淺淡企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險控制下存在的問題及優(yōu)化措施

梁玉媚

（泰州東方中國醫(yī)藥城控股集團(tuán)有限公司，江蘇 泰州 530022）

一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險控制問題

（一）控制體系尚未健全

企業(yè)集團(tuán)在建立內(nèi)部財(cái)務(wù)風(fēng)險控制體系上過度依賴傳統(tǒng)風(fēng)險管理模式，在應(yīng)對風(fēng)險的方式也主要以內(nèi)部稽核為主。部分企業(yè)認(rèn)為這種模式依舊可以規(guī)避企業(yè)面臨的絕大多數(shù)風(fēng)險，殊不知在市場經(jīng)濟(jì)主觀條件下，這種不符合時代特征的管理模式已經(jīng)不能夠清除潛在的操作風(fēng)險成分。此外，很多企業(yè)集團(tuán)在建設(shè)風(fēng)險控制體系過程中沒有明晰企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部相關(guān)部門的權(quán)責(zé)范圍。因此，集團(tuán)內(nèi)部相關(guān)部門便不能夠完全行使集團(tuán)賦予的再監(jiān)督權(quán)力，嚴(yán)重滯后建立完善風(fēng)險管理控制體系。

（二）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)信息不準(zhǔn)確

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)信息失真主要體現(xiàn)在兩個方面：一是企業(yè)集團(tuán)總負(fù)責(zé)人很難及時得到集團(tuán)下屬子公司的財(cái)務(wù)信息，再加上在企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險控制體系建立過程中，未能建立一套財(cái)務(wù)信息使用標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致集團(tuán)旗下子公司財(cái)務(wù)管理信息也缺乏統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，直接影響到企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營管理者對于各子公司的財(cái)務(wù)信息利用率。二是企業(yè)內(nèi)部管理部門間信息不透明。企業(yè)集團(tuán)管理部門間處于自身利益考慮，很多時候都不愿意積極交換、提供相關(guān)重要信息，導(dǎo)致集團(tuán)內(nèi)部高層決策者難以掌握真實(shí)財(cái)務(wù)信息。此外由于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部存在著選擇性上報財(cái)務(wù)信息，甚至謊報財(cái)務(wù)信息，也就直接造成集團(tuán)整合的財(cái)務(wù)信息不真實(shí)，直接影響到企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理效果。

（三）企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營多元化控制系數(shù)較大

隨著企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展，集團(tuán)內(nèi)的經(jīng)營方式也逐步走向多元化，企業(yè)多元化經(jīng)營方式可以大幅度提高經(jīng)濟(jì)產(chǎn)出，但同時也給集團(tuán)埋下了潛在的財(cái)務(wù)風(fēng)險。多元化經(jīng)營手段意味著集團(tuán)需要投入經(jīng)營的資金支持會很龐大。龐大的經(jīng)營資金顯然不能夠單純依靠集團(tuán)內(nèi)部積累資金，必須借助外部資金，例如銀行借貸等。同時，企業(yè)多元化經(jīng)營不能夠拓寬過多的經(jīng)營業(yè)務(wù)，因?yàn)槊恳豁?xiàng)經(jīng)營業(yè)務(wù)的發(fā)生都要求大量的資金運(yùn)轉(zhuǎn)，一旦內(nèi)部資金運(yùn)轉(zhuǎn)與外部資金流入出現(xiàn)偏差，集團(tuán)就很容易陷入債務(wù)危機(jī)。

（四）企業(yè)集團(tuán)忽視財(cái)務(wù)風(fēng)險控制

企業(yè)內(nèi)部忽視財(cái)務(wù)風(fēng)險控制主要體現(xiàn)三個方面：一是體現(xiàn)在集團(tuán)單一融資方式。單一的融資方式直接影響到集團(tuán)能不能擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，企業(yè)沒有多渠道外來資金流入，企業(yè)資金利用率低下；二是企業(yè)建立的資金管理體系不完善，在企業(yè)集團(tuán)建設(shè)過程中，對于企業(yè)自身現(xiàn)金管理不足，將會直接影響企業(yè)能夠周轉(zhuǎn)的資金額度，一旦企業(yè)面臨突發(fā)資金需求情況，將不能很好地解決；三是企業(yè)集團(tuán)在銷售過程中不能很好的解決債權(quán)回收問題，債權(quán)積壓導(dǎo)致資金周轉(zhuǎn)出現(xiàn)問題，進(jìn)一步影響企業(yè)產(chǎn)品銷售，出現(xiàn)產(chǎn)品滯銷現(xiàn)象。

