騰訊刀尖向內(nèi)

趙一葦

9月29日早上六點，騰訊公司總裁劉熾平發(fā)布一封全員郵件，正式公布了騰訊的組織架構(gòu)調(diào)整：主線是將原七大事業(yè)群中的業(yè)務(wù)進行合并與新設(shè)，原社交網(wǎng)絡(luò)事業(yè)群（SNG）、原移動互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)群（MIG）、原網(wǎng)絡(luò)媒體事業(yè)群（OMG）被拆分，新成立云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群（CSIG）、平臺與內(nèi)容事業(yè)群（PCG），原有的微信事業(yè)群（WXG）、技術(shù)工程事業(yè)群（TEG），企業(yè)發(fā)展事業(yè)群（CDG）繼續(xù)保留，互動娛樂事業(yè)群（IEG）則僅剩游戲部門。

在拆分重建的組織架構(gòu)下，高層人事也面臨重大調(diào)整。騰訊董事長、CEO馬化騰和總裁劉熾平，高級執(zhí)行副總裁、微信事業(yè)群總裁張小龍，技術(shù)工程事業(yè)群總裁盧山，四位高管權(quán)責不變。首席運營官任宇昕則擔任PCG負責人，高級執(zhí)行副總裁湯道生則成為CSIG負責人，騰訊高級執(zhí)行副總裁劉勝義退居二線。

3月25H.出席中國（深圳）lT領(lǐng)袖峰會的晦訊董事長、CE0馬化騰，圖/視覺中國

這是騰訊近六年來首次大規(guī)模內(nèi)部架構(gòu)調(diào)整。《中國新聞周刊》從騰訊方面獲悉，此次組織架構(gòu)調(diào)整不會涉及裁員，騰訊內(nèi)部會對各個業(yè)務(wù)模塊整體平移，先組合再優(yōu)化。另據(jù)此前媒體消息，PCG人員規(guī)模將超過11000人，成為人員規(guī)模最大的事業(yè)群;CSIG將有約5000人，并會繼續(xù)補充相應(yīng)人才。

當前，騰訊新一輪的進化方向逐漸清晰，對云服務(wù)的戰(zhàn)略升級已經(jīng)明朗。雖然在內(nèi)部矛盾和外部競爭早已加劇的環(huán)境下，這樣的變革似乎已是姍姍來遲，但無論如何，20歲的騰訊已將刀尖先對準了自己。

內(nèi)憂外患

長假結(jié)束第一天，騰訊股價一路跌穿300港元。這已是近15個月的最低點，也意味著騰訊的市值已經(jīng)被打回到一年前。

截至10月8日，騰訊已連續(xù)20個交易日回購自家股票，累計耗資超6.4億港元，但股價依舊一路走低。

今年以來，騰訊的股價始終疲軟。自3月，對騰訊持股17年的南非大股東Naspers首次減持2%后，市場一片驚呼，騰訊股價再跌4.4%，此后便難再上揚。目前，騰訊股價已跌破330港元/股，跌幅達到30%，市值縮水近1.5萬億港元。

在股價走低背后，騰訊的業(yè)績頹勢也迅速暴露。根據(jù)騰訊在8月發(fā)布的公司第二季度財務(wù)報告顯示，該季度內(nèi)騰訊總收入為736.75億元，比去年同期增長30%;盈利為178.67億元，比去年同期下滑2%。

而最為挫傷市場信心的，則是原本作為騰訊半壁江山的游戲業(yè)務(wù)遭遇瓶頸。

3月29日，國家新聞出版廣電總局發(fā)布《游戲申報審批重要事項通知》，所有游戲版號的發(fā)放全面暫停，且并未明確暫停期限。騰訊旗下的幾款熱門游戲也拿不到正式版號，無法進行商業(yè)化變現(xiàn)。

