淺談大型國企生產(chǎn)車間如何降本增效

石顯桃

【摘 要】企業(yè)要發(fā)展盈利，逐漸步入良性發(fā)展，降本增效是一個必須持續(xù)堅持的基本策略。本文從現(xiàn)狀、措施與困難三個方面，粗淺地談?wù)劥笮蛧蟮纳a(chǎn)車間如何開展降本增效工作。

【關(guān)鍵詞】國企生產(chǎn)；降本增效；車間

中圖分類號： F276.1；G306 文獻標識碼： A 文章編號： 2095-2457（2018）14-0234-002

DOI：10.19694/j.cnki.issn2095-2457.2018.14.107

1 現(xiàn)狀

長期以來，由于企業(yè)機制和職責分工的關(guān)系，生產(chǎn)車間在實際職責中，更多地關(guān)注如何保證在安全的前提下，將產(chǎn)品在規(guī)定的節(jié)點內(nèi)完工交付，關(guān)于成本與價值的思考與舉措并不多。在“降本增效”實際工作開展中，更多的是在業(yè)務(wù)部門的指導、檢查與考核的推動下，關(guān)注了“顯性”的一些浪費的控制，比如能耗、刀具的消耗，設(shè)備的利用情況等，而其他涉及不多。降本增效所需關(guān)注的則遠不止于此。概括地講，生產(chǎn)車間開展降本增效的現(xiàn)狀不容樂觀，存在職工意識不強，相關(guān)人員認識不清，生產(chǎn)車間制度不健全，各級考核不嚴四個方面的問題。

所謂意識不強，體現(xiàn)在平時的能耗管控上，刀具的不合理領(lǐng)用及日常浪費上，也體現(xiàn)在量具不愛惜上。僅從這些細小但明確的項目看，并非所有職工都做到了以廠為家。

所謂認識不清，體現(xiàn)在大家僅注意了看得見的浪費與成本管控上，即 “顯性”成本控制，而車間最大的成本浪費卻遠不止這些，甚至從企業(yè)經(jīng)營看，這些僅是極少部分，也可以說是較容易控制的部分。降本增效更多的要關(guān)注“隱性”的方面，如分配不合理對職工積極性的挫傷帶來的周期受限、市場維護的艱難，又如產(chǎn)品質(zhì)量損失所帶來的直接損失、周期耽擱與市場丟失，又如工藝方法不當導致的設(shè)備選用不合理，產(chǎn)品質(zhì)量過程成本提高，再如，生產(chǎn)策劃不夠、過程關(guān)注不力所帶來的產(chǎn)品等待浪費等。而“隱性”的降本增效在認識上還存在很大的差距。

所謂制度不健全，體現(xiàn)在生產(chǎn)車間的制度體系中關(guān)于成本管控大多沒有現(xiàn)成的制度對職工的行為進行約束規(guī)范，往往是事件發(fā)生后，再就事論事得探討問題的解決辦法或形成臨時規(guī)矩規(guī)范同類行為。但從系統(tǒng)思考生產(chǎn)車間的成本管控和效率提升，卻是不多。

所謂考核不嚴，體現(xiàn)在業(yè)務(wù)職能部門對車間的理解與手下留情，也體現(xiàn)在車間自身的檢查考核上也做得不到位。拿漏氣來說，氣槍與氣管的損壞頻次也較高，在檢查與考核時，更多關(guān)注了職工的認錯與整改態(tài)度，盡管取得了一些效果，但存在部分職工認錯態(tài)度好，改正速度慢的問題。拿刀具領(lǐng)用來說，由于保管員的知識面有限，能做到的也就是簡單的“領(lǐng)用填單、以舊換新”等，而某零件加工是否能領(lǐng)用某刀具，并不受控，檢查無明確標準，職工無相關(guān)能力，考核的嚴肅性也就無從談起。