二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險控制的優(yōu)化措施

（一）完善企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部風(fēng)險控制體系

首先，優(yōu)化財(cái)務(wù)風(fēng)險控制的措施就是完善建設(shè)好風(fēng)控體系。對于一個企業(yè)整體而言，內(nèi)部交易是一個重要的環(huán)節(jié)，如果能夠規(guī)范化、合理化內(nèi)部交易流程，能夠在短時間內(nèi)建立起交易制度雛形，并可以在往后慢慢完善，能夠很好促使交易按照事先制定的流程進(jìn)行。此外，集團(tuán)建立一套符合自身特點(diǎn)的內(nèi)部交易風(fēng)險管理方法，配合規(guī)范化的交易流程，能夠最大程度的實(shí)現(xiàn)降低交易風(fēng)險。此外應(yīng)該充分利用企業(yè)內(nèi)部激勵體制，并將其和內(nèi)部風(fēng)險制度結(jié)合起來，充分發(fā)揮內(nèi)部風(fēng)險控制制度的作用，明晰各個部門職權(quán)，防止內(nèi)部經(jīng)營出現(xiàn)不規(guī)范運(yùn)作。還要全面提高財(cái)務(wù)風(fēng)險控制內(nèi)部人員的綜合素質(zhì)，以便集團(tuán)能夠?qū)嵤┯行У墓芸卮胧?，充分發(fā)揮企業(yè)風(fēng)險控制體系的作用。

（二）明確企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險控制的目標(biāo)

企業(yè)集團(tuán)制定財(cái)務(wù)風(fēng)險控制體系的總體目標(biāo)為有效規(guī)避未來面臨的財(cái)務(wù)危害。那么在未來建設(shè)過程中就不能偏離這一中心目標(biāo)。這一目標(biāo)是企業(yè)一切制度建設(shè)的核心出發(fā)點(diǎn)。在企業(yè)制度建設(shè)過程中為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，應(yīng)該建設(shè)出一個適用于現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)的合理財(cái)務(wù)管理模式，合理劃分公司運(yùn)營過程中的目標(biāo)，然后盡可能細(xì)分集團(tuán)制定的財(cái)務(wù)風(fēng)險控制，在集團(tuán)內(nèi)部劃分過程中盡可能明確、落實(shí)到每一位子公司的負(fù)責(zé)人，這樣就能夠最大限度的實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險問題。

（三）提升企業(yè)收集到財(cái)務(wù)信息準(zhǔn)確度

想要提高企業(yè)收集得到的財(cái)務(wù)信息準(zhǔn)確度，首先便要提高內(nèi)部財(cái)務(wù)人員的綜合素質(zhì)，培養(yǎng)出符合市場需求的專業(yè)財(cái)務(wù)人員，從本質(zhì)上根除由于企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)員工能力不足帶來的財(cái)務(wù)風(fēng)險，切實(shí)保障企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險管控安全。強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)部凝聚力，規(guī)避由于內(nèi)部利益需求引發(fā)的信息不透明以及滯留現(xiàn)象，保障企業(yè)整合得到的業(yè)內(nèi)信息準(zhǔn)確性。加強(qiáng)內(nèi)部制度建設(shè)以及提高負(fù)責(zé)人職權(quán)意識，以責(zé)任制方式把信息管理上的職責(zé)范圍明確到每一位負(fù)責(zé)人頭上。再者就是加速建設(shè)財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)，確保企業(yè)可以及時掌握產(chǎn)生的財(cái)務(wù)信息。此外，加速建設(shè)完善信息系統(tǒng)，還有助于全面掌握集團(tuán)內(nèi)部的財(cái)政信息，能夠提高企業(yè)財(cái)政資金投入的回報，有效提高企業(yè)內(nèi)部資金利用率。

（四）加強(qiáng)資產(chǎn)負(fù)債率控制、擔(dān)?？刂?/h3>

控制企業(yè)集團(tuán)整體風(fēng)險，需要根據(jù)企業(yè)自身特點(diǎn)、成長速度、經(jīng)營規(guī)模、盈利狀態(tài)等多方面情況明確制定集團(tuán)“資產(chǎn)負(fù)債率”控制線；同時為降低外來單位不能償還債務(wù)帶來的財(cái)務(wù)風(fēng)險，集團(tuán)應(yīng)進(jìn)一步建立以總部為權(quán)力主體的擔(dān)保審批制度，明確界定擔(dān)保對象，建立反擔(dān)保制度。

三、結(jié)語

企業(yè)集團(tuán)要想在市場經(jīng)濟(jì)下保持平穩(wěn)發(fā)展態(tài)勢，就要保證自身財(cái)務(wù)風(fēng)險制度建設(shè)能夠跟上企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大的速度。縱使我國現(xiàn)有企業(yè)集團(tuán)發(fā)展迅猛，但在財(cái)務(wù)風(fēng)險控制方面還是顯得有些脆弱，也就主觀上給企業(yè)發(fā)展增添了不少制約條件。因此，筆者認(rèn)為，企業(yè)集團(tuán)展開以財(cái)務(wù)風(fēng)險制度建設(shè)為核心的管理手段是一個必然選擇。企業(yè)集團(tuán)在具體操作過程中，不僅要優(yōu)化自身財(cái)務(wù)風(fēng)險控制制度，還要切實(shí)強(qiáng)調(diào)每一個人的職權(quán)范圍，促使企業(yè)內(nèi)部形成一個適合發(fā)展的穩(wěn)定環(huán)境，使得財(cái)務(wù)風(fēng)險控制制度發(fā)揮其最大效用。