周屹東

上海建工集團（澳門）有限公司 上海 200120

1 應用工程簡介

澳門銀河娛樂度假城位于澳門氹仔，是澳門博彩多元化后，金光大道規(guī)劃中的地標性建筑，與已經(jīng)建成的威尼斯人和新濠天地相映成輝。

該度假城集博彩、娛樂、度假于一身，總建筑面積550 000 m2，由2座酒店及1座娛樂場組成。其中A座塔樓總建筑面積113 000 m2，共27層，設有五星級酒店客房1 400余套；B座塔樓總建筑面積120 000 m2，與A座造型相同，設有五星級客房800余套，各類餐廳、酒吧、咖啡廳等60多家。

澳門銀河娛樂度假城工程（圖1）由香港嘉華集團投資149億港元興建，并由上海建工集團總承包，凈工期約3 a。

圖1 工程概貌

由于澳門的特殊位置，其工程均按國際建設項目處理，而在這方面我們沒有現(xiàn)成的經(jīng)驗和工程實例可以借鑒，且工程遠離公司本部，技術(shù)難度高，管理跨度大，傳統(tǒng)的管理方法已無法適應本項目的管理。

主要困難有：工程龐大，條塊劃分多，功能多，專業(yè)多；社會關(guān)注度高，且工期鎖定；遠離公司本部，須獨立實施大型項目的總包管理；施工當?shù)刭Y源缺乏，勞動力、管理、材料、機械設備等均需進口；分包工作涉及單位眾多，協(xié)調(diào)困難。

2 集成信息化管理的策劃和研究

為應對如此龐大的工程建設，我們一方面組織有過國際工程總承包管理經(jīng)驗的精英隊伍；另一方面搜集相關(guān)資料開展分析研究，在干中學，學中優(yōu)化。

國外的項目管理理論普遍認為，集成信息化是國際工程總承包管理水平的重要體現(xiàn)，信息管理的效果將影響項目成果的35%以上。因此，本項目遂以集成信息化管理為抓手，開展澳門銀河娛樂度假城的工程總承包管理。

2.1 信息化管理的基礎及依據(jù)

根據(jù)銀河工程的特點，為了更好地實施特大型工程的高效管理，澳門項目總承包部采用了“五區(qū)八線”的矩陣型組織架構(gòu)，即橫向根據(jù)條線分為合約、技術(shù)、工程、物資、人事、財務、機電、裝飾共計8個部門，負責各條線的基礎日常管理；縱向根據(jù)分區(qū)設置項目部，每個項目部設項目經(jīng)理、工程師以及現(xiàn)場協(xié)調(diào)員，全面負責現(xiàn)場的協(xié)調(diào)管理。

在不同的施工階段，部門與項目部之間演繹著不同的角色，既有統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理，又有專業(yè)分項管理，主導和配合的角色按需輪換，滿足了工程需要，實現(xiàn)了條線管理與分區(qū)管理交叉同步，寧可重合不留空白。同時又與建設單位、分包單位的管理方式達到最佳契合，從而推進工程的有序開展。

2.2 信息管理的網(wǎng)絡架構(gòu)

1）外網(wǎng)——項目信息門戶Aconex。Aconex是基于互聯(lián)網(wǎng)的項目信息門戶，項目的所有正式文件均由參建各方上傳共享，可以在任何一臺可以上網(wǎng)的電腦上通過輸入用戶名和密碼來瀏覽對應權(quán)限的文件和資料。Aconex是一個第三方信息服務商，文件一旦上傳共享，則不能修改。Aconex還可以公正地記錄文件的上傳、下載、瀏覽的時間和人員，在信息量巨大的項目中可以大大加快文件處理的效率，實現(xiàn)無紙辦公?？梢赃@樣說，通過Aconex，澳門銀河項目的資料信息管理完成了從“說來說去”到“文來文去”的蛻變。

2）內(nèi)網(wǎng)——辦公局域網(wǎng)。局域網(wǎng)架設于總承包寫字樓內(nèi)部，主要由服務器、網(wǎng)絡設備、電腦等組成。局域網(wǎng)相對封閉，僅總承包內(nèi)部人員可以登錄，且不同管理人員根據(jù)部門具有不同的文件編輯權(quán)限。在這里，傳統(tǒng)的“資料員管資料”模式得到顛覆，全部的文件收發(fā)由分區(qū)項目經(jīng)理、項目工程師、核數(shù)師等各個崗位全員管理，資料員僅負責簡單的整理、制表等工作（圖2）。

