湯 頔 楊 諒

中工國際工程股份有限公司，北京 100080

1 中資企業(yè)拉美地區(qū)可持續(xù)發(fā)展困境

2018年1月，在智利召開的第二屆中拉論壇部長級會議上，中國和拉丁美洲、加勒比33個國家發(fā)表特別申明，將“一帶一路”建設(shè)作為中拉合作的新的平臺，“一帶一路”正式延伸到拉美。國家政策的支持將使得中資企業(yè)在拉美發(fā)展越來越快，也使得中資企業(yè)和國際公司開始了同臺競爭，如何提升企業(yè)的核心競爭力，為企業(yè)發(fā)展提供持續(xù)發(fā)展的動力成為中資企業(yè)關(guān)注的重點(diǎn)之一。

拉美工程承包市場不同于亞洲、非洲等“傳統(tǒng)”市場，中資企業(yè)的工程成本、施工進(jìn)度和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)等傳統(tǒng)優(yōu)勢在拉美市場出現(xiàn)了“水土不服”，公司在拉美市場的可持續(xù)發(fā)展陷入困境，其原因大致總結(jié)如下。

1.1 勞工準(zhǔn)入問題

以厄瓜多爾《勞工法》為例，在厄瓜多爾雇傭外籍勞務(wù)人員的比例不得超過企業(yè)總?cè)藬?shù)的20%，外籍勞工必須有勞動許可和工作簽證，方可在厄瓜多爾從事有酬工作。有的拉美國家勞工準(zhǔn)入管理更為嚴(yán)格，玻利維亞勞工比例就達(dá)到了1:8。

由于拉美地區(qū)嚴(yán)格的勞工法，導(dǎo)致在項目執(zhí)行過程中不能夠復(fù)制中資企業(yè)在非洲執(zhí)行項目的模式，即以中國勞務(wù)輸出為主，聘用少量當(dāng)?shù)貑T工的方式，而只能充分利用當(dāng)?shù)氐娜肆Y源來執(zhí)行項目。

1.2 競爭力問題

在當(dāng)前形勢下，中資企業(yè)無法采用“傳統(tǒng)”市場的項目執(zhí)行模式，使得工程成本、施工進(jìn)度等優(yōu)勢逐漸衰弱，粗放式的項目管理模式已經(jīng)不能適應(yīng)競爭的需求。特別是對于開放程度較高的拉美市場，中資企業(yè)與當(dāng)?shù)厥袌鼋?jīng)營多年的工程公司相比，在項目執(zhí)行管理中，基本沒有競爭優(yōu)勢。

1.3 語言問題

除中美洲少數(shù)國家使用英語外，其他拉美各國英語的普及率相對較低，拉美經(jīng)濟(jì)體量最大的巴西使用葡萄牙語，其他經(jīng)濟(jì)體量較大的國家，例如墨西哥、阿根廷、智利、秘魯、委內(nèi)瑞拉等國家都使用西班牙語?，F(xiàn)階段中資企業(yè)很多管理和技術(shù)人員只能通過翻譯人員開展工作，一方面存在翻譯準(zhǔn)確性的問題，另一方面對外反應(yīng)的時效性大大降低。

1.4 合作問題

大部分拉美國家在國內(nèi)都有規(guī)模較大的工程承包公司，他們對于一般的工程項目具備較強(qiáng)的實施能力和經(jīng)驗，有的國別部分行業(yè)甚至形成了行業(yè)壁壘，中資企業(yè)以往單打獨(dú)斗的經(jīng)營方式很難取得成效。

1.5 當(dāng)?shù)匚幕J(rèn)同問題

由于中資企業(yè)在拉美存在語言、宗教信仰、價值觀和文化習(xí)俗等差異，公司在當(dāng)?shù)氐慕?jīng)營管理面臨著水土不服，難以融入到當(dāng)?shù)厣鐣械葐栴}，這種文化沖突可能導(dǎo)致公司會面臨額外不可預(yù)測風(fēng)險。

中資企業(yè)應(yīng)深入了解項目所在國的文化，熟悉當(dāng)?shù)氐淖诮绦叛觥L(fēng)俗習(xí)慣等，努力適應(yīng)并融入當(dāng)?shù)匚幕?，減少項目進(jìn)行中的文化沖突與障礙[1]。

