跟蹤審計主要是指單位審計部門組織對建設項

目實施過程的合法性、真實性、規(guī)范性進行跟蹤審計監(jiān)督。跟蹤審計有效提高了項目建設的質(zhì)量和效益，避免了事后審計“雖然查出問題，但己既成事實，糾正起來難度較大”的難題。方太審計部引入跟蹤審計這一審計方法源于基建項目的規(guī)模化和日?；?，在基建項目全過程跟蹤審計的過程中，公司審計部一直在思考，是否可以拆掉思維里的墻，將全過程跟蹤審計引入其他業(yè)務模塊審計，使其成為一種常規(guī)的審計手段，以解決事后審計這一痛點。

一、應時而生的基建全過程跟蹤審計

隨著公司的發(fā)展，對基礎設施的需求呈爆發(fā)式增長，與浙江省政府簽署了五十億產(chǎn)業(yè)集群項目，用于新工業(yè)園與總部基地建設。而在此之前公司并沒有專業(yè)的基建管理部門，前期小工程也屢屢出現(xiàn)地基下沉、漏水等質(zhì)量事故，成本失控浪費嚴重。如果按照過往事后審計的方法，質(zhì)量和成本事故產(chǎn)生的損失是公司無法挽回與承受的。在這一背景下，全體審計人員群策群力研究解決方案，把整個基建全過程分為前端、事中、事后三個階段。

前端主要控制需求、圖紙和招標；事中主要控制變更管理、現(xiàn)場、進度與驗收；事后主要控制結算。

為了彌補基建專業(yè)知識的不足，審計部與格力資、克力思、ADV等全球頂尖建筑咨詢公司交流與合作，引入PM項目管理技術；同時與萬邦、科信等當?shù)匾涣鞯膰鴥?nèi)事務所合作，進行工程成本管理。

經(jīng)過研發(fā)大樓、新工業(yè)園、北京廚電館等諸多項目的實踐，取得了極大的成功：在經(jīng)濟上，共排除合同、變更、結算等經(jīng)濟風險124項，挽回公司損失8254萬元；在流程改善上，草擬了《基建工程審計制度》，明確了審計在基建領域的權責和與業(yè)務部門的對接和交互模式，審計結果直接作用于基建部門的業(yè)績考核。同時在圖紙、招標、合同、變更管理、現(xiàn)場檢查、結算等關鍵環(huán)節(jié)優(yōu)化了公司流程，有力保障了工程業(yè)務的順利推進；在工程管理結果上，建立了隱蔽工程報備與檢驗手冊，材料檢驗流程，審計發(fā)現(xiàn)并糾正未按圖施工、假冒材料案例248例，并納入基建業(yè)務部門考核，有力地督促改進現(xiàn)場管理力度和流程，跟蹤審計的基建項目工程質(zhì)量大大優(yōu)于前期未進行跟蹤的項目。

通過優(yōu)異的成績，在基建業(yè)務方面，審計獲得了公司高層的信任與支持。

二、借鑒創(chuàng)新的設備采購過程跟蹤審計

生產(chǎn)設備是制造型企業(yè)賴以生產(chǎn)的基礎，設備采購的合適與否直接影響企業(yè)生產(chǎn)制造進程和產(chǎn)品質(zhì)量。公司一年的設備采購預算超過兩個億，一直都是風險控制的重要領域，然而相較于先前開展的設備采購后的合規(guī)性審計，已經(jīng)無法滿足風險控制需求。是否可以將基建項目中的全過程跟蹤審計引入設備采購過程？使設備采購的風險在過程中即被識別和控制。

基于此，對2016年年度預算中新工業(yè)園的單次大于100萬的13個采購項目，按照采購金額和預估采購風險將審計項目進行A/B/C類分級管理，對于A類項目進行重點關注。跟蹤審計過程中關注了供應商開發(fā)、需求確認、技術交底澄清、流程合規(guī)性等在內(nèi)的多個環(huán)節(jié)。