8月30日，教育部聯(lián)合八部門一起印發(fā)《綜合防控兒童青少年近視實施方案》的通知，將對網(wǎng)絡(luò)游戲?qū)嵤┛偭空{(diào)控，控制新增網(wǎng)絡(luò)游戲上網(wǎng)運營數(shù)量。這意味著游戲行業(yè)要嚴格控制供給，相當于給游戲行業(yè)設(shè)置了天花板。

監(jiān)管效果立竿見影。在騰訊游戲部門中，主打的《王者榮耀》、“吃雞”等手游受到政策審批和調(diào)控影響，收入增長疲軟，商業(yè)化壓力加劇。財報顯示，騰訊手機游戲業(yè)務(wù)營收176億元，環(huán)比下滑19%;客戶端游戲收入129億元，環(huán)比下降8%。

此外，騰訊日益增長的投資收益也加劇了投資者的不安。在騰訊2017年全年財報中，騰訊凈利潤715億元，其中投資收益的貢獻比重達到了近三成。劉熾平曾透露：“過去數(shù)年，騰訊投資了600多家企業(yè)，這些企業(yè)所新增加的價值已超過騰訊本身的市值?！?/p>

這樣的盈利結(jié)構(gòu)和靠投資的方式間接涉足的經(jīng)營方式引起了市場的質(zhì)疑和不滿，并直接反饋在了騰訊公司的市值上。一時間，騰訊“沒有夢想”、“投行化”的批評聲不絕。

“眼下，市場正在猶豫用什么邏輯對騰訊估值，不確定騰訊在現(xiàn)行邏輯下的運營是否有持續(xù)盈利的能力?！鼻迦A大學全球產(chǎn)業(yè)研究院副院長朱恒源在接受《中國新聞周刊》采訪時認為，從利潤構(gòu)成上看，騰訊的投資收益已超過正常比例。而從業(yè)務(wù)上看，人們也擔心騰訊的游戲業(yè)務(wù)比重過大，其面臨的政策風險和持續(xù)盈利能力無法確定。

更為致命的，則是騰訊被傳內(nèi)部官僚病嚴重打壓創(chuàng)新活力的消息。2014年11月，前騰訊云公司總裁陳磊離開了騰訊，正式出任迅雷CTO，成為迅雷十余年來第一位正式任命的CTO。關(guān)于陳磊離開的原因，有很多說法提到是因為他在騰訊遭遇很多掣肘，讓他施展不開。

而眾創(chuàng)空間創(chuàng)業(yè)營導師吳宵光也曾經(jīng)在2015年提到，2012年以前QQ、無線QQ、QQ上的增值服務(wù)和SNS業(yè)務(wù)分屬三個部分，天天有扯不完的協(xié)調(diào)，開會都是在協(xié)調(diào)，都不在談業(yè)務(wù)，實際上最后用戶體驗沒有人負責。

“一旦企業(yè)有了官僚層級機制，層層通報審批的制度之下，業(yè)務(wù)人員在創(chuàng)新上就會顯得被動，這實在是大公司的通病?！敝旌阍聪颉吨袊侣勚芸诽寡?，對騰訊這樣大體量的企業(yè)來說，要在保持穩(wěn)定、創(chuàng)新、內(nèi)部競爭之間取得平衡并不容易。盡管騰訊近兩年沒有誕生新的殺手級產(chǎn)品，但也應(yīng)謹慎對待從缺乏創(chuàng)新成果倒推缺乏創(chuàng)新能力的邏輯。

從內(nèi)部看，騰訊的經(jīng)營方式、盈利結(jié)構(gòu)、創(chuàng)新機制均已飽受詬病;而從外部看，堅持“連接”戰(zhàn)略、專注“兩個半（社交、內(nèi)容與半個金融）”板塊的騰訊在新業(yè)務(wù)的拓展中不斷遭到擠壓，騰訊系的微視、天天快報不敵頭條系的抖音、今日頭條，其云、智慧零售業(yè)務(wù)也落后于阿里巴巴的身后，無論是社交娛樂還是智慧科技，騰訊均未能搶占先機。

