李雅瑾

（蘭州財經(jīng)大學，甘肅 蘭州 730000）

一、中興通訊財務共享案例分析

眾所周知，中興通訊是中國第一家成功構建財務共享服務中心的企業(yè)，其中財務成本降低幅度大，所以本文將采用中興通訊的案例，并對其關鍵成功因素進行梳理和總結，來對公立醫(yī)院的財務流程再造進行指導。

就中興通訊而言，其作為一個大型跨國公司，由于下屬子公司遍布全球一百多個國家，必定會面臨管理困難的問題，產(chǎn)生信息不對稱與不流通的情況，進而導致公司整體的效率低下。中興通訊采用財務共享服務中心這一輔助業(yè)務工具，將其嵌入自身日常經(jīng)營活動，將業(yè)務與財務相互融合，從而方便管理層領導與決策。在進行財務共享服務中心構建時，中興通訊進行了三個步驟：首先，進行財務統(tǒng)一，通過整合各國分、子公司的會計核算制度，幫助中興通訊理清思路，這也是財務共享服務的基礎與首要任務；第二，進行財務集中，通過建立企業(yè)內(nèi)部的新型財務系統(tǒng)，即財務系統(tǒng)與ERP系統(tǒng)無縫銜接，來幫助中興通訊串聯(lián)企業(yè)上下，達到業(yè)財融合和信息集中；第三，進行財務共享，中興通訊在共享服務中心中除日常核算人員外還設立業(yè)務組與戰(zhàn)略組，通過新型財務系統(tǒng)反饋的信息，財務共享服務中心將使財務人員協(xié)助業(yè)務人員進行日常業(yè)務的經(jīng)營管理，還將使戰(zhàn)略組人員根據(jù)中心匯總消息幫助管理人員進行戰(zhàn)略規(guī)劃與實施。

根據(jù)張瑞君（2010）對中興通訊財務共享服務中心成功的關鍵因素的分析來看，財務組織變革、集成化的財務管理系統(tǒng)、核心業(yè)務流程的優(yōu)化與財務共享服務中心的考評體系成為中興通訊構建財務共享服務中心的核心，這也是一般大型企業(yè)構建財務共享服務中心的主要思路。

二、構建公立醫(yī)院財務共享服務中心的必要性

中興通訊畢竟為大型跨國制造業(yè)企業(yè)，這與公立醫(yī)院所處不同行業(yè)，對財務服務的要求也不相同，我們將從公立醫(yī)院的現(xiàn)階段特點入手，根據(jù)其對財務的需求進行分析公立醫(yī)院是否需要財務共享服務中心。

（一）醫(yī)管分工合治的現(xiàn)代醫(yī)院管理體制

現(xiàn)階段許多醫(yī)院傾向于通過專業(yè)化醫(yī)療與職業(yè)化管理的結合，保證自身的品質與運營管理效率。隨著醫(yī)院集團化的不斷發(fā)展，許多醫(yī)院進行縱向聯(lián)合，讓各方面都較為突出的主導醫(yī)院承擔地區(qū)的醫(yī)療資源分配責任，產(chǎn)權成為醫(yī)院集團成員之間緊密聯(lián)系的紐帶，集團統(tǒng)一的財務管理和建制，成員具有相同的法人代表，例如天津市第一人民醫(yī)院。加之現(xiàn)今國家醫(yī)改的大環(huán)境下，鄉(xiāng)鎮(zhèn)醫(yī)院與社區(qū)醫(yī)療服務中心也是集團醫(yī)院的發(fā)展方向之一，這對醫(yī)療信息資源的共享提出了更高的要求，從而提高社區(qū)醫(yī)療水平，進一步穩(wěn)定醫(yī)療市場。

（二）增強會計信息的完整性與真實性

根據(jù)現(xiàn)實行事業(yè)單位會計制度（下列簡稱制度）可以看出，國家對事業(yè)單位的財政補助活動、政府收支活動、預算管理活動與資產(chǎn)管理活動提出了更高的要求。具體對公立醫(yī)院來說，制度要求其真實反映資產(chǎn)價值，合理確定醫(yī)療成本，按規(guī)定提取固定資產(chǎn)折舊，這對其會計信息的真實性提出了更高的要求。對于完整性而言，新制度要求醫(yī)院在報表方面增加現(xiàn)金流量表、預算收支表、基建投資表及報表附注，從而進一步完善醫(yī)院單位的報表體系。

綜合公立醫(yī)院管理的發(fā)展趨勢和會計核算的新要求，可以看出其財務信息與業(yè)務信息需要更加緊密的粘合，各成員醫(yī)院間的成本核算仍存在可比性不強的現(xiàn)象，資產(chǎn)管理狀況存在不合理狀況，各科室醫(yī)療消耗與預算間還有不小差異，這可以都歸結為醫(yī)院中財務與業(yè)務脫離嚴重，信息孤島效應導致現(xiàn)代化的醫(yī)院制度管理仍不能達到預期目標，效率低下從而財務成本也占比不小。綜上，我們有理由認為現(xiàn)代公立醫(yī)院應當整合各成員醫(yī)院財務人員與財務信息，建立財務共享服務中心，從而增強效率降低成本。

