周越

人力資源管理，是指在經(jīng)濟(jì)學(xué)與人本思想指導(dǎo)下，通過(guò)規(guī)劃、招聘、培訓(xùn)開發(fā)、績(jī)效、薪酬等管理形式對(duì)組織內(nèi)外相關(guān)人力資源進(jìn)行有效運(yùn)用，滿足組織當(dāng)前及未來(lái)發(fā)展的需要，保證組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)與成員發(fā)展的最大化的一系列活動(dòng)的總稱。招標(biāo)中心作為從事招標(biāo)專業(yè)服務(wù)、工程信息咨詢工作的機(jī)構(gòu)來(lái)說(shuō)，人不但是一種資源，而且是一種最寶貴、最活躍的資源。因此，人力資源相對(duì)于組織內(nèi)其他資源顯得更為重要，招標(biāo)中心的戰(zhàn)略性發(fā)展、開發(fā)人員的最大潛能、將員工自身的發(fā)展與組織的利益統(tǒng)一，需要人力資源管理發(fā)揮重要作用。招標(biāo)中心自開始承接工程、服務(wù)類招標(biāo)項(xiàng)目后，對(duì)自身的人才儲(chǔ)備與培養(yǎng)提出了新的課題，同時(shí)也是一個(gè)難得的機(jī)遇。對(duì)于招標(biāo)中心來(lái)說(shuō)，人力資源管理應(yīng)上升到機(jī)構(gòu)發(fā)展戰(zhàn)略的高度，通過(guò)長(zhǎng)期的人力資源規(guī)劃、開發(fā)培養(yǎng)及有效的績(jī)效管理，才能為組織的優(yōu)質(zhì)快速發(fā)展提供穩(wěn)定的人才輸送渠道。

一、招標(biāo)中心人力資源管理現(xiàn)狀

西南油氣田招標(biāo)中心通過(guò)五年的發(fā)展，逐漸從中國(guó)石油天然氣集團(tuán)有限公司眾多招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)中脫穎而出。2014年申請(qǐng)集團(tuán)公司甲級(jí)資格并獲得批準(zhǔn)后，2015年業(yè)績(jī)考評(píng)為優(yōu)秀，2016年獲得集團(tuán)公司優(yōu)秀招標(biāo)專業(yè)機(jī)構(gòu)，2017年成為集團(tuán)公司電子招投標(biāo)試點(diǎn)單位，由成立之初僅能承接物資類招標(biāo)業(yè)務(wù)到如今物資、工程、服務(wù)類招標(biāo)業(yè)務(wù)的全面實(shí)施，招標(biāo)中心正在為打造集團(tuán)公司西南區(qū)域招標(biāo)機(jī)構(gòu)的目標(biāo)大步邁進(jìn)。這其中最能凸顯招標(biāo)中心強(qiáng)勢(shì)發(fā)展的一個(gè)因素便是高效的人力資源管理帶來(lái)的顯著效果。

1.重視人力資源規(guī)劃。招標(biāo)中心創(chuàng)建之初就制定了明確的發(fā)展目標(biāo)，即成為集團(tuán)公司西南區(qū)域招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)，并同時(shí)建立基于這一目標(biāo)的人力資源發(fā)展規(guī)劃，五年間從最初的9人團(tuán)隊(duì)壯大到如今的近50人機(jī)構(gòu)，為突破工程、服務(wù)類招標(biāo)業(yè)務(wù)的空白，采取西南油氣田分公司范圍內(nèi)公開招聘的形式吸收優(yōu)秀青年員工，最大程度網(wǎng)羅專業(yè)人才，從戰(zhàn)略角度出發(fā)對(duì)人力資源進(jìn)行規(guī)劃布局，實(shí)行業(yè)務(wù)擴(kuò)展與團(tuán)隊(duì)建設(shè)相統(tǒng)一、業(yè)務(wù)承接范圍與人力資源發(fā)展變化相吻合的規(guī)劃模式，明確的組織發(fā)展目標(biāo)與團(tuán)隊(duì)建設(shè)思路極大地保證了員工的有效引進(jìn)與人才的開發(fā)儲(chǔ)備，避免人力資源管理脫離組織發(fā)展方向。