圖2 工程管理模式的對比

3 集成信息化管理的應用和創(chuàng)新

3.1 信息管理在合約管理中的應用

由于項目分包眾多，參加的分包有136家，標段453個，合約文件堆積如山。然而作為工程的管理者，必須對合約有相當?shù)牧私狻２涣私夂霞s，工作很難開展。

合約部門對每份合約逐個編號，注明施工單位、工作內(nèi)容、工作范圍地點、工期、主要聯(lián)系人等合約相關(guān)信息，并將其放于內(nèi)部的局域網(wǎng)中，便于相關(guān)管理人員能及時了解其分管范圍內(nèi)的相關(guān)分包，以指導現(xiàn)場的生產(chǎn)管理工作。同時在管理過程中發(fā)生的信息，可利用局域網(wǎng)及時反饋于“五區(qū)八線”中各個部門，并強調(diào)合約管理的全員參與。

另外，以往境內(nèi)項目分包合約中也經(jīng)常會有這么一個條款：“乙方須及時做好落手清”，但實際施工中的垃圾清運卻往往得不到足夠的重視，總包除了一次次叮囑催促，往往沒有更好的辦法。

而在澳門銀河項目的分包合約中，該條款往往是這樣制訂的：“乙方須當日做好施工區(qū)域內(nèi)的清理，在總包警告2日后仍未能及時清理的，甲方有權(quán)另行安排，發(fā)生費用在乙方工程款中扣除”。所以，在工程中一旦發(fā)生上述情況，分區(qū)項目部即可發(fā)出清理指令，并附照片、區(qū)域圖紙等，分包如果仍未清理，總承包可以立即安排其他隊伍清理，并最后發(fā)出分包未能及時清理的照片以及扣款通知，同時將相關(guān)信息及時公布到網(wǎng)上，讓所有人及公司都了解此事，使各類處罰和獎勵均有據(jù)可查。

由此可見，有了強有力的信息化管理作后盾，考慮周詳、規(guī)定細致的合約才能貫徹實施，既保證了總包指令的權(quán)威，也大大降低了最終結(jié)算的難度。

3.2 信息管理在勞務管理中的應用

勞務資源是工程建設的重要資源之一，勞務管理如果無法做到科學有序，項目的安全、質(zhì)量、進度、成本、效益就難以確保。

在澳門銀河項目中，由于受到當?shù)氐胤降姆森h(huán)境及國際總承包模式的影響，工地勞務資源管理顯得異常重要。我們對項目上的勞務資源實施“三全”管理，即全員、全面、全過程。

全員——勞工不論來自哪里，也不論是自行分包還是指定分包、獨立分包均被列入管理范圍。

全面——從勞工的配額、赴澳手續(xù)審查，進入工地的掌紋資料核實錄入，到最后的完工、退工、生活區(qū)管理等均是總承包的工作內(nèi)容。

全過程——自勞工進入工地后，下班以及加班，現(xiàn)場內(nèi)各分包、各工種的勞工數(shù)量，均實時掌控。

建立一人一卡一掌紋制度。每個分包進場前將所用的工人及管理人員的相關(guān)信息提供給我公司，逐一錄入掌紋及相關(guān)信息卡?？ê驼萍y須統(tǒng)一，否則進不了工地。

我們通過掌紋機系統(tǒng)對勞務資源實施有效的動態(tài)管理。在勞工取得澳門地方政府所有的合法證件后，由總承包登記詳細的個人信息，按照工種、所屬公司、勞工來源等信息建立數(shù)據(jù)庫并發(fā)放掌紋卡，勞工持卡及掌紋核實通過掌紋機進入工地。通過掌紋機實時生成的數(shù)據(jù)，再經(jīng)軟件篩選，可以檢查各分包的勞工數(shù)量、工種配比，亦可作為工程款、勞工工資發(fā)放的重要依據(jù)。哪家公司有多少人在施工，勞動的配置情況等也有直接的反映，從另一個角度也可以反映工程的實際進展情況，同時避免了傳統(tǒng)“施工員簽人工”的諸多弊端。