依靠社交崛起的騰訊，擅長通過社交產(chǎn)生的龐大流量加上全方位的內(nèi)容轉(zhuǎn)化用戶價值，其業(yè)務(wù)本質(zhì)是“流量+內(nèi)容”。而在當今的市場格局下，這兩項支撐都面臨巨大威脅。

在流量端，今日頭條和抖音已迅速席卷了騰訊的大量日活。據(jù)Questmobile數(shù)據(jù)，2018年6月，騰訊系app總使用時長占比為47.7%，相比上年減少了6.6個百分點;而頭條系則增長了6.2個百分點。此消彼長間，騰訊已在流量爭奪上受到極為猛烈的沖擊。而在內(nèi)容領(lǐng)域，頭條系應(yīng)用的算法邏輯逐漸成為內(nèi)容行業(yè)的主流分發(fā)邏輯，而騰訊一貫堅持的社交分發(fā)邏輯已走向衰微。

內(nèi)外交困之際，騰訊的此次揮刀已顯得遲緩。

迎接下半場

這一場戰(zhàn)略升級，被騰訊稱作消費互聯(lián)網(wǎng)向產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的升級，也是向互聯(lián)網(wǎng)下半場和產(chǎn)業(yè)生態(tài)化的進化?？傮w來看，騰訊的戰(zhàn)略方向落在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、打破數(shù)據(jù)墻、降低游戲風險三條主線上。

“互聯(lián)網(wǎng)的下半場，是邁向產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)?！眲肫饺缡钦f。中國互聯(lián)網(wǎng)競爭已進入下半場，微信用戶數(shù)增長已見頂，而市場競爭在加劇。誰能在既有用戶群里挖掘出更大價值，誰就掌握了下半場的鑰匙。

朱恒源認為，這次重組將原社交網(wǎng)絡(luò)事業(yè)群（SNG）、原移動互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)群（MIG）和網(wǎng)絡(luò)媒體事業(yè)群（OMG）中，與社交平臺、流量平臺、數(shù)字內(nèi)容、核心技術(shù)等板塊進行重新整合，成立平臺與內(nèi)容事業(yè)群（PCG），是希望利用騰訊用戶基數(shù)龐大的優(yōu)勢，將原來分散于不同事業(yè)群組的與內(nèi)容有關(guān)的業(yè)務(wù)整合在一起，主打“社交+內(nèi)容”。這是騰訊針對消費互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域新的競爭態(tài)勢的反應(yīng)。

在這一領(lǐng)域，騰訊的優(yōu)勢不如阿里。朱恒源認為，阿里做電商起家，服務(wù)于交易的2B業(yè)務(wù)，可以自然地從C端切入B端，完成從新零售到新制造的延伸。阿里的其他的“三新”，新金融、新技術(shù)（AI）、新能源（數(shù)據(jù)），也都支撐著它從交易端向生產(chǎn)端的延伸。

反觀做社交起家的騰訊，2C是強項，要向2B延伸并不容易。在朱恒源看來，騰訊可以利用自己的社交優(yōu)勢，在消費端連接人與人，更進一步，騰訊要借著未來物聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的大勢，連接人與物，以此切入其他實體產(chǎn)業(yè)（如制造業(yè)）。

“騰訊利用微信等產(chǎn)品巨量的用戶基數(shù)優(yōu)勢，首先連接產(chǎn)業(yè)中工作場景下的人，再通過人觸達他們的工作對象?！敝旌阍锤嬖V《中國新聞周刊》，這一路徑也許可以實現(xiàn)馬化騰在今年世界人工智能大會上所憧憬的“從連接人與人，到連接人與物，連接人與服務(wù)”。