2.員工培訓(xùn)方式多樣化。招標(biāo)中心對(duì)于員工培訓(xùn)可謂傾其所有，從培訓(xùn)對(duì)象的選取、培訓(xùn)方式內(nèi)容的確定、預(yù)算支出、考評(píng)辦法等方面確立員工培養(yǎng)方式。招標(biāo)中心內(nèi)部培訓(xùn)種類多樣，一是自我提升，主動(dòng)學(xué)習(xí)內(nèi)部管理制度，快速進(jìn)入項(xiàng)目實(shí)操狀態(tài)；二是團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)，如以老帶新，指派有經(jīng)驗(yàn)的員工將法律法規(guī)和專業(yè)技能等知識(shí)傳授給新員工，讓其盡快符合上崗要求。此外，招標(biāo)中心每月組織員工開展案例分享活動(dòng)，給大家提供業(yè)務(wù)交流平臺(tái)；三是行業(yè)培養(yǎng)，邀請(qǐng)業(yè)內(nèi)知名專家學(xué)者及集團(tuán)公司招標(biāo)中心領(lǐng)導(dǎo)傳授知識(shí)經(jīng)驗(yàn)并舉行座談，達(dá)到理論聯(lián)系實(shí)踐的目的。為提升員工的專業(yè)知識(shí)素養(yǎng)，更是連續(xù)組織三批采購(gòu)招標(biāo)業(yè)務(wù)骨干奔赴石油物資生產(chǎn)廠家參觀學(xué)習(xí)并進(jìn)行培訓(xùn)后反饋，完成學(xué)習(xí)匯報(bào)。組織招標(biāo)業(yè)務(wù)骨干前往華北油田招標(biāo)中心學(xué)習(xí)先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)與專業(yè)知識(shí)。定期開展采購(gòu)招標(biāo)講壇，促進(jìn)員工間業(yè)務(wù)交流，取長(zhǎng)補(bǔ)短。招標(biāo)中心深入分析培訓(xùn)需求，建立起一套多樣化培訓(xùn)體系，全面、定期、可持續(xù)地對(duì)招標(biāo)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行全覆蓋培訓(xùn)，并杜絕走過(guò)場(chǎng)，每次培訓(xùn)需完成學(xué)習(xí)匯報(bào)與心得體會(huì)，避免培訓(xùn)制度流于形式，提高員工學(xué)習(xí)積極性、主動(dòng)性。

3.建立并完善員工績(jī)效考核制度。隨著招標(biāo)中心業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)展與人員引進(jìn)力度的加深，招標(biāo)中心建立了員工績(jī)效考核制度，將固有的僵化激勵(lì)機(jī)制轉(zhuǎn)變?yōu)楦?dòng)的、基于績(jī)效的考評(píng)制度?？?jī)效考核指標(biāo)涉及業(yè)務(wù)技能、服務(wù)意識(shí)等方面，主要分為“內(nèi)在”、“外在”兩大類，外在主要指可以量化的物質(zhì)性獎(jiǎng)勵(lì)，內(nèi)在是指給員工提供非物質(zhì)化的獎(jiǎng)勵(lì)，如增加參與培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，評(píng)選招標(biāo)業(yè)務(wù)示范崗位等。考核摒棄過(guò)去年終一次性考評(píng)的方式，采取季度、環(huán)節(jié)控制模式，不僅按照員工崗位職責(zé)制定績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)增加員工創(chuàng)優(yōu)爭(zhēng)先加分機(jī)制，鼓勵(lì)員工創(chuàng)新工作方式，積極參加中心內(nèi)外部活動(dòng)，培養(yǎng)服務(wù)型團(tuán)隊(duì)意識(shí)，為招標(biāo)中心長(zhǎng)效發(fā)展提供人才動(dòng)力。