掌紋機的應用，已不僅僅是為了滿足安保要求，而已經(jīng)成為總承包掌控各個分包勞務資源實時情況的有力工具，可以有效避免黑工混入工地。

3.3 信息管理在文件管理中的應用

澳門銀河項目信息量巨大，如何快速有效地處理各類文件信息成為總承包的一個重要挑戰(zhàn)。截止到項目竣工，工程中產(chǎn)生的各類文件總數(shù)近21萬份，日均文件百余份。很顯然，“資料員管資料”的傳統(tǒng)觀念已不能應對如此巨大的信息量以及信息處理的效果。我們遂利用內(nèi)外雙網(wǎng)并且制訂了嚴格的資料處理流程以及考核辦法，保證了資料的處理效率與效果。

工作流程為：

1）文件發(fā)放。文件由各部門、分區(qū)項目部自行起草，按照文件編碼要求進行編號，并自行上傳至總包服務器指定位置，由資料員打印并呈經(jīng)理簽發(fā)后方能發(fā)送至Aconex。文件發(fā)出后，由各部門、分區(qū)項目部負責協(xié)調(diào)和跟蹤文件的回復或執(zhí)行情況。

2）收文流轉(zhuǎn)。收文除傳統(tǒng)的紙質(zhì)原件收、存外，采用由專業(yè)工程師閱讀，制作處理跟蹤目錄，然后各分區(qū)項目經(jīng)理、項目工程師于服務器上自行取閱并處理反饋的模式。各級管理人員以部門、分區(qū)項目經(jīng)理作為文件處理的核心，建立了“生產(chǎn)、資料同步管理”的思路。

3）文件處理反饋。對于建筑師、建設單位、分包等的文件，許多需要即時回復，總承包建立了文件處理反饋體制。各部門、分區(qū)項目部都會根據(jù)《流轉(zhuǎn)目錄》要求對某些文件進行書面回復，并在服務器上動態(tài)更新《流轉(zhuǎn)目錄》的相關(guān)處理項目?！读鬓D(zhuǎn)目錄》會自動對某一文件的處理進行評價，總包經(jīng)理亦會經(jīng)常檢查當前文件的處理情況，對各部門、各分區(qū)項目部進行考核。

在此文件管理模式下，改變了我們傳統(tǒng)的工程項目管理的方法?，F(xiàn)在，澳門銀河項目上每一個管理人員的習慣是上班第一件事已經(jīng)不再是拿起安全帽去現(xiàn)場，而是打開電腦查看當天的工作內(nèi)容。下班之前，要把當天發(fā)生的事情及時分析整理，及時傳到公共平臺。

3.4 信息管理在深化設計管理中的應用

在澳門銀河項目中，協(xié)調(diào)整合設計圖紙是總承包的龍頭工作之一。在這里，由于工程構(gòu)配件繁雜，建筑師提供的圖紙并不能達到施工圖的詳細程度，而必須依賴各專業(yè)自行深化，如果各個專業(yè)分包均站在自己的立場上，只朝有利于自己的方向進行深化，必然會給其他專業(yè)帶來巨大的影響。因此，在實際施工過程中，圖紙的整合協(xié)調(diào)工作基本上都由總承包的機電部、裝飾部及技術(shù)部等共同完成，圖紙的協(xié)調(diào)可以認為是本項目最重要的施工管理策劃。例如：酒店管井設計的尺寸非常狹小，僅2.1 m×0.4 m，各個機電專業(yè)的管線都必須由此穿越樓層，這里儼然變成了“兵家必爭之地”，風、火、水、電各專業(yè)都在各自的深化圖上搶占有利位置，都想占用較大的面積以利于自己的施工。

一般工程管井的封堵均在立管施工完成后進行，而在銀河工程施工中我們改變了這種傳統(tǒng)的施工方法，即先進行混凝土水平封堵（預留立管洞），然后進行機電立管施工。

施工之前，我們首先將此要求在信息平臺上發(fā)布，讓各機電分別發(fā)表其看法，討論其可行性。然后，我們根據(jù)這些信息進行整合，充分利用總包對深化設計的整合管理權(quán)限，由總包先行繪制了綜合管線圖，并專門制作了一個3D模型，再集中開會討論，商討相關(guān)細節(jié)。在得到大多數(shù)分包的認可后，預設了各個分包的安裝工藝及施工順序，并搭設了1∶1的管井模型，再召集各專業(yè)分包在現(xiàn)場依序進行安裝，起到了十分好的效果。最終的施工效果讓所有的專業(yè)分包商都很滿意。

