuàng)造了顛峰，但卻在彩屏?xí)r代失去先機?？逻_曾經(jīng)在傳統(tǒng)膠卷業(yè)內(nèi)打遍天下無敵手，甚至將中國七家膠卷廠全部收入囊中，然而等待它的卻是數(shù)碼相機帶來的滅頂性危機。

金立對智能手機的擁抱是從2011年底開始的。彼時的蘋果發(fā)布了iPhone 4S，被人們稱為神一樣存在的喬布斯去世，他僅用了短短四五年時間，就為世界創(chuàng)造了一個再度偉大的蘋果。

劉立榮確實擅長革公司的命。一旦決定轉(zhuǎn)型，速度就非常快。從山寨機到品牌機再到智能機，能夠存活下來的手機廠商屈指可數(shù)——甚至連國際大牌諾基亞和摩托羅拉都幾乎隱身了，但金立依然像只烏龜一樣堅忍地前行并且出貨量還在不斷攀升，直至2017年全球達2700萬臺，銷售收入達到數(shù)百億元。這一點你不能不佩服金立和劉立榮。

有人說金立進入智能手機太晚了。但這符合劉立榮的行事風(fēng)格，他一向是穩(wěn)中求進、均衡發(fā)展的思維。前面的成功更證明了，這種后發(fā)制人的策略也有其過人之處。這次智能手機之役，金立能否再度迎頭趕上？

事實證明，劉立榮寶刀未老。2012—2014年，金立在智能手機上固然走過一些彎路，但2015年劉立榮重新掌舵后，重新梳理了產(chǎn)品線，形成了M、W、S、F和金剛5個產(chǎn)品系列；果斷砍掉“小清新”的產(chǎn)品定位，帶領(lǐng)金立重新回歸以“續(xù)航”為賣點的商務(wù)路線，并在此基礎(chǔ)上添加了新的內(nèi)涵——安全。

只用了一年時間，2016年金立手機的全球出貨量就達到了4000萬臺，比2015年增長了53%（一說是21%），只遜于OPPO和vivo，而曾經(jīng)一度風(fēng)頭無兩的小米，當年則下降了25%。

可見，雖然劉立榮自詡為一只昂首前行的烏龜，但這只烏龜發(fā)起威來，竟然跑得比兔子還要快。這一規(guī)模讓金立有了沖刺進入第一陣營的基本實力。這時的劉立榮看到了智能手機加速集中化的趨勢，有了時不我待的緊迫感。2017年初，他就提出了“攻城”“拔寨”的戰(zhàn)略，開啟雙線作戰(zhàn)的全面進攻，以M系列強化、鞏固以政商人群為主的傳統(tǒng)用戶，主攻華為這一競爭對手；以更加時尚潮流的S系列爭奪年輕用戶，主攻OV（OPPO和vivo）的市場。2017年中，他甚至提出一個觀點，未來手機企業(yè)如果出貨量不能達到1億部就無法生存。

他似乎看到殘酷的遠方，因此希望迎頭趕上。這份雄心來自王者之心，也來自15年浸淫的基礎(chǔ)和實力。然而，計劃沒有變化快，這一年最大的市場危機卻悄然來臨。據(jù)國外權(quán)威機構(gòu)IDC公布的數(shù)據(jù)，2017年，全球智能手機出貨總量均出現(xiàn)下滑，其中全球市場下滑了0.5%，中國市場則下滑了5%。經(jīng)歷連續(xù)幾年的快速增長后，大家更換手機的新動力幾乎消失了。手機行業(yè)幾乎每5年都要爆發(fā)一次的行業(yè)革命又來臨了。

相比之下，技術(shù)派的華為越戰(zhàn)越勇，OV則繼續(xù)成為年輕人的代言者，擁有互聯(lián)網(wǎng)思維的小米再度以其性價比重回高速增長。這些新生代的品牌手機似乎將金立這個手機大叔狠狠地甩了幾條街。

