覃靜

得益于改革開(kāi)放的春風(fēng)，勤毅電子科技有限公司經(jīng)改制后順利成立，成為家族企業(yè)大軍的一員。身為現(xiàn)代魯商，繼續(xù)延續(xù)著明清以來(lái)魯商的商業(yè)倫理道德，貫穿著其文化精髓，比如“以誠(chéng)待人”“樂(lè)善好施”“以義為先”等值得企業(yè)學(xué)習(xí)的精神。此外，從家族治理角度，我們從家企防火墻的設(shè)立以及股權(quán)激勵(lì)機(jī)制的搭建提供一些策略建議。

一、家業(yè)傳承概況

1.以誠(chéng)待人，特別的“三資企業(yè)”

魯商誕于孔孟之鄉(xiāng)，素有“誠(chéng)賈”之稱，先秦時(shí)期便開(kāi)始受儒家文化的熏陶影響，規(guī)范著其思維方式和行為習(xí)慣。子曰：“人而無(wú)信不知其可”，“誠(chéng)”“信”是魯商商業(yè)之本，也是其立身行事的標(biāo)桿。自政府推出“三減兩免”的優(yōu)惠政策，勤毅電子科技有限公司創(chuàng)始人劉明憑借其信譽(yù)向香港客戶方先生以“減貨款”形式貸款6萬(wàn)美金（即方先生預(yù)付貨款，后慢慢提貨），將街道辦事處集體企業(yè)科陽(yáng)電子研究所經(jīng)改制后重新注冊(cè)，更名為現(xiàn)今的濰坊勤毅電子科技有限公司，勤毅成為特別的“三資企業(yè)”。2007年，方先生正式入股勤毅電子科技，如今方先生同劉明先生已不僅僅是商家同客戶，更是相識(shí)10年之久的好朋友。“誠(chéng)”“信”成就了今天的劉明，也成就了今天的勤毅?，F(xiàn)在，勤毅電子科技有限公司已成為非氣流傳感器的唯一國(guó)外供貨商，國(guó)內(nèi)生產(chǎn)氣流感應(yīng)器的自動(dòng)化設(shè)備的唯一技術(shù)掌控者。

2.“看”“幫”“放”的自然接力體系

不同于方太集團(tuán)茅理翔“帶三年、幫三年、看三年“的傳承之道，劉明對(duì)兒子劉鵬采取的是“看”“幫”“放”的自然接力模式。獨(dú)子劉鵬畢業(yè)之后到深圳打拼了兩年，第一年在軟件公司寫(xiě)程序，劉鵬認(rèn)為自己尚未真切了解到社會(huì)，他覺(jué)得最能了解社會(huì)的是服務(wù)別人的時(shí)候，于是在第二年，劉鵬在政府部門(mén)做了一年司機(jī)。兩年的時(shí)間，讓劉鵬在社會(huì)中得到了很好的歷練。

“看”，是指看三年。兩年社會(huì)實(shí)踐后，劉明讓劉鵬進(jìn)入勤毅，但不是直接回到公司本部，而是到了臨沂的分公司。劉明只給劉鵬一定的加工費(fèi)用，不額外做資金支持。劉鵬開(kāi)始進(jìn)行房租、水電費(fèi)、工資等的成本核算，接觸到生產(chǎn)企業(yè)的核心。創(chuàng)始人劉明是一位善于聚焦、勇于鉆研的人，正是因?yàn)檫@種精神，才使得他研究出了現(xiàn)今公司的命脈——非氣流傳感器。同樣，身為獨(dú)子的劉鵬繼承了父親的這種精神，雖然一開(kāi)始，由于沒(méi)有任何經(jīng)驗(yàn)讓公司入不敷出，但他不斷自我學(xué)習(xí)，同時(shí)積極和公司財(cái)務(wù)、車(chē)間主管溝通，逐步掌握了財(cái)務(wù)知識(shí)，學(xué)會(huì)核算成本、控制成本，從入不敷出，漸漸扭虧為盈。三年公司內(nèi)部的錘煉后，劉鵬正式回歸公司本部?！皫汀焙汀胺拧笔侵腹颈静空瓶刂饕獩Q策權(quán)，其他事情交由劉鵬處理、逐步放手的過(guò)程。目前，勤毅的相關(guān)事宜基本已由劉鵬處理，但遇到重大決策，主要決策權(quán)依舊在劉明手中。劉明在將自身經(jīng)驗(yàn)傳授給兒子的同時(shí)，也不斷學(xué)習(xí)其他公司經(jīng)驗(yàn)，引入勤毅，一步步放權(quán)。

3.仁心為質(zhì)，樂(lè)善好施——?jiǎng)⒚髯晕覂r(jià)值的再次實(shí)現(xiàn)

孔子曰：“志于道，據(jù)于德，依于仁，游于藝”；孟子曰：“仁者愛(ài)人”。明清德州商人何繼宗時(shí)常周濟(jì)貧困之人，“有以官債鬻女者，繼宗憐之，立捐數(shù)十金代贖”，正所謂“修身齊家治國(guó)平天下”，儒家濟(jì)世思想根植于魯商，根植于劉明心中。作為濰坊市進(jìn)出口企業(yè)聯(lián)合會(huì)副會(huì)長(zhǎng)，劉明同其他濰坊市進(jìn)出口企業(yè)聯(lián)合會(huì)班子一起，成立了山東智炎眾益供應(yīng)鏈股份有限公司，是濰坊市跨境電商公共外貿(mào)服務(wù)平臺(tái)，這是劉明繼勤毅之后，找到的第二個(gè)重新實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值、為社會(huì)再貢獻(xiàn)一份力量的舞臺(tái)。智炎眾益平臺(tái)為國(guó)內(nèi)跨境貿(mào)易企業(yè)整合資源對(duì)接、為其提供定制化服務(wù)。從某種程度上來(lái)說(shuō)，這不僅僅是一家公司的業(yè)務(wù)，同時(shí)更是一個(gè)個(gè)公益項(xiàng)目，為國(guó)內(nèi)企業(yè)“走出去”、國(guó)外企業(yè)“引進(jìn)來(lái)”當(dāng)左膀右臂，得到了政府的大力支持。