在整個協(xié)調(diào)過程中，我們充分利用了信息化、網(wǎng)絡化的優(yōu)勢，所有圖紙及方案均在網(wǎng)上進行，且整個過程均有記錄。僅僅在實施前開了一次相關(guān)會議，節(jié)約了大量的人力、物力和時間。同時也避免了以后施工中的大量矛盾，也體現(xiàn)了在各專業(yè)分包之間有了總承包的充分溝通和協(xié)調(diào)，往往會使多方共同得益，也牢固地樹立了總承包的權(quán)威地位。

3.5 信息化在現(xiàn)場進度管理的應用

為了保證工程能按時完成，我們編制了詳細的施工總計劃，根據(jù)總計劃編制月、周及各個分項計劃，以便于實施監(jiān)控。

例如：銀河工程修改多，施工過程中的設計變更非常多，很多應租戶的要求須二次更改，所以事情往往是非常緊急的，且直接涉及到業(yè)主的經(jīng)濟效益。

根據(jù)收到的相關(guān)修改通知，我們編制了專門的處理情況匯總表，了解文件的執(zhí)行情況，能讓所有工程參建者及時了解所發(fā)生的情況并及時調(diào)整施工安排。

同時我們專門編制了施工情況最為復雜、涉及專業(yè)最多、施工環(huán)境最為狹小的機房的施工計劃，然后根據(jù)總計劃制訂了不同機房的交房時間，包含每個專業(yè)的工作時間。并有專人每天進行統(tǒng)計，統(tǒng)計結(jié)果每天公布于公共平臺：對于哪家公司拖了計劃，哪家公司不配合或者有什么設計修改，計劃有何變動等大家都清清楚楚。

3.6 信息化在現(xiàn)場質(zhì)量管理的應用

由于工程龐雜，交叉作業(yè)多，而且工期非常緊張，故我們在施工前，要求各個分包提交工程的質(zhì)量計劃書，通過總包及建筑師的審核后，將此計劃書公布于信息平臺，讓所有的參建人員都知道此分包的作業(yè)指導書，并要求各個施工單位所有的工作嚴格按此作業(yè)指導書進行，所有工序必須一次驗收通過，因為沒時間再進行二次施工。我們針對這一要求，組織人員分專業(yè)、分區(qū)域?qū)λ蟹职馁|(zhì)量進行實時監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)問題及時反映到信息平臺，督促其修改。如果驗收通過，就及時將驗收報告公布于信息平臺，相關(guān)公司將立即開始下一道工序。

3.7 信息化在現(xiàn)場安全管理的應用

安全生產(chǎn)是項目施工的生命線，在施工前，我們即要求各個分包提交工程的職業(yè)、安全、健康計劃書，在通過總包及建筑師的審核后，將此計劃書公布于信息平臺。根據(jù)澳門的法律規(guī)定，必須提供所有在現(xiàn)場使用的各類登高設施、電動工具、電箱、滅火器等設備的檢驗證書、合格證等。檢查其是否滿足澳門法律的要求，同時將其在信息平臺上公布。在施工過程中，則定期對現(xiàn)場進行聯(lián)合檢查，定期召開專題會議，發(fā)現(xiàn)問題及時督促整改，不留空白點。同時將檢查結(jié)果、整改結(jié)果公布于信息平臺，告知所有的參建單位。

4 管理效果和評價

銀河項目最終按計劃順利完竣，運行情況良好，成為澳門博彩多元化后，金光大道規(guī)劃中的又一地標性建筑。

通過銀河項目的全過程運作，集成信息化管理收到了非常大的效益。爾后，在我司澳門其他項目中也進行了推廣使用。同時對其進行優(yōu)化，分類更加詳細，所有文件和建筑主體做到一一相對，使檢索更加方便、快捷。

經(jīng)過這個項目實踐以后，我們也積累了一些在境外工程開展總承包管理的經(jīng)驗，初步形成了國際工程總承包的管理模式，總承包管理理念的滾動效應也正在不斷地良性延伸，為在境外工程總承包工作的發(fā)展積累了一定的經(jīng)驗。