三、公立醫(yī)院財務共享服務中心的構建

既然公立醫(yī)院有必要建立財務共享服務中心進行統(tǒng)籌全局，那么如何進行便成了接下來的問題。由于公立醫(yī)院基本為隸屬其地方政府管理下的事業(yè)單位，現(xiàn)分為大型醫(yī)院的單獨性的財務共享服務中心與小型醫(yī)療服務機構的片狀的財務共享服務中心。

對于大城市的大型公立醫(yī)院，大多以三甲類醫(yī)院與集團式醫(yī)院為主，這類醫(yī)院由于其自身規(guī)模的原因，應當單獨建立財務共享服務中心來幫助醫(yī)院的管理。借鑒中興通訊等成功構建財務共享服務中心的案例來看，不管是從理論還是實際都是“三步走”計劃，結合公立醫(yī)院的實際需求，我們將進行重新梳理，具體步驟如下：

首先，公立醫(yī)院醫(yī)院應進行組織結構變革，重新設計財務組織結構。公立醫(yī)院應構建FSSC（FSSC，F(xiàn)inance shared service center），將原所有會計核算人員和收費人員進行合并歸入其中，將財務工作根據(jù)自身需求分成不同層級，例如收費部、日常業(yè)務部、業(yè)務財務部等。對于收費人員來說，雖然處于會計核算的邊緣位置，但仍應歸入FSSC來加強公立醫(yī)院日?，F(xiàn)金管理。對于管理會計人員來說，應根據(jù)FSSC提供的財務資料，深入各個科室進行成本分析，在業(yè)財融合的基礎上幫助各科室不斷提高運轉效率和降低成本。

其次，醫(yī)院應構建集成化的網(wǎng)絡服務系統(tǒng)。這里的網(wǎng)絡服務系統(tǒng)不僅包括財務系統(tǒng)，也包括業(yè)務系統(tǒng)。FSSC中財務信息集合與處理是它的重要功能，其中一個好的財務系統(tǒng)便是關鍵。我們可以看到許多醫(yī)院雖然進行了電腦處理財務工作，但缺乏實時管理與考評工具?，F(xiàn)今對于任何資金數(shù)據(jù)的把控不僅僅再是傳統(tǒng)企業(yè)的需求，也是新型醫(yī)院的需求，公立醫(yī)院應構建一套集中化處理并具備實時反饋功能的新型財務系統(tǒng)，并將其與自身ERP系統(tǒng)進行連接，使得財務業(yè)務的協(xié)同作業(yè)來幫助醫(yī)院管理者提供更有幫助的決策信息。

最后，根據(jù)財務共享服務建立醫(yī)院績效考評體系。有了優(yōu)化好的業(yè)務信息流與財務信息流，管理者應針對自身醫(yī)院的特點，制定新的績效考評體系，從而達到財務共享服務中心的監(jiān)督和管理作用。對于績效不佳的科室，F(xiàn)SSC可以派出對應的管理會計人員進行成本與流程分析，幫助其修正自身缺點，達到良性循環(huán)。

對于大型公立醫(yī)院或跨地區(qū)醫(yī)院，獨立的財務共享服務中心是必須的，但對于鄉(xiāng)鎮(zhèn)醫(yī)院和社區(qū)服務中心來說，單獨的FSSC不免成本過大、見效不高。地方政府可以整合當?shù)匦⌒凸⑨t(yī)療單位，只在醫(yī)院中設立實物流實時管理系統(tǒng)，將其各單位會計核算人員整合，構建集合式財務共享服務中心，對參與機構的實物流與現(xiàn)金流進行把控，并將信息實時反饋于地方政府，從而節(jié)省成本和便于管理。

四、總結

隨著我國醫(yī)改步伐的不斷深入，對醫(yī)療事業(yè)單位的財政補助活動、政府收支活動、預算管理活動與資產(chǎn)管理活動提出了更高的要求。綜合公立醫(yī)院管理的發(fā)展趨勢和會計核算的新要求，可以看出其財務信息與業(yè)務信息需要更加緊密的粘合，地區(qū)下屬醫(yī)院間的成本核算仍存在可比性不強的現(xiàn)象，資產(chǎn)管理狀況存在不合理狀況，各科室醫(yī)療消耗與預算間還有不小差異，這可以都歸結為醫(yī)院中財務與業(yè)務脫離嚴重，信息孤島效應導致現(xiàn)代化的醫(yī)院制度管理仍不能達到預期目標，效率低下從而財務成本也占比不小。綜上所述，我們有理由認為現(xiàn)代公立醫(yī)院應當整合各成員醫(yī)院財務人員與財務信息，建立財務共享服務中心，從而增強效率降低成本。