2018年5月，天津港集團聯(lián)合第三方咨詢機構(gòu)發(fā)布了《開啟貿(mào)易走廊新篇 建立新時代的港口企業(yè)運營模式》行業(yè)報告。

報告提出了中國港口企業(yè)在新時代面臨的五大變化、運營模式升級需要著重解決的四方面痛點、推進新運營模式的五大步驟等內(nèi)容，探討建立新時代港口企業(yè)運營模式。

一、“五大變化”

報告提出，隨著中國經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的調(diào)整和優(yōu)化，貿(mào)易便利化政策的穩(wěn)健執(zhí)行，中國港口外部商業(yè)環(huán)境已發(fā)生了巨大變化。這些變化促使港口行業(yè)更集中，各地領(lǐng)先港口統(tǒng)籌能力也更強，但也同時面臨差異化競爭、數(shù)字化、透明化的壓力，這些變化預示著中國港口企業(yè)已經(jīng)跨入了一個全新時代。

變化1：中國對外貿(mào)易回穩(wěn)向好，但同時港口運營能力日益商品化。

全球經(jīng)濟復蘇緩慢，2012-2017年全球集裝箱吞吐量復合增長率3.3%，2017年集裝箱吞吐量增速在過去四年下滑至1%左右。相較于全球，中國國內(nèi)經(jīng)濟環(huán)境相對穩(wěn)定，同時受益于“一帶一路”政策，在2012-2017年期間中國集裝箱吞吐量復合增長率約6%，遠高于全球增速。

變化2：國內(nèi)港口主要投資方積極促進港口整合，領(lǐng)先港口企業(yè)對本地港口群區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略的把控將更加有力。

2015年，浙江省五港整合，成立浙江省海港集團統(tǒng)一運營；2017年，江蘇省沿江沿海八市港口整合；同年，遼寧三大港口計劃建立遼寧港口統(tǒng)一經(jīng)營平臺。另外，天津港、河北港口、廣東大灣區(qū)港口也在籌劃港口整合。港口整合帶動了港口企業(yè)運營模式的改變，港口群的發(fā)展規(guī)劃和空間布局可以統(tǒng)籌考慮。

變化3：全球班輪聯(lián)盟日趨集中化，強勢議價能力壓縮港口獲利空間，促使領(lǐng)先港口企業(yè)積極探索新型物流生態(tài)模式。

2016年以來，天津港通過優(yōu)化內(nèi)陸物流節(jié)點網(wǎng)絡(luò)布局、拓展與兩翼港口及船公司合作等多項舉措，戰(zhàn)略性布局內(nèi)蒙古、新疆、河南、山西等遠程物流基地，無水港總數(shù)達到25個，累計完成無水港操作量超過70萬標箱；開通了“中蒙俄”國際公路運輸通道、“津歐”國際集裝箱班列，海鐵聯(lián)運累計完成66萬TEU，累計新增內(nèi)外貿(mào)航線17條，港口對腹地經(jīng)濟發(fā)展和區(qū)域間貿(mào)易聯(lián)通的支撐輻射作用進一步增強。

變化4：競爭對手加速數(shù)字化轉(zhuǎn)型進程以穩(wěn)定和獲取客戶。

船公司對港口企業(yè)的需求越來越強調(diào)效率和服務(wù)質(zhì)量，適應(yīng)船舶大型化的港口企業(yè)往往更容易受到船公司的青睞。同時，航運物流企業(yè)不僅大力發(fā)展自身數(shù)字化技術(shù)，還與第三方電子平臺展開更多合作，這些都對港口企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型進程形成壓力。此外，港航物流數(shù)據(jù)的受重視程度日益增加，物流服務(wù)商、技術(shù)提供商、電商、港口企業(yè)、政府機構(gòu)等各方積極醞釀“貿(mào)易走廊”的大數(shù)據(jù)計劃。

變化5：受新技術(shù)應(yīng)用和行業(yè)政策影響，海運物流鏈越來越透明和開放，而港口節(jié)點正在成為透明和開放的障礙。

2014年以來，港口經(jīng)營服務(wù)性收費項目從45項減到17項，收費項目更加透明、精簡化。例如天津港提出要做全國沿海“環(huán)節(jié)最簡、收費最低、服務(wù)最優(yōu)”的口岸，大幅下調(diào)外貿(mào)集裝箱裝卸費率，減免集裝箱代理服務(wù)收費、出口集裝箱運抵集港費等多項費用，并利用“網(wǎng)上營業(yè)廳”、單據(jù)無紙化等信息化手段，實現(xiàn)了“上限封頂、總額控制、明碼標價、公開透明、一次繳費、全港通行、去繁就簡、再造流程”的優(yōu)化目標。