2 措施

針對生產(chǎn)車間在降本增效上的現(xiàn)狀，可有幾個方面的促進措施。

第一，加強宣貫，貫徹降本增效全員化、全程化的理念。通過不斷的宣傳教育，讓降本增效人人有責與集少成多不斷提高的理念深入人心。分工不同，降本增效的側(cè)重點也不同。梳理各類人員的工作重點，利用各種會議、宣傳櫥窗分級次、分崗位進行廣泛宣傳，讓所有職工清醒地認識到，在降本增效的任務(wù)里，每個人每個階段都有工作要做，都有自己的義務(wù)，增強全員的成本意識，并盡快掌握基本知識與方法技巧。

第二，嚴格控制“顯性”浪費，降低直接成本。完善車間的刀具申請與領(lǐng)用制度，原則上特殊刀具或貴重刀具采取技術(shù)輸入、班組長審核、車間批準的方式進行申請與領(lǐng)用，每月進行匯總分析，不斷完善，逐漸達到“金剛鉆干瓷器活”的目的。完善車間的量具管理制度，完善設(shè)備使用管理與保養(yǎng)制度，加強日常檢查，對精密量具不愛惜、設(shè)備維護保養(yǎng)不到位等行為進行暴光宣傳，對責任人進行嚴肅處理。加強節(jié)能降耗的檢查、整改的指導與考核，讓職工從身邊事開展降低成本工作。控制“顯性”浪費，符合由簡單到復雜的客觀規(guī)律，既能更好地控制直接成本也能達到職工意識提升的目的。

第三，逐漸明朗并加強“隱性”浪費的控制，從根本意義上降本增效。這是車間實現(xiàn)良性經(jīng)營要深入思考、扎實推行并持續(xù)改進的重點。

結(jié)合公司計件制的推行，做好車間工資分配與績效考核，努力在公司利益與職工利益之間找平衡點，追求公司與職工雙贏的目標。在全面分析、認真測算職工合理收入的基礎(chǔ)上，建立健全車間的相關(guān)制度，按兩步走開展工作。首先，盡量合理初始價格、過程數(shù)據(jù)收集完整、偏差仲裁基本規(guī)范公平、仲裁價格回頭看、數(shù)據(jù)固化五個步驟做好車間產(chǎn)品工序單價的制訂、修訂與管理，逐步逼近工人付出與工序單價和產(chǎn)品價值基本吻合的狀態(tài)，鼓勵多勞多得，提高職工積極性。其次，按充分參考原始單價、過程數(shù)據(jù)收集完整、申請調(diào)整有理有節(jié)、定稿計件單價資料規(guī)范管理四個步驟做好車間計件單價的管理，為公司計件制的推行提供原始依據(jù)的同時，為市場部合同價格的談判提供參考。同時，不能忽略核心技術(shù)人員、管理人員的付出與收入的基本平衡。

加強引導與檢查考核，提升工藝員工藝策劃水平、解決問題的能力。通過不斷的理論學習與實踐經(jīng)驗的積累，讓工藝員具備多重角色。首先，成長為設(shè)計人員與材料定額人員的好顧問。利用扎根一線，了解公司資源與實際生產(chǎn)手段的優(yōu)勢，把好工藝性審查關(guān)，為確保設(shè)計的經(jīng)濟性、可操作性及材料定額的合理節(jié)約提供實踐參考。如某型號產(chǎn)品操作框，中間材料整體落料合理利用、如某零件修訂材料定額一件制兩件，提高利用率。其次，成長為技能職工，尤其是年輕職工的好老師。工藝方法、加工參數(shù)、裝夾定位盡量優(yōu)化合理，工裝刀具盡量通用便捷，產(chǎn)品如何最經(jīng)濟地做出來要胸有成竹，職工有疑惑，能在理論上進行指導，甚至能手把手地教會，逐漸改變“技術(shù)工藝為操作所綁架”給整個生產(chǎn)所帶來的阻礙。最后，成長為車間主任、計調(diào)組長當家理財?shù)暮脦褪帧Ｌ峁┱鎸嵸N切的加工時間，讓計件從“拍腦袋、憑經(jīng)驗”轉(zhuǎn)變?yōu)橐婚T技術(shù)工作，徹底杜絕“職工漫天要價、管理心里沒底、雙方討價還價”的失控局面，避免打擊部分“老實”職工的積極性，也避免“不老實”職工趁機“搗亂”。為主管調(diào)度與班組長任務(wù)的安排給出建議，根據(jù)生產(chǎn)實際與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及時進行工序的合理調(diào)配，提高設(shè)備利用率，縮短產(chǎn)品生產(chǎn)周期。

