文/世界經(jīng)理人網(wǎng) 王榮增

本周，趁出差空隙，我順道去拜訪了我10年前服務(wù)過的兩家企業(yè)，第一家企業(yè)10年前已經(jīng)是區(qū)域內(nèi)、行業(yè)內(nèi)極有影響力的企業(yè)，在近年客戶所在行業(yè)受疫情影響明顯的環(huán)境下，依然有非常好的發(fā)展，而且在有序擴(kuò)張，第二家企業(yè)10年前還是一家“默默無聞”的小企業(yè)，無論是人員、營收規(guī)模都“不起眼”，而且在當(dāng)時(shí)的環(huán)境下企業(yè)的業(yè)務(wù)模式也不夠清晰，甚至于技術(shù)、產(chǎn)品都缺乏有效的標(biāo)準(zhǔn)和過硬的質(zhì)量，但是10年后的今天，他們締造了兩家上市公司，第三家公司也在積極的籌備上市，預(yù)計(jì)2024年上市，這令我非常驚訝！

10年前，我當(dāng)時(shí)還是咨詢小白，跟著老板（項(xiàng)目經(jīng)理）來到第二家公司，當(dāng)時(shí)心里犯嘀咕，這么?。ó?dāng)時(shí)客戶規(guī)模很小，兩塊牌子一套人馬，其中一家就是近年上市的公司）的公司做啥咨詢呢？但也依稀記得當(dāng)時(shí)客戶高管們和我老板經(jīng)常在一起務(wù)虛暢想未來，漸漸地，我知道這第二家公司的創(chuàng)始人在其他地方有一個(gè)煤礦并涉足房地產(chǎn)業(yè)務(wù)。在10年前，無論是煤礦、還是房地產(chǎn)都很賺錢，但是我聽他們幾番務(wù)虛下來后，創(chuàng)始人決定要將煤礦業(yè)務(wù)、房地產(chǎn)業(yè)務(wù)賣掉，說是要全心全意投入科技領(lǐng)域，這在任何時(shí)候看來都需要極大魄力，但是回過頭來看，這個(gè)決策卻非常正常，在“雙碳”背景下，煤炭行業(yè)江河日下，而自去年以來房地產(chǎn)行業(yè)更是受到極大沖擊，尤其是三四線城市的房地產(chǎn)更可能是明日黃花。

這之后，確實(shí)如客戶所言，他們從上到下一門心思搞科技，這先后上市的兩家企業(yè)，一家是高端新材料領(lǐng)域，另一家是智能制造、3D打印領(lǐng)域，實(shí)際上，這兩個(gè)領(lǐng)域恰恰是10年前很熱門的領(lǐng)域，尤其是3D打印，在當(dāng)年有很多企業(yè)關(guān)注和投入。客戶第三家籌備上市的企業(yè)是新能源行業(yè)。這周順道拜訪后，我一直在思考，為什么他們?cè)?0年前就策劃并抓住了今天的三大機(jī)會(huì)：新材料、智能制造和新能源？并且能夠?qū)⒅行涞?？毫無疑問，看到的這些機(jī)會(huì)的人應(yīng)該不在少數(shù)，但是能夠有效抓住并落地的卻是少數(shù)，和客戶交流后，我總結(jié)了三方面原因。

第一，創(chuàng)始人始終對(duì)環(huán)境保持敏捷，并且有魄力當(dāng)機(jī)立斷。據(jù)我有限的了解，公司創(chuàng)始人最早是體制內(nèi)人員，因妥善處置了很多煤礦安全事故，偶然的原因下海經(jīng)營煤礦并投資房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，當(dāng)時(shí)生意已經(jīng)做得很大了，但他始終認(rèn)為這兩個(gè)行業(yè)不是主流，一直在琢磨“干點(diǎn)大事”，后來機(jī)緣巧合結(jié)識(shí)了一批當(dāng)?shù)馗咝？蒲腥藛T，并且對(duì)他們的科研成果非常賞識(shí)，不僅投了大量資源，并且在科研成果商業(yè)化運(yùn)用方面做了極大的努力和投入，這才有了前兩家科技公司的上市。

今天，我在很多場(chǎng)合講，持續(xù)經(jīng)營的企業(yè)必須要保持敏捷，建立敏捷的組織、搭建敏捷的團(tuán)隊(duì)、營造敏捷的學(xué)習(xí)氛圍，以有效應(yīng)對(duì)不確定性的環(huán)境。毫無疑問，企業(yè)創(chuàng)始人或者說高管就是企業(yè)保持敏捷力的關(guān)鍵所在。越成功的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，越需要更強(qiáng)的敏捷力，曾經(jīng)有一些非常成功的企業(yè)掌門人，總是躺在自己的功勞簿上，迷戀過往經(jīng)驗(yàn)，不肯質(zhì)疑自己，也不肯跳出自己慣常思維模式的舒適區(qū)，最終導(dǎo)致了自己和企業(yè)的失敗。比如芬蘭手機(jī)巨頭諾基亞的掌門人康培凱，就始終不肯相信觸控屏幕和智能操作系統(tǒng)會(huì)是手機(jī)未來發(fā)展的大趨勢(shì)，結(jié)果使得這家移動(dòng)通信巨頭最終垮臺(tái)。