這些變化都預示著中國港口企業(yè)將步入新時代。那么，當港口企業(yè)準備開啟轉(zhuǎn)型變革之門前，又面臨哪些痛點呢？

二、“四方面痛點”

依據(jù)港口卓越績效價值模型，港口企業(yè)運營模式的優(yōu)化有助于提升港口企業(yè)盈利水平和企業(yè)內(nèi)生增長。據(jù)測算，運營模式的優(yōu)化對港口內(nèi)生增長的各項指標的提升將會在5%～30%左右。運營模式支持業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的落地，目前中國港口企業(yè)在組織、人員、流程和工具四個方面存在四大痛點。

要解決存在的痛點，重啟港口運營模式，需要以下五大步驟推進：

1.設(shè)定清晰的轉(zhuǎn)型目標，明確利益相關(guān)方期望。

成本優(yōu)勢并非港口競爭的要點，嘗試根據(jù)現(xiàn)有業(yè)務(wù)和資源明確未來的核心競爭力來源，例如規(guī)模優(yōu)勢、供應(yīng)鏈效率、服務(wù)組合與質(zhì)量、互聯(lián)網(wǎng)新技術(shù)帶來的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)等。以終為始，從核心能力的發(fā)展方向確定運營模式轉(zhuǎn)型的必備特征，即設(shè)計原則。

根據(jù)運營模式的架構(gòu)層次，對重點打造核心能力進行進一步分解，形成業(yè)務(wù)領(lǐng)域或職能領(lǐng)域的構(gòu)建需求。

2.建立轉(zhuǎn)型辦公室，加強過程變革管理。

根據(jù)調(diào)研顯示，大型企業(yè)集團戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的成功率不足40%，究其原因在兩個方面：一方面，轉(zhuǎn)型涉及面比較廣泛，對內(nèi)部協(xié)作和專業(yè)度要求高；另一方面企業(yè)一般不具備轉(zhuǎn)型相關(guān)經(jīng)驗，不同業(yè)務(wù)或?qū)蛹壢藛T在變革就緒度上反應(yīng)不一致，因此對變革推動小組領(lǐng)導力的要求較高。成立全職的轉(zhuǎn)型辦公室十分必要，匹配設(shè)定轉(zhuǎn)型時間表和KPI，并給予企業(yè)領(lǐng)導層的支持。

3.梳理績效導向的組織和責權(quán)利體系。

打造績效導向的組織體系。以企業(yè)目標為導向，績效管理機制和信息化工具為手段，通過績效管理的實施和激勵措施的保障促進企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)。

4.站在價值創(chuàng)造角度再造流程。

從價值創(chuàng)造的角度出發(fā)，對重要能力重新排序、明確優(yōu)先級，并明確流程再造原則。識別現(xiàn)有流程中不創(chuàng)造價值的活動，找出現(xiàn)有部門之間有效協(xié)作的障礙，站在端到端的全局角度，優(yōu)化各項活動運作方式。

引入客戶需求分析，站在客戶角度發(fā)現(xiàn)流程潛在的提升空間，持續(xù)優(yōu)化客戶體驗，同時注意成本和服務(wù)水平的平衡。

5.投資信息系統(tǒng)建設(shè)和新技術(shù)。

在起步階段就思考信息化的規(guī)劃調(diào)整。對企業(yè)信息化和數(shù)字化建設(shè)在未來3～5年總體展開規(guī)劃，從核心能力培養(yǎng)和業(yè)務(wù)運營模式的角度進行調(diào)整，明確新時期信息化系統(tǒng)和新技術(shù)的發(fā)展規(guī)劃。

投資新技術(shù)重點關(guān)注三個方面：一是完成內(nèi)部管理的數(shù)字化轉(zhuǎn)型；二是應(yīng)用移動、數(shù)字技術(shù)，提供更加便捷、一站式的服務(wù)渠道；三是大數(shù)據(jù)、應(yīng)用數(shù)據(jù)分析、物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，提高供應(yīng)鏈效率。

（來源：天津港集團網(wǎng)站）