張晉龍

摘要：建設(shè)工程總承包工程項目管理是一種更為復(fù)雜、綜合的管理形式。管理者不僅需要長遠的眼光，還需要一定的專業(yè)知識。工程總承包對工程建設(shè)具有重要意義，但目前工程項目管理中存在諸多不足。本文對建筑工程總承包項目管理中存在的問題和發(fā)展進行了詳細的分析，并闡述了相應(yīng)的解決方案。

關(guān)鍵詞：建筑工程;總承包項目管理;問題;發(fā)展

引言：項目管理作為建筑工程建設(shè)的重要組成部分，直接影響著建筑企業(yè)的經(jīng)濟效益。目前，隨著建筑業(yè)的發(fā)展，大型建筑不斷涌現(xiàn)。然而，在建設(shè)大型項目的過程中，大多數(shù)項目都采用了項目總承包模式。這種管理模式是建設(shè)項目管理不可缺少的一部分。它在控制工程造價、保證工程質(zhì)量、降低工程風險等方面起著關(guān)鍵作用。因此，做好建筑工程總承包工程的管理工作具有重要的意義。

1、建筑工程總承包項目管理概述

工程總承包指的是工程總承包企業(yè)根據(jù)合同規(guī)定對建設(shè)項目的管理和控制。近年來，工程總承包作為建設(shè)項目管理的重要組成部分，在大型工程中得到了廣泛的應(yīng)用，涉及領(lǐng)域廣泛，工程量大，與相關(guān)企業(yè)合作。其管理主要是根據(jù)業(yè)主的要求對設(shè)計項目進行整理和分析，做好施工計劃。同時，要跟蹤建設(shè)項目的進度，確保項目的順利發(fā)展。因此，在簽訂工程承包合同之前，總承包人應(yīng)做好工程建設(shè)工作，并與承包人簽訂合同，明確各自的責任，降低工程風險。

2、工程總承包的模式

工程總承包的常見模式包括：“設(shè)計+采購+施工”總承包模式、“設(shè)計+施工”總承包模式、“設(shè)計+管理”總承包模式、“設(shè)計+采購”總承包模式等，具體如下：

（1）“設(shè)計+采購+施工”總承包（EPC）。也叫交鑰匙模式，承包商負責工程項目的設(shè)計、采購、施工、安裝全過程的工作，最終向業(yè)主提交一個滿足合同要求和使用功能、具備使用條件的工程項目;

（2）“設(shè)計+施工”總承包（D-B）。承包商承擔工程項目設(shè)計和施工，并對工程的功能、安全、質(zhì)量、工期、造價全面負責;

（3）“設(shè)計+管理”總承包（D-M）。承包商只承包工程設(shè)計和項目管理，而材料供應(yīng)和工程施工由其他承包商承擔;

（4）“設(shè)計+采購”總承包（EP）。承包商只負責工程的設(shè)計和采購工作，項目管理和工程施工由其他承包商承擔。

3、建筑工程總承包項目管理中存在的問題

3.1總承包組織結(jié)構(gòu)不科學

我國長期以來受到計劃經(jīng)濟的影響，使得各部門和不同地區(qū)的建筑企業(yè)存在一些差異，在這種環(huán)境下，短期內(nèi)不可能形成一定的規(guī)模。建筑企業(yè)的制度結(jié)構(gòu)并不完善，比如設(shè)計單位的改革，但總承包作為改革的主導力量并不完善。由于總承包的組織結(jié)構(gòu)不完善，許多企業(yè)綜合實力較弱，技術(shù)不成熟。許多建筑企業(yè)具有總承包資質(zhì)，導致工程承包現(xiàn)象嚴重，容易出現(xiàn)管理不善、效率低下的現(xiàn)象。

3.2業(yè)主的行為不規(guī)范

由于業(yè)主有自己的融資方式和目的，我國相關(guān)方面的法律制度不斷完善。為了擺脫法律的限制，一些業(yè)主采取了大型項目的分解、價格承包等方式，避免了一般的合同管理，部分拖欠了項目資金，甚至要求獲得一定的經(jīng)濟效益。這些行為對項目總承包管理的正常實施具有負面影響。業(yè)主項目管理主要包括項目管理模式的選擇、設(shè)計的選擇和承包商的選擇，以及項目建設(shè)的目標標準的確定等方面。