在供應商開發(fā)環(huán)節(jié)，力求供應商開發(fā)標準明確。進入競爭的供應商從市場占有率、供應商品牌、投標單位的實力等各個維度不在同一檔次，直接導致后期供應商價格競爭有效性缺失，通過明確標準，從源頭避免“奧迪”和“奧拓”直接競爭的問題。

在需求、技術確認環(huán)節(jié)，審計人員通過技術交底與澄清，切實保障了信息的公開、透明與公正。同時加強與供應商交流，排除技術排他性要求，優(yōu)化技術深度不足或有技術風險部分，使招標過程得到供應商群體的普遍好評。

在流程合規(guī)性環(huán)節(jié)，依托供應商對審計部的信任，創(chuàng)新性地開通采購投訴平臺，供應商在采購過程中，對于采購過程、技術指標等各類疑問、異議都可以通過郵件、電話等形式向投訴平臺反映，投訴平臺通過調(diào)查對供應商進行100%反饋。對于所有參與采購項目的供應商，審計部100%進行回訪，化被動接收異常信息轉為主動出擊，回訪解決了B/C類項目審計管理難的問題，設置標準話術，對于回訪收集到的信息進行辨識，核實關鍵信息。

通過全過程設備采購跟蹤審計，跟蹤項目6個，金額2.4億元；排出經(jīng)濟技術風險568項，減少公司損失3467萬元。公司設備采購質(zhì)量和價格合理性有了質(zhì)的提升。

三、三位一體的營銷過程跟蹤審計

方太公司銷售網(wǎng)點遍布全國，現(xiàn)已發(fā)展到90多個銷售分公司，經(jīng)銷商更多達2800余個。根據(jù)這一現(xiàn)狀，設計了以內(nèi)部控制為框架、大數(shù)據(jù)為經(jīng)絡、稽核為支點的三位一體審計模型。

與普華永道咨詢公司合作，以COSO內(nèi)部控制框架為基礎，設計營銷模塊內(nèi)部控制成熟度評估模型。每年對所有銷售分公司進行內(nèi)控測評，根據(jù)測評結果進行評分和排序，內(nèi)控評分納入管理干部考核，干部述職必須要陳述內(nèi)控狀況。以內(nèi)控為牽引，一是促使業(yè)務部門自發(fā)地建設優(yōu)化內(nèi)控機制，在資產(chǎn)管理、費用管理、經(jīng)銷商管理、人事政策管理、合同管理、市場及品牌管理、預算等重要領域形成規(guī)范的流程體系，督促財務、人資、銷售市場管理機構等充分發(fā)揮管理與監(jiān)督功能，構成第一和第二道防線，大大減輕了審計端的壓力。

同時利用IT系統(tǒng)，通過對商場費用費率、趨勢曲線及離散分析；經(jīng)銷商政策趨同性，任務達成率及趨勢分析；市場、終端、物流單價等一系列數(shù)據(jù)，對營銷重點風險領域實現(xiàn)持續(xù)監(jiān)測與監(jiān)控。

當數(shù)據(jù)與內(nèi)控狀況呈現(xiàn)異常時，審計部安排對相關領域和分支機構進行稽核審查，實現(xiàn)分支機構風險的及時辨識與處置。這一環(huán)節(jié)既可以調(diào)查發(fā)現(xiàn)新的風險，同時也是對內(nèi)控狀況評估的重要依據(jù)，也是內(nèi)控建設的重要推手，最終達成內(nèi)控與數(shù)據(jù)引導稽核方向、稽核推動內(nèi)控發(fā)展的有機運作機制。

通過跟蹤審計改善內(nèi)控風險節(jié)點98項，完成專項稽核12次，挽回經(jīng)濟損失2632萬元，查處違紀違法人員13人次。有力遏制了腐敗的產(chǎn)生，有效推動了營銷系統(tǒng)的內(nèi)控改善。