事實(shí)上，最近幾年，我接觸到的很多國有企業(yè)，據(jù)我的觀察，很多企業(yè)之所以常年無所建樹的一個(gè)根本原因是不同階段的企業(yè)掌門人不愿也沒有動(dòng)力過多地關(guān)注外部環(huán)境，更談不上結(jié)合外部環(huán)境的變化適時(shí)做出調(diào)整（戰(zhàn)略、組織、文化等），有不少國企高管甚至抱著“多一事不如少一事，混幾年就退休了”的工作理念，“順利”做到退休。

第二，創(chuàng)始人有極大的格局，愿意分享果實(shí)。今天我們不“務(wù)虛”地講“格局”，僅從“利益共享”的角度來談，創(chuàng)始人在公司籌備上市之前，就開展了有效的股權(quán)激勵(lì)。按照創(chuàng)始人有效控制公司的理論：創(chuàng)始人應(yīng)該要持股67%（絕對(duì)控股），退一步講，要持股51%（掌握控制權(quán)），或者再退一步，起碼也要持股34%（有一票否決權(quán)），但實(shí)際上這兩家上市公司，創(chuàng)始人的個(gè)人的持股僅是20%多一點(diǎn)，這一點(diǎn)也令我很驚訝！

創(chuàng)始人的理念是，既然是科技公司，毫無疑問是大家共同創(chuàng)造的公司，而且公司以后持續(xù)的發(fā)展也完全有賴于大家的共同努力，既然是“共創(chuàng)”，那就“共享”，這讓我想起華為任正非之前談華為公司全員持股時(shí)的一段話：我們是科技公司，科技公司的發(fā)展關(guān)鍵是人，如果我是地產(chǎn)公司，地是我拿的，款是我貸的，風(fēng)險(xiǎn)也是我自己背，那么我也不會(huì)把錢都分給大家的。

實(shí)際上，我發(fā)現(xiàn)近兩年，越來越多的企業(yè)開始積極實(shí)施中長期激勵(lì)工具，如超額利潤分享、期權(quán)激勵(lì)、股權(quán)激勵(lì)、崗位分紅等。在我看來，這背后一個(gè)根本的原因是過去“賺錢”靠環(huán)境、靠膽子，現(xiàn)在“賺錢”主要靠人，在過去環(huán)境下，企業(yè)賺錢很大情況下是“水漲船高”的結(jié)果，因此，創(chuàng)始人很容易將“功勞”歸為自己，因此，“除了創(chuàng)始人是老板，其他人都是打工者”的管理模式極為常見并有效適應(yīng)。今天來看，甚至于很多國有企業(yè)都積極探索對(duì)經(jīng)理層的市場(chǎng)化激勵(lì)、對(duì)關(guān)鍵崗位（員工）的中長期激勵(lì)等。但不管如何，愿意分享利益都是企業(yè)創(chuàng)始人“大格局”的體現(xiàn)。

第三，創(chuàng)始人有干點(diǎn)事的“野心”。10年前，當(dāng)這家企業(yè)的創(chuàng)始人把煤礦和房地產(chǎn)業(yè)務(wù)處理后，他完全可以“安享晚年”（當(dāng)時(shí)他已經(jīng)快60歲），當(dāng)然，如果他只是要“安享晚年”也可以不處理煤礦和房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，可以再干幾年，但是他依然選擇一條艱難的創(chuàng)業(yè)之路，“想干點(diǎn)事”的欲望在有力地支撐著他。在大部分人的認(rèn)知里，“煤老板”通常都是“有錢”、“爆發(fā)戶”的刻板標(biāo)簽，單就“煤老板”三個(gè)字，很難讓人有其他更多正面的印象和標(biāo)簽。事實(shí)上，如果你有機(jī)會(huì)和這位創(chuàng)始人接觸，你很難把他和以上的“標(biāo)簽”關(guān)聯(lián)，他給我的感覺是儒雅、大氣、說話不緊不慢、有條不紊、通常一語中的，給我最深的印象是，他特別尊重別人，我當(dāng)時(shí)完全是咨詢小白，而且剛畢業(yè)不久，按理說做他的直接下屬可能都不太夠格，但他每次見到我都喊“王老師”。

實(shí)際上，那些成功的企業(yè)家們，無一不是有著強(qiáng)烈“欲望”和“野心”的人。有一次，央視對(duì)話節(jié)目邀請(qǐng)了幾位著名的企業(yè)家，讓他們用幾個(gè)關(guān)鍵詞總結(jié)自己成功的經(jīng)驗(yàn)，要求是他們不商量——用筆寫在紙上，然后同時(shí)把紙打開。結(jié)果出來后，所有現(xiàn)場(chǎng)觀察都“驚呆了”，因?yàn)閹孜黄髽I(yè)家寫的和第一條成功經(jīng)驗(yàn)如出一轍——野心、欲望、大志向。

反過來，很多國有企業(yè)，恰恰最缺的就是有想“干點(diǎn)事”的野心的掌門人，當(dāng)然也有不少掌門人是有野心的，但是他們的野心常常不在經(jīng)營企業(yè)，多數(shù)是將之作為了跳板，也因此，能夠保持敏捷，不斷抓住一個(gè)又一個(gè)大時(shí)代的國企并不多見。

正如我們之前文章中提到的，高層管理者要擅長“畫餅”，更確切地講就是，高層管理者要對(duì)未來保持足夠敏捷，只要掌門人敏捷了，才有可能構(gòu)建出敏捷的組織、敏捷的文化和敏捷的學(xué)習(xí)力！