3.3業(yè)主項目管理知識的缺乏

由于業(yè)主是整個建設(shè)項目的投資者，對建設(shè)項目的建設(shè)具有絕對的權(quán)利。業(yè)主是建設(shè)項目的主體，所以業(yè)主必須具備一定的項目管理知識，了解項目管理和控制的標準，不能降低成本，不能盲目追求建設(shè)進度，忽視建設(shè)質(zhì)量。項目管理中出現(xiàn)的問題，如項目的具體成本、施工時間、項目質(zhì)量等，往往是由于項目管理知識的缺乏造成的。業(yè)主項目管理一般有管理模式、項目設(shè)計、承包商選擇、建筑工程標準等。同時，業(yè)主不能干涉專業(yè)管理單位的管理，但不能忽視管理行為。

3.4建筑總承包管理人員綜合素質(zhì)及管理水平有待提高

隨著我國經(jīng)濟的不斷發(fā)展，人們的建筑工程越來越嚴峻，尤其是在建筑質(zhì)量和空間形態(tài)的布局上。如果不能提高建筑總承包管理能力，就不能提高施工技術(shù)水平，給施工帶來更大的困難?，F(xiàn)代建筑越來越關(guān)注人們的個性化需求。這不僅是對施工技術(shù)的新要求，也是對一般合同管理水平的更高要求。然而，我國建筑總承包企業(yè)的綜合質(zhì)量和管理水平普遍落后。

4、發(fā)展建筑工程總承包項目管理的對策

4.1完善相關(guān)的法規(guī)和法律制度

政府立法機構(gòu)應(yīng)建立和健全建筑工程管理的法律、法規(guī)和制度，做到有法可依，各種制度種類齊全，避免空缺遺漏、交叉重疊和互相沖突。同時政府主管部門也要充分應(yīng)用法律、法規(guī)的手段，培養(yǎng)我國的建筑工程市場體系，避免“人治”，做到有法必依，保證建筑工程總承包項目，從前期籌劃、勘察設(shè)計、工程招標與發(fā)包，工程施工等全階段的活動都納入正規(guī)的法制軌道。

4.2盡快培養(yǎng)一批大量即有能力又懂管理的復(fù)合型人才

提高我國項目管理人才的素質(zhì)，應(yīng)強化工程技術(shù)人員的學習、培養(yǎng)和鍛煉使用，創(chuàng)新培養(yǎng)方式，以政治素質(zhì)高，業(yè)務(wù)技術(shù)精，競爭能力強，懂管理、善管理的復(fù)合型人才培養(yǎng)為主，高度重視引進人才、培養(yǎng)人才、留住人才、用好人才工作。

4.3培養(yǎng)專業(yè)的項目管理隊伍

引導、培育專營建筑工程項目總承包管理的工程項目管理公司，把國內(nèi)的頂尖設(shè)計院打造成有國際影響的工程公司，面向國內(nèi)外市場，依靠其自身的優(yōu)勢和專業(yè)技術(shù)、工程項目管理經(jīng)驗和能力，實現(xiàn)對建筑工程項目的總承包管理，參與國際競爭。

4.4建立可行的管理方針

對建筑工程項目總承包管理，以合同為主要依據(jù)，從總承包與分承包兩個角度出發(fā)，靜力可行的管理方針?？偝邪鼏挝灰獫M足和業(yè)主簽訂的主合同的全部要求，分包單位滿足分包合同約定內(nèi)容，對總承包單位負責，各方充分認識到自身責任，并在具體的管理工作中落實，為提高項目總承包的質(zhì)量提供基礎(chǔ)。

4.5統(tǒng)籌兼顧、強化管理

隨著工程技術(shù)的發(fā)展，建筑工程項目日益復(fù)雜。為了有效地開展計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制的系統(tǒng)管理活動。推廣科學化精細管理勢在必行，科學化管理是精細化管理的前提，精細化管理是在科學化指導下，按照統(tǒng)籌兼顧的原則，把科學化管理落到實處。精細化管理的原則，一是注重細節(jié)，二是立足專業(yè)，三是科學量化。

4.6調(diào)整改善總承包企業(yè)組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)，增強競爭實力

為了加強監(jiān)督和控制，總承包商必須改善組織的內(nèi)部結(jié)構(gòu)，加強總承包項目的管理，積極響應(yīng)政府的政策，抓住機遇大力發(fā)展，并促進建筑施工企業(yè)的施工技術(shù)更成熟和先進，更完美的，大規(guī)模的，使企業(yè)逐步接近世界領(lǐng)先企業(yè)，努力適應(yīng)全球市場競爭。

結(jié)論：推廣總承包項目管理模式，有利于促進我國建筑行業(yè)的向國際接軌，并參與國際競爭，加強對相關(guān)問題的分析和研究，并且提出相應(yīng)的解決策略，從而進一步推廣和應(yīng)用建筑工程總承包項目管理的運營模式，快速地提高我國建筑施工的管理水平。

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