通過風險管控、過程監(jiān)督與檢查考核，提高全員質(zhì)量意識，努力做到一次做對；認真分析、恰當處理質(zhì)量問題，降低質(zhì)量損失。

借信息化推進的平臺，灌輸精益生產(chǎn)的理念，從頭做好生產(chǎn)策劃，努力探索順暢生產(chǎn)與均衡生產(chǎn)，減少產(chǎn)品中間等待的浪費，努力做到產(chǎn)品如期履約。車間生產(chǎn)管理人員，一部分靠腦子記憶組織協(xié)調(diào)生產(chǎn)，一部分靠筆桿子記錄來組織協(xié)調(diào)生產(chǎn)，而由于結(jié)構(gòu)受限，目前大多數(shù)人員年齡偏大，思想陳舊，接受新鮮事物的觀念與能力都還沒做好準備。車間可借公司信息化的推進，努力宣傳先進生產(chǎn)的工具手段，轉(zhuǎn)變觀念，培養(yǎng)能力，關(guān)注并突破瓶頸，確保生產(chǎn)順暢。

做好設(shè)備的維護、保養(yǎng)與利用，以合適的設(shè)備加工合適的產(chǎn)品，突破設(shè)備瓶頸的同時降低小時制造費用，點滴積累，降本增效。

3 困難

要在全車間范圍內(nèi)開展降本增效，困難較大，時限較長。用一句俗話來說，道路是曲折的。

開展該項工作最大的困難在于團隊力量較弱。人是一切的根本，降本增效同樣需要一支團結(jié)協(xié)作且有一定能力的團隊。這將是開展該項工作的關(guān)鍵點與難點。與車間目前的發(fā)展需要相比，我們的管理團隊、技術(shù)團隊、工人團隊在不同程度上都還存在差距，尤其是技術(shù)團隊、管理團隊。而降本增效，離不開他們的思考、成長。

開展該項工作面臨的另一困難是職工的觀念轉(zhuǎn)變需要一定的時間。如何讓職工真正做到以廠為家，清楚地讓職工明白哪些方面是公司長遠發(fā)展的需要，如何才能做到愛廠，為降本增效盡到自己的義務(wù)，這條路還很長。現(xiàn)在一部分職工認為，公司面臨挑戰(zhàn)，是上層決策的問題，是中層管理的問題，而沒有意識到管理是全員的，企業(yè)好大家有功勞，企業(yè)不好大家也逃不開責任。人說，人心齊、泰山移，心順了何愁事不成，但“人心齊”確是所有管理者要思考的永恒話題。

另外，由于車間生產(chǎn)任務(wù)品種雜、單件小批量多，生產(chǎn)的順暢性無法得到保障，均衡生產(chǎn)幾乎無從談起，甚至有時處于“頭疼醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳”的應急狀態(tài)。比如為了滿足節(jié)點要求，龍門銑偶爾還會加工大型工裝、輪輞等臨時任務(wù)的情況，以至出現(xiàn)產(chǎn)品制造成本增加、影響其他關(guān)重產(chǎn)品生產(chǎn)的現(xiàn)象。

4 小結(jié)

總之，生產(chǎn)車間作為企業(yè)的基層生產(chǎn)單位，可以為設(shè)計過剩把關(guān)，可以進行工藝優(yōu)化，更能貼近一線、貼近現(xiàn)場，直接面對產(chǎn)出產(chǎn)品的一線職工開展方方面面的降本增效工作。降本增效從成本意識抓起，逐步做到人人關(guān)注成本，車間的降本增效工作將持續(xù)不斷地開展與完善。

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