這一次智能手機之戰(zhàn)的上集似乎已見分曉：金立想要再現(xiàn)往日后發(fā)先至的榮光似乎不可能了，何況現(xiàn)在又發(fā)生了資金鏈危機！但別急，還有5G時代的下集，市場競爭只有當下，沒有最后。

金立還有戲嗎？

那么，國產(chǎn)品牌中排名第五的金立還有戲嗎？

我的觀點是：有戲。

首先，金立進行品牌年輕化和中高端化的戰(zhàn)略是對的。在消費轉(zhuǎn)型升級的今天，企業(yè)必須從規(guī)模企業(yè)向價值企業(yè)遞進，否則，金立將在三四五線城市逐步被邊緣化，被新生代消費者拋棄。

其次，在市場強手如林的情況下，金立卻選擇雙線同時作戰(zhàn)，不但資源不聚焦，反而模糊了品牌定位。相比之下，對手十分聚焦，OV主攻年輕人，小米主攻性價比，而華為則以技術(shù)占據(jù)國產(chǎn)高端品牌的位置。這些成功者全都只聚焦自己的某一項優(yōu)勢。

再次，雖然差距被進一步拉大，但金立的基本面沒有太大變化，價格反而提高了，部分機型甚至表現(xiàn)優(yōu)異。根據(jù)第三方數(shù)據(jù)機構(gòu)賽諾公布的《中國移動通訊市場2017年12月份快報》，在1500—1999元這個黃金價位檔上，金立手機的市場份額與OPPO、vivo、榮耀一并殺入前四；在2500—2999元價位檔，金立也取得了第六的排名，在中高端品牌中占有一席之地。

這說明,近兩年來的轉(zhuǎn)型初見成效。轉(zhuǎn)型升級的道路不是一帆風(fēng)順的，更何況手機這種消費者極為敏感的電子消費用品。

換言之，即使無望爭取第一的位置，單憑每年數(shù)千萬的智能手機銷量，金立用戶的數(shù)據(jù)和廣告媒體資源足以令其成為一個極具價值的公司。順便說一句，如果金立上市將能帶來更充裕的投資。

最后，此次的危機并非基本的運營層面發(fā)生了根本變化，而應(yīng)該是投資過于龐大、花費集中和預(yù)期業(yè)績增長未能實現(xiàn)三重作用的結(jié)果。其中第一項應(yīng)是首要責(zé)任，后兩者則是轉(zhuǎn)型升級應(yīng)可承受之陣痛。再加上，手機原本就是一個靠單款爆品即可打贏天下的行業(yè)，在行業(yè)內(nèi)沉淀16年的金立如果能拋棄歷史包袱，大膽求新，彎道超車，仍然有機會快速迎頭趕上。

未來的金立不能再躲在別人后面拼命追趕。它必須在某些技術(shù)上大膽應(yīng)用，獨創(chuàng)功能，推出令消費者尖叫的產(chǎn)品，在此基礎(chǔ)上重度聚焦。因為產(chǎn)品是競爭的真正原點，而聚焦則是戰(zhàn)略定位的基本準則——對手機行業(yè)是第一準則。

智能手機的路很長，金立不但仍然有戲而且戲份頗足——至少可以甩錘子幾條街。金立的想象空間取決于這個“資深大叔”級企業(yè)能否繼續(xù)與時俱進，實現(xiàn)真正的年輕化、活出時代感，能否確保不變成一個被時代和對手驅(qū)趕的“中年油膩男”……

加油金立！這次危機只是企業(yè)可能面臨的無數(shù)個危機的一部分，只不過不幸的是變成了公開事件。但它的出現(xiàn)也可能成為一個契機，倒逼金立與過去積累的太多由成功伴隨而來的習(xí)慣、傳統(tǒng)告別，以歸零的心態(tài)輕裝上陣，再度出發(fā)。

更何況，退一步講，一個優(yōu)秀的企業(yè)未必必須做到規(guī)模第一才能生存，只要定位清晰，憑其每年數(shù)千萬臺的銷量，金立依然可以展現(xiàn)個性價值，活出風(fēng)采。