從社交場景出發(fā)，延伸到工作場景，是騰訊在打造企業(yè)微信、小程序、騰訊文檔時的重要邏輯。而這一邏輯，也可以在今后用于連接垂直領(lǐng)域的產(chǎn)業(yè)。新成立的云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群（CSIG）未來的使命，就是完成消費互聯(lián)網(wǎng)到產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的升級，推動其他產(chǎn)業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展主線之外，數(shù)據(jù)共通也是騰訊面臨的巨大挑戰(zhàn)。

業(yè)內(nèi)普遍認為，騰訊各部門之間的“數(shù)據(jù)墻”是制約其發(fā)展的頑疾。現(xiàn)有架構(gòu)部門之間的業(yè)務(wù)與數(shù)據(jù)割裂，各個數(shù)據(jù)分在各個部門，互相封閉。在數(shù)據(jù)應(yīng)用上，騰訊內(nèi)部沒有打通底層數(shù)據(jù)平臺，不能做到互通互融。而在外圍，騰訊與所投公司之間只有投資的聯(lián)系，基本沒有數(shù)據(jù)上的關(guān)聯(lián)，無法實現(xiàn)資源共融。

“在ABC的時代（AI+Big data+Cloud），數(shù)據(jù)對騰訊這樣的有數(shù)字基礎(chǔ)設(shè)施性質(zhì)的公司，可謂性命攸關(guān)?！鼻迦A大學全球產(chǎn)業(yè)研究院副院長朱恒源告訴《中國新聞周刊》，從前，騰訊把用戶隱私、數(shù)據(jù)安全放在第一位，在數(shù)據(jù)開放方面步子邁得很謹慎，但如今，數(shù)據(jù)共享已成為不可逆轉(zhuǎn)的趨勢。如果騰訊要真正做數(shù)字經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的驅(qū)動者，就必須做生態(tài)型圈地者，基于龐大的用戶基數(shù)，用流量團結(jié)更多垂直領(lǐng)域的合作伙伴，實現(xiàn)數(shù)據(jù)共通，從而構(gòu)建新一代智能產(chǎn)業(yè)生態(tài)。

騰訊的這一次架構(gòu)調(diào)整顯然也是期望解決這個問題，在技術(shù)上建立中臺體系，要打破各個業(yè)務(wù)在數(shù)據(jù)上的隔閡。

在著力發(fā)展的新業(yè)務(wù)板塊之外，被騰訊捧在手心的游戲業(yè)務(wù)也不得不走向低調(diào)。

近年來，青少年沉迷《王者榮耀》的批評成為騰訊遇到的重大公共關(guān)系危機。在迅速推出限制未成年人在線時長等舉措應(yīng)對后，騰訊也意識到了游戲業(yè)務(wù)隱藏的巨大風險。

這一輪架構(gòu)調(diào)整中，原屬互動娛樂事業(yè)群（IEG）的動漫、影視等業(yè)務(wù)被拆分納入新的平臺與內(nèi)容事業(yè)群（PCG）。至此，互動娛樂事業(yè)群只剩下游戲業(yè)務(wù)，與其16年前剛成立時的狀態(tài)無異。

“從現(xiàn)狀來看，騰訊原可以比單純的游戲產(chǎn)業(yè)做得更多?！敝旌阍凑J為，既然騰訊已將“連接一切”作為使命，將“好助手、好幫手”作為定位，就不能在業(yè)務(wù)上太依賴游戲。

從“小”到“大”的改革邏輯

回溯騰訊20年來的歷次變革，大體七年一次的組織架構(gòu)調(diào)整均對騰訊起到了扭轉(zhuǎn)乾坤的作用，其三次變革軌跡也呈現(xiàn)出騰訊從一家小公司成長為巨頭的改革邏輯。