二、招標(biāo)中心人力資源管理存在的不足

1.人員結(jié)構(gòu)亟待完善。目前，招標(biāo)中心所屬人員共43人，其中具有碩士研究生及以上學(xué)歷的5人，占總數(shù)的11.6%；具有大專及以上學(xué)歷的39人，占總數(shù)的90.7%。具有中級(jí)及以上技術(shù)職稱的22人，占人員總數(shù)的51.2%，其中，中級(jí)及以上工程師職稱的9人，不足總?cè)藬?shù)的21%。從學(xué)歷及職稱分布的情況看，具有碩士研究生及以上學(xué)歷者占比較低，具有中級(jí)職稱及以上技術(shù)職稱者所占比例不高，特別是中、高級(jí)工程師占比較少。就業(yè)務(wù)人員年齡分布看，小于35歲的人員26人，占總?cè)藬?shù)60.5%，35至45歲人員13人，占比30.2%，45歲以上人員4人，占比9.3%。招標(biāo)中心年齡結(jié)構(gòu)整體偏年輕化，但中生代（35至45歲）人員所占比例較小。由于招標(biāo)中心日常工作量大，員工隊(duì)伍年輕化使得機(jī)構(gòu)始終保持旺盛的精氣神與工作干勁，但工作經(jīng)驗(yàn)和綜合管理能力較為欠缺。從人員自身專業(yè)背景來(lái)看，石油煉化工程等主體專業(yè)8人，占總?cè)藬?shù)18.6%，經(jīng)濟(jì)管理類專業(yè)20人，占比46.5%，法律、語(yǔ)言類等專業(yè)15人，占總數(shù)34.9%。石油天然氣工程主體專業(yè)人員數(shù)量較少導(dǎo)致專業(yè)知識(shí)素質(zhì)不強(qiáng)，一定程度上會(huì)限制高層次業(yè)務(wù)的擴(kuò)展，壓縮未來(lái)市場(chǎng)需求，制約招標(biāo)中心的發(fā)展?jié)摿Α?/p>

2.項(xiàng)目專業(yè)門類較多，未達(dá)到類別化管理。招標(biāo)項(xiàng)目從標(biāo)的類型可分為物資、工程、服務(wù)三大類別，各個(gè)類別下又可細(xì)分。招標(biāo)中心目前的業(yè)務(wù)分配主要是以各員工近期正在承接的招標(biāo)項(xiàng)目數(shù)量為依據(jù)，并未按照所屬專業(yè)類別劃分，導(dǎo)致人員經(jīng)手的項(xiàng)目種類較多，難以短時(shí)間完成各個(gè)項(xiàng)目的前期調(diào)研工作，對(duì)不熟悉的專業(yè)往往不求甚解，僅是單方面聽(tīng)取招標(biāo)人意見(jiàn)，無(wú)法同時(shí)段了解每個(gè)項(xiàng)目所需專業(yè)知識(shí)，出錯(cuò)率也大大增加。更為重要的是，長(zhǎng)此以往無(wú)法形成專業(yè)化人才培養(yǎng)模式，每個(gè)員工仍是各類項(xiàng)目都有所涉及，而對(duì)每個(gè)項(xiàng)目人人又有不同見(jiàn)解，難以找出問(wèn)題根本，進(jìn)而無(wú)法對(duì)其合并同類項(xiàng)，認(rèn)真總結(jié)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。

3.激勵(lì)手段缺乏，激勵(lì)對(duì)象單一。招標(biāo)中心對(duì)員工的績(jī)效考核機(jī)制日趨完善，所選指標(biāo)覆蓋整個(gè)業(yè)務(wù)流程，但考核內(nèi)容偏重于懲罰性質(zhì)，激勵(lì)效果不足，容易導(dǎo)致多干多錯(cuò)，考核分?jǐn)?shù)低，少干少錯(cuò)分?jǐn)?shù)反而高的現(xiàn)象，長(zhǎng)此以往，員工逐漸喪失工作積極性與創(chuàng)新力。還有一個(gè)現(xiàn)象就是內(nèi)部榮譽(yù)設(shè)置較少，且某個(gè)員工可能因?yàn)槟硞€(gè)較突出的貢獻(xiàn)或行為就囊括部門幾乎所有榮譽(yù)。而那些一直默默工作，努力上進(jìn)、態(tài)度端正的員工雖然也有較好較穩(wěn)定的工作業(yè)績(jī)卻長(zhǎng)時(shí)間被忽視，久而久之他們的工作積極性將受到極大地挫傷，而那些有著巨大開發(fā)潛力的員工則難以受到重視，直接影響著招標(biāo)中心整體的工作勁頭。