二、政策建議：風(fēng)險(xiǎn)隔離和股權(quán)激勵(lì)

子曰：“君子義以為上?！弊悦髑彘_(kāi)始，魯商“以義為利、利緣義取”。為回報(bào)跟隨勤毅20多年的員工，以義為先，同時(shí)促使后代財(cái)富細(xì)水長(zhǎng)流，劉明考慮引入股權(quán)激勵(lì)制度。目前，勤毅電子使用的激勵(lì)方式主要為獎(jiǎng)金和帶員工旅游等形式。下面就家族企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)隔離以及股權(quán)激勵(lì)機(jī)制兩個(gè)方面為公司下一步發(fā)展提供策略建議。

1.風(fēng)險(xiǎn)隔離：家企防火墻的設(shè)立

改革開(kāi)放40周年，我國(guó)創(chuàng)一代已開(kāi)始普遍面臨企業(yè)傳承問(wèn)題，由一代向二代過(guò)渡?！?017中國(guó)私人財(cái)富報(bào)告》調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，約60%的受訪高凈值人士認(rèn)為家族財(cái)富的保障和傳承是其主要需求。設(shè)立家企防火墻，進(jìn)行家企風(fēng)險(xiǎn)隔離，是一個(gè)家族企業(yè)存續(xù)的必要條件。李嘉誠(chéng)說(shuō)：“當(dāng)我在航海之前，我首先要考慮10號(hào)風(fēng)球如果來(lái)臨，我的船該怎么辦？”以劉明為中心的劉氏家族雖然現(xiàn)在已在向第二代過(guò)渡，但上需考慮老人贍養(yǎng)問(wèn)題，下需考慮孫輩未來(lái)成長(zhǎng)教育問(wèn)題，家企混同可能會(huì)面臨稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、股權(quán)結(jié)構(gòu)問(wèn)題引起的風(fēng)險(xiǎn)、債務(wù)糾紛引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)等。鑒于此，建議引入現(xiàn)代的財(cái)富傳承機(jī)制，構(gòu)建家企風(fēng)險(xiǎn)隔離體系，如家族信托、保險(xiǎn)金信托等；此外，同時(shí)嵌入家族憲章和家族文化，《顏氏家訓(xùn)》《溫公家范》等都是古代家訓(xùn)的經(jīng)典，對(duì)當(dāng)代人依舊有著深遠(yuǎn)影響，如“習(xí)閑成懶，習(xí)懶成并”“施而不奢，儉而不吝”等。家族憲章和家族文化的嵌入，可以從制度、精神上約束家族成員行為，最終使家族實(shí)現(xiàn)財(cái)富和精神的永續(xù)傳承。

2.激勵(lì)機(jī)制：動(dòng)態(tài)的股權(quán)激勵(lì)制度

中國(guó)股權(quán)激勵(lì)制度最早可追溯到兩百多年前晉商的身股制，員工可持有股份，但是僅可以分紅，股東貢獻(xiàn)的貨幣資本，而員工貢獻(xiàn)的是人力資本，無(wú)投票權(quán)、轉(zhuǎn)讓權(quán)和繼承權(quán)。作為技術(shù)導(dǎo)向型公司，員工利益同公司利益的一致性至關(guān)重要，人才的流失將帶來(lái)重大損失。股權(quán)激勵(lì)模式有股票期權(quán)、股票增值權(quán)、業(yè)績(jī)股票激勵(lì)等多種模式，可根據(jù)公司本身性質(zhì)的不同（如上市公司和非上市公司）以及公司發(fā)展的生命軌跡，應(yīng)順應(yīng)公司變化，采用不同的股權(quán)激勵(lì)制度。以華為為例，華為在創(chuàng)業(yè)期為解決公司市場(chǎng)拓展等方面的資金需求，實(shí)行內(nèi)部融資，員工薪酬除工資和獎(jiǎng)金外還有股票分紅，股票一般使用員工年度獎(jiǎng)金購(gòu)買(mǎi)，降低了現(xiàn)金流風(fēng)險(xiǎn)；2000年網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)泡沫時(shí)期，華為開(kāi)始實(shí)施“虛擬股票”，受激勵(lì)對(duì)象享有分紅權(quán)和股價(jià)升值權(quán)，但沒(méi)有所有權(quán)和表決權(quán)，不可轉(zhuǎn)讓或出售，若離開(kāi)公司則自動(dòng)失效，維護(hù)了公司管理層對(duì)華為的控制權(quán)；“非典”時(shí)期，華為再次受挫，為安撫穩(wěn)定員工隊(duì)伍，華為實(shí)行了三年期鎖定配股，三年內(nèi)離開(kāi)公司則所配股票作廢；2008年金融危機(jī)爆發(fā)，華為推出飽和配股制，依級(jí)別匹配持股量；2013年后，符合條件的老員工提前退休，持股不變，使得公司新員工利益分紅受限，壓制了新員工的積極性，因此華為推出虛擬股權(quán)+時(shí)間單位計(jì)劃（TUP），使公司員工激勵(lì)從“普遍激勵(lì)”向“重點(diǎn)激勵(lì)”轉(zhuǎn)變。