米飛亞

摘 要：自邁入新常態(tài)以來，我國經(jīng)濟發(fā)展已經(jīng)由高速增長轉向了中高速增長，由高數(shù)量增長轉向了高質量增長，企業(yè)發(fā)展動力由區(qū)域性的要素驅動轉向了創(chuàng)新驅動，企業(yè)在完成對產業(yè)結構的優(yōu)化調整后以嶄新的姿態(tài)重新投身到了市場競爭的大潮中來。在市場經(jīng)濟環(huán)境中，銷售人員是拉動企業(yè)發(fā)展的重要牽引力，企業(yè)銷售人員能力的強干與否直接關系到企業(yè)產品的市場占有率，關系到企業(yè)預期經(jīng)濟收益能否實現(xiàn)。加強對企業(yè)銷售人員的管理工作一直都是企業(yè)管理工作中的大事，績效考核作為企業(yè)管理銷售人員的主要措施，能夠反映出銷售人員的工作狀態(tài)和工作表現(xiàn)，具有很高的科學性。

關鍵詞：銷售；績效考核；現(xiàn)狀

1 企業(yè)銷售人員績效考核的實施背景

當前，我國社會主義經(jīng)濟建設已經(jīng)邁入了新常態(tài)，這是以習近平總書記為核心的黨和國家領導人對我國經(jīng)濟發(fā)展所作出的重大戰(zhàn)略判斷，揭示了我國經(jīng)濟由高速發(fā)展向高質量發(fā)展的階段性轉變。在新常態(tài)下，我國經(jīng)濟發(fā)展有三個特點和四個機遇。三個特點是：（1）經(jīng)濟發(fā)展從過去的高速增長轉為中高速增長；（2）經(jīng)濟結構不斷優(yōu)化升級，第三產業(yè)消費需求逐步成為主體，城鄉(xiāng)區(qū)域差距逐步縮小，居民收入占比上升，發(fā)展成果惠及更廣大民眾；（3）經(jīng)濟發(fā)展從要素驅動、投資驅動轉向創(chuàng)新驅動。四個機遇是：（1）雖然經(jīng)濟增速已經(jīng)放緩，但經(jīng)濟規(guī)模決定的實際增量依然可觀；（2）經(jīng)濟增長更趨平穩(wěn)，增長動力更為多元；（3）產業(yè)結構得到優(yōu)化升級，經(jīng)濟發(fā)展前景更加穩(wěn)定；（4）政府簡政放權，積極推動職能轉變，進一步激發(fā)了市場活力。在新常態(tài)下，由于市場活力得到了更加充分的釋放，因而企業(yè)參與市場競爭的熱情也會更加高漲，企業(yè)銷售人員肩上的責任會更大，任務會更重，作為市場競爭環(huán)境中企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)濟效益的主要完成人，銷售人員在企業(yè)管理中的地位也會更加突出，成為企業(yè)在市場領域“開疆拓土”不可或缺的寶貴資源。然而正如俗話說的那樣，千軍易得，一將難求。企業(yè)要引進、留住并激發(fā)銷售人員的工作潛能并不是一件容易的事情，如果企業(yè)不能構建一個完善合理的人力資源管系統(tǒng)，那么企業(yè)就不可能引進優(yōu)秀的銷售人才，或者即使引進來了也難以留住，點燈費蠟，徒勞無功，既增加了企業(yè)的人力資源管理成本，又沒能提高企業(yè)的市場競爭力。據(jù)有關的市場調查顯示，企業(yè)之所以難以留住那些優(yōu)秀的市場銷售人員，或者沒能充分挖掘市場銷售人員的潛力，主要原因還在于企業(yè)管理制度的缺失，市場銷售人員不認為自己的勞動得到了企業(yè)的肯定，所以這就造成了企業(yè)銷售人員的“二心”，有的伺機跳槽，有的留有余地。由此可以看出，建立科學完善的績效考核制度不僅僅只是企業(yè)引進銷售人才，更是留住銷售人才和開發(fā)銷售人員潛在能力的重要“武器”。建立針對市場銷售人員的績效考核制度，以提高他們的積極性，是很多企業(yè)的共識，但是要真正實現(xiàn)績效考核制度的科學、完善、公正、公平卻不是一件簡單的事情，這當然是由于市場銷售人員工作的獨特性使然，尚需企業(yè)從市場銷售人員的工作實際出發(fā)，結合自身的管理特色，審慎對待。

2 企業(yè)銷售人員績效考核現(xiàn)狀

2.1缺乏完善的績效考核體系

當前企業(yè)針對銷售人員績效考核的實施情況，存在的明顯問題有兩個方面：一是難以客觀地、公平公正地評價出企業(yè)銷售人員對產品進行市場推廣的努力程度；二是過于偏重對銷售人員市場銷售結果的評價，這兩個問題，前者容易挫傷銷售人員的工作積極性，使銷售人員對績效考核的科學性產生疑問，后者容易誘發(fā)銷售人員之間的不正當競爭，損人利己，破壞了企業(yè)統(tǒng)一市場競爭中的團隊協(xié)作，這兩個問題，無論哪一個都足以造成企業(yè)市場銷售的損失。因此，要做到對市場銷售人員績效考核的公平、公正、客觀，就必然要建立完善的績效考核體系。