三、招標(biāo)中心人力資源管理改進(jìn)措施

1.優(yōu)化人員隊(duì)伍結(jié)構(gòu)，合理配置各層級(jí)人員。招標(biāo)中心人員逐漸增多，各個(gè)層級(jí)必須對(duì)應(yīng)素質(zhì)能力相匹配的人員。首先，人員配置要合理，助理級(jí)、中級(jí)、高級(jí)技術(shù)職稱所占比例要協(xié)調(diào)。其次，大力提升中級(jí)技術(shù)職稱人員的比例，使其在業(yè)務(wù)能力上具備一定的工作經(jīng)驗(yàn)，善于挖掘兢兢業(yè)業(yè)、努力工作、處于成長(zhǎng)階段并富有發(fā)展?jié)摿Φ膶?shí)干型人才，他們是招標(biāo)中心發(fā)展的中堅(jiān)力量；再其次，針對(duì)招標(biāo)中心服務(wù)于石油石化行業(yè)的特點(diǎn)，根據(jù)不同委托單位的業(yè)務(wù)，選用專業(yè)化人才，保證部門專業(yè)化水準(zhǔn)，同時(shí)，引入石油工程類專業(yè)人才或加大對(duì)主體專業(yè)的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，將“外行”訓(xùn)練成“行家”，既能夠優(yōu)質(zhì)高效地完成招標(biāo)人所委托的業(yè)務(wù)，又能樹立招標(biāo)中心區(qū)域?qū)I(yè)化招標(biāo)隊(duì)伍的牌子。

2.服務(wù)項(xiàng)目類別化管理，提升工作效率。招標(biāo)項(xiàng)目按類別精細(xì)化分可達(dá)到事半功倍的效果。如物資類可細(xì)化為設(shè)備組、閥門組、儀表組等；服務(wù)類可劃分為勘察設(shè)計(jì)、油氣技術(shù)服務(wù)、運(yùn)輸?shù)跹b、物業(yè)管理等。如果按照類別承接項(xiàng)目，同一類項(xiàng)目由一到二人負(fù)責(zé)（可分為主副崗），必將提高工作的專業(yè)性和效率。目前招標(biāo)中心各個(gè)部門人數(shù)均已達(dá)到規(guī)模，采用類別化管理已具備條件。招標(biāo)業(yè)務(wù)人員可花費(fèi)有限的時(shí)間和精力去專門研究某一類項(xiàng)目，對(duì)投標(biāo)人資格條件的設(shè)置、國(guó)家、行業(yè)有無(wú)資質(zhì)強(qiáng)制性規(guī)定或集團(tuán)公司對(duì)該類項(xiàng)目有無(wú)市場(chǎng)準(zhǔn)入要求、市場(chǎng)響應(yīng)度及價(jià)格等信息都有充分的掌握，大大提升招標(biāo)中心的專業(yè)素質(zhì)和綜合實(shí)力。

3.強(qiáng)化招標(biāo)中心激勵(lì)機(jī)制。招標(biāo)中心現(xiàn)有的激勵(lì)機(jī)制不足以產(chǎn)生持續(xù)性、實(shí)質(zhì)性的效果，需要繼續(xù)優(yōu)化和創(chuàng)新才能起到良好作用。由于招標(biāo)中心在人事變動(dòng)、崗位薪酬方面難以做到真正的按績(jī)效調(diào)整薪酬，所以調(diào)動(dòng)員工工作積極性可適當(dāng)采用分類調(diào)整機(jī)制。可將招標(biāo)中心人員劃為三個(gè)等級(jí)：培養(yǎng)20%績(jī)效突出、能夠帶動(dòng)部門人員共同進(jìn)步的高級(jí)人才；70%能夠獨(dú)立完成招標(biāo)項(xiàng)目，加以培養(yǎng)能夠上升為高級(jí)人才的中堅(jiān)力量；剩下的10%員工屬于處在隨時(shí)被淘汰的危險(xiǎn)邊緣，需在有限時(shí)間提升自己的業(yè)務(wù)新手。對(duì)于這三類人員可將現(xiàn)有獎(jiǎng)金進(jìn)行內(nèi)部調(diào)整分配為三檔，對(duì)于中高級(jí)人員除可獲得略高獎(jiǎng)金激勵(lì)外，還可定期享受彈性假期或培訓(xùn)機(jī)會(huì)，刺激業(yè)務(wù)新手加快學(xué)習(xí)速度，早日晉級(jí)中高級(jí)人才行列。

（作者單位：中國(guó)石油天然氣股份有限公司西南油氣田分公司招標(biāo)中心）