2 屬地化管理主要內(nèi)容

在拉美市場發(fā)展的中資企業(yè)與所在國的工程承包公司相比，對當(dāng)?shù)毓こ淌袌龅牧私?，施工資源的調(diào)配，施工經(jīng)驗的積累和人力資源等方面，都不具備優(yōu)勢。因此，中資企業(yè)尋求差異化發(fā)展，找到自身的核心競爭力是中資企業(yè)在當(dāng)?shù)卣痉€(wěn)腳跟，做強(qiáng)做大的基礎(chǔ)。

進(jìn)行深度屬地化管理的經(jīng)營策略是中資企業(yè)解決當(dāng)前經(jīng)營困境和保證競爭力的最有效的解決方案。屬地化同時能夠有效提高運(yùn)營效率，降低運(yùn)營成本，例如，在人力資源方面，當(dāng)?shù)仄赣萌肆Τ杀敬蟠蟮陀趪鴥?nèi)外派，且工作效率和質(zhì)量能夠得到保證；使用當(dāng)?shù)睾献骰锇楹凸┴浬棠軌蚪档蛨?zhí)行階段的施工風(fēng)險和采購風(fēng)險，同時采購成本也能控制在既定的范圍內(nèi)；通過對財務(wù)、法律和人力資源等部門的屬地化管理，盡量聘用熟悉當(dāng)?shù)胤傻母呒壒芾砣藛T，可以很大程度降低經(jīng)營風(fēng)險。公司屬地化管理主要內(nèi)容大致可總結(jié)為5個方面。

2.1 人力資源屬地化

中資企業(yè)在拉美市場的用人制度和薪酬福利方面應(yīng)該完全實現(xiàn)了本土化，任命當(dāng)?shù)厝肆Y源經(jīng)理，建立人力資源管理制度，嚴(yán)格遵守當(dāng)?shù)氐姆煞ㄒ?guī)，這樣可以有效避免了勞務(wù)糾紛。建立激勵機(jī)制，鼓勵員工在其崗位上保持積極性，聘任態(tài)度積極、能力突出的當(dāng)?shù)貑T工成為關(guān)鍵部門或項目的負(fù)責(zé)人，使得他們成為當(dāng)?shù)貑T工的榜樣，打通當(dāng)?shù)貑T工的晉升和發(fā)展通道。完善當(dāng)?shù)貑T工培訓(xùn)制度，建立引導(dǎo)和培訓(xùn)相結(jié)合的機(jī)制，建立有針對性的培訓(xùn)層次，搭配多樣性的激勵措施，建立培訓(xùn)認(rèn)證體系和人才庫[2]。

2.2 項目開發(fā)屬地化

在項目開發(fā)過程中，中資企業(yè)應(yīng)該將開發(fā)過程中的決策前移及陣地化，依靠公司本部的各職能部門以及在當(dāng)?shù)胤e累的有競爭力的人力資源，共同成立投標(biāo)團(tuán)隊。投標(biāo)團(tuán)隊的分工可以以當(dāng)?shù)毓こ處煘橥稑?biāo)文件分析和編制的主力，中方人員負(fù)責(zé)審核及對外商務(wù)溝通，本部的職能部門提供技術(shù)支持。這種模式可以減少語言來回翻譯的工作量，可以很大程度符合當(dāng)?shù)氐耐稑?biāo)文件的編制習(xí)慣，響應(yīng)招標(biāo)文件的要求，使得投標(biāo)文件具有競爭力。

2.3 合作伙伴屬地化

拉美地區(qū)大部分國別市場擁有眾多工程施工企業(yè)和設(shè)備材料供貨商，甚至還有不少國際跨國企業(yè)，這為中資企業(yè)合作伙伴屬地化提供了必要的基礎(chǔ)。公司可以建立一套合理的合作伙伴管理機(jī)制，從合作伙伴篩選、商務(wù)談判、合同管理、成本管理以及合作伙伴評價等多個方面實現(xiàn)對合作伙伴的有效管控，使其能夠按照雙方既定的目標(biāo)前進(jìn)。中資企業(yè)需要與當(dāng)?shù)毓具M(jìn)行合作，一方面可以轉(zhuǎn)移項目執(zhí)行風(fēng)險，另一方面也能借助當(dāng)?shù)毓痉e累的商務(wù)資源來開發(fā)新項目。