2.2績效考核指標設定得不合理

企業(yè)所設定的市場銷售績效考核指標，既是銷售人員的努力方向，也決定了銷售人員的努力程度，企業(yè)市場銷售績效考核指標設定得不合理，會使銷售人員的努力方向“跑偏”，明顯存在的問題也有兩個方面：一是考核指標的設定沿用的是統(tǒng)一規(guī)制下的指標設定值，而沒能根據(jù)銷售人員所在市場的具體情況設定具有該市場特色的指標值；二是一味強調考核指標值設定的最大化，將一些無足輕重的內容也列入了績效考核的范圍。前者破壞了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略對指標考核及權重的要求，影響了企業(yè)的大局戰(zhàn)略，后者分散了市場銷售人員對重要指標的關注度，或顧此失彼或避重就輕，所以說，企業(yè)績效考核指標設定的合理性，也決定了企業(yè)對市場銷售人員評價的合理與否。

2.3績效考核的方法缺乏科學性

企業(yè)針對市場銷售人員績效考核方法缺乏科學性的問題，也明顯地存在兩個方面：一是考核方法的單一性，考核通常采用的是上級管理者對下級被管理者的考核，上級管理者在績效考核過程中受到個人主觀上對事物認識的影響，往往會自覺不自覺地將個人偏好加在考核過程之中，考核變成了管理者的“選秀”，且容易滋生裙帶性的腐??；二是考核目的的不明確，企業(yè)管理者誤把績效考核當成了抓市場銷售人員“短處”的機會，考核的出發(fā)點本是要鼓勵市場銷售人員更好地推銷產品，結果卻被一些不懂考核機理的管理者當成了處罰銷售人員的手段。前者容易導致市場銷售人員對企業(yè)管理者失去信賴，對考核應付差事，后者容易導致市場銷售人員對企業(yè)管理者心生怨恨，不求有功，但求無過，可見，考核方法的簡單粗暴，是企業(yè)考核工作的大忌。

2.4績效考核周期制定得不合理

企業(yè)績效考核周期制定得不合理，主要源于企業(yè)管理者對不同市場銷售人員考核周期的“一刀切”。這種“一刀切”式的考核周期，看似公平，實則缺乏科學性和客觀性，一是企業(yè)不同的產品會有不同的特性，不同的產品特性又決定了銷售周期的不同，如果對所有市場銷售人員的績效考核周期都一概而論，很顯然有些需要長時間讓消費者認識的產品就會失去考核的優(yōu)勢，這些產品的推廣人很難在相同的周期內完成相同的任務指標；二是企業(yè)不同的產品會有不同的市場定價，市場定價低的產品容易打開市場，但是企業(yè)單價產品的經(jīng)濟收益也低，市場定價高的產品市場開拓難度大，但是企業(yè)單件產品的經(jīng)濟收益也高，前者周期短，見效快，但是利潤率低，后者周期長，見效慢，但是利潤率高。正所謂尺有所短，寸有所長，企業(yè)在市場銷售人員績效考核周期的問題上，需依據(jù)產品特性和市場特性綜合制定，才是科學的，才能實現(xiàn)績效考核的初衷。

2.5對績效考核過程重視的不足

這是一個具有普遍性的問題，幾乎在所有企業(yè)的績效考核中都存在著，而在市場銷售人員的績效考核中則尤甚。績效考核的特性是一個具有連貫性的持續(xù)溝通的過程，只有考核的過程是準確的，考核的結果才是準確的。但是在企業(yè)績效考核中，考核主體往往只重視考核的結果，卻很少關注考核的過程，由于對考核過程疏于管理，因此導致考核結果有失偏頗的現(xiàn)象并不少見。優(yōu)秀的績效考核主體是善于把握對考核過程，通過對考核過程的管理，考核主體可以加深與客體之間的聯(lián)系，落實到企業(yè)管理中就是加深了企業(yè)管理者與市場銷售人員之間的聯(lián)系，有利于考核客體向考核主體反饋信息，提高考核的準確性。

2.6績效考核結果的客觀性不強

總之，市場銷售人員是企業(yè)員工中的一個特殊群體。銷售人員不但工作崗位是不固定的，工作環(huán)境是不固定的，工作時間是不固定的，就連工作方法、工作過程、工作對象等都是不固定的，并且，不同的地域、區(qū)域之間還存在著市場上的巨大差異性。因此，企業(yè)要增強對市場銷售人員績效考核結果的客觀性，絕不是一個簡單的事情，需要企業(yè)管理者從上至下、從里向外，全方面、多側面地進行綜合考核，其考核結果才能更接近市場銷售人員的工作付出。

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