2.4 項目管理屬地化

項目管理屬地化管理，通過建立以項目群管理為基礎(chǔ)的海外分公司經(jīng)營模式，將項目全部置于一個總框架內(nèi)，從公司發(fā)展戰(zhàn)略的角度來規(guī)劃所有項目，減少各項目資源配備的重復(fù)與冗余，提升資源的利用率。項目管理屬地化要以公司本部項目管理體系為基礎(chǔ)，以項目精細(xì)化管理為目標(biāo)，不斷地積累經(jīng)驗。項目管理屬地化的分公司組織結(jié)構(gòu)可以按圖1進(jìn)行構(gòu)建。

圖1 項目管理屬地化的分公司組織結(jié)構(gòu)

以上組織架構(gòu)弱化了各項目部的職責(zé)范圍，將各項目部的職能部門統(tǒng)籌考慮，雖然使得單個項目部無法脫離分公司的職能部門單獨(dú)運(yùn)行，但是很大程度上節(jié)約了資源，并且可以讓各項目部的目標(biāo)和公司的發(fā)展方向保持一致。

2.5 企業(yè)經(jīng)營屬地化

中資企業(yè)在經(jīng)營活動中，應(yīng)當(dāng)以謙遜和誠信的態(tài)度開展經(jīng)營工作，要以共贏的理念為根本原則，在發(fā)展過程中盡可能最大化當(dāng)?shù)爻煞郑沟闷髽I(yè)所在國也可以從發(fā)展中獲益。企業(yè)經(jīng)營屬地化包括三個方面。

2.5.1 財務(wù)、稅務(wù)及法律屬地化

財務(wù)、稅務(wù)及法律屬地化主要是為了尊重和遵守當(dāng)?shù)氐姆煞ㄒ?guī)，做到合規(guī)合法經(jīng)營。為了公司的長遠(yuǎn)發(fā)展，有必要聘請當(dāng)?shù)氐膶I(yè)會計事務(wù)所，法律事務(wù)所做好前期咨詢策劃工作。定期聘請專業(yè)事務(wù)所對公司的日常經(jīng)營活動進(jìn)行檢查，聽取專業(yè)的建議，做好事前控制。

2.5.2 企業(yè)文化屬地化

企業(yè)文化屬地化最為重要的就是要了解所在國的歷史文化，熟悉他們的風(fēng)俗習(xí)慣，尊重他們的宗教信仰和生活方式，同時適時的向當(dāng)?shù)貑T工宣傳公司的企業(yè)文化，形成符合公司當(dāng)?shù)匕l(fā)展實際需求的企業(yè)亞文化，使當(dāng)?shù)貑T工能夠在企業(yè)文化的熏陶下，更具有凝聚力、積極性和創(chuàng)造性。

2.5.3 積極履行社會責(zé)任

中資企業(yè)在當(dāng)?shù)亟?jīng)營，在合規(guī)合法經(jīng)營的前提下，必須要積極履行社會責(zé)任，融入到當(dāng)?shù)氐纳鐣小?016年11月16日，國家主席習(xí)近平在厄瓜多爾《電訊報》發(fā)表題為《搭建中厄友好合作的新橋》的署名文章，文章中就提到了“在厄瓜多爾的中資企業(yè)和華僑華人同當(dāng)?shù)厝嗣窦绮⒓纭⑹譅渴?，共同抗震救?zāi)，譜寫了中厄友好新贊歌”。中資企業(yè)應(yīng)當(dāng)積極履行當(dāng)?shù)厣鐣?zé)任，樹立良好的品牌形象，為公司發(fā)展?fàn)I造良好的社會環(huán)境，完成從做項目到做市場，最終達(dá)到做品牌的轉(zhuǎn)變。

3 結(jié)語

海外屬地化管理是一個長期探索的過程，中資企業(yè)在以往“走出去”過程中對屬地化進(jìn)行的探索并形成了自身的體系，但相比世界一流的國際工程承包商，中資企業(yè)在屬地化管理過程中還存在一定的差距。

對于中資企業(yè)而言，要充分認(rèn)識到自身現(xiàn)狀，結(jié)合市場特點(diǎn)，不斷地推進(jìn)屬地化落實。同時利用經(jīng)濟(jì)全球化的融合、信息交流和管理知識的快速傳播，汲取國際一流承包商的屬地化管理的有益經(jīng)驗和先進(jìn)模式，提高自身項目管理水平，提升公司核心競爭力。