2005年以前，騰訊采用的是職能式組織架構(gòu)。主要分為渠道、業(yè)務(wù)、研發(fā)和基礎(chǔ)架構(gòu)部門，另設(shè)行政、人力資源、內(nèi)部審計、信息等職能部門。職能式架構(gòu)在當時的組織規(guī)模下簡單易行：COO管渠道和業(yè)務(wù)，CTO管研發(fā)和基礎(chǔ)架構(gòu)，上面再由CEO統(tǒng)一協(xié)調(diào)。

早于1999年就加盟騰訊的騰訊眾創(chuàng)空間創(chuàng)業(yè)營導師吳宵光回憶，當時的騰訊已完成了多元化布局，有無線業(yè)務(wù)、互聯(lián)網(wǎng)增值業(yè)務(wù)、游戲、媒體等。CEO分身乏力，沒有精力再管理每一個業(yè)務(wù)，協(xié)調(diào)成本也上升，有時還會出現(xiàn)產(chǎn)品部門和研發(fā)部門相互不買賬的情況。

因此，基于職能式架構(gòu)造成的管理滯后，騰訊開始了第一次大刀闊斧的調(diào)整：開始了BU化（Business Unit 業(yè)務(wù)系統(tǒng)），即向“事業(yè)部制”進化，以產(chǎn)品為導向，將業(yè)務(wù)系統(tǒng)化，把研發(fā)、產(chǎn)品都納入，由事業(yè)部的EVP來負責整個業(yè)務(wù)，相當每個業(yè)務(wù)都添了個有力的CEO。

2005年升級為BU（Business Unit）事業(yè)部制的騰訊，實現(xiàn)了由一家初創(chuàng)公司轉(zhuǎn)向規(guī)?；纳鷳B(tài)協(xié)同，從單一的社交產(chǎn)品進化為一站式生活平臺。

重組后的騰訊在2009年登上巔峰。除了電商、搜索以外，騰訊幾乎在互聯(lián)網(wǎng)的其他領(lǐng)域都當了老大。彼時有言道，要創(chuàng)業(yè)就面臨三件事：“生、死、騰訊”。

到了2012年，中國的移動互聯(lián)網(wǎng)時代嶄露鋒芒。在騰訊內(nèi)部，手機QQ的消息數(shù)第一次超過了電腦端的QQ，大多數(shù)用戶的時間開始花在手機上，傳統(tǒng)QQ業(yè)務(wù)面臨危機。

而在2012年以前，QQ散落在三個部門。QQ、無線QQ、QQ上的增值服務(wù)和SNS業(yè)務(wù)三個板塊各自為政，內(nèi)部協(xié)調(diào)成了一個大問題。不合理的業(yè)務(wù)單元劃分嚴重的拖慢了速度，導致功能無法快速上線給用戶使用，用戶體驗被忽略，無法適應(yīng)移動互聯(lián)網(wǎng)時代的競爭。

馬化騰曾提問：“當團隊規(guī)模變大后，很容易會滋生出一些大企業(yè)毛病。到底我們?nèi)绾文軌蚩朔笃髽I(yè)病，打造一個世界級的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)？”

2012年，騰訊為了減少部門間相互扯皮和惡性競爭的情況，做出了第二次組織架構(gòu)調(diào)整：升級為BG（Business Group）事業(yè)群制。從原來的以產(chǎn)品為導向的業(yè)務(wù)系統(tǒng)制升級為事業(yè)群制，對原有業(yè)務(wù)進行了較為徹底的梳理與重構(gòu)。這一次升級確保了騰訊從PC互聯(lián)網(wǎng)向移動互聯(lián)網(wǎng)升級，并試圖通過科技技術(shù)“連接一切”，在為用戶提供服務(wù)的同時開始建立開放生態(tài)。

時任騰訊 CTO 張志東稱，這種生產(chǎn)方式具有邊界簡明的優(yōu)點，以部門/產(chǎn)品組為單位，一個產(chǎn)品部門就能自主立項，快速試驗，當遇到大的技術(shù)難題時，再從公司層面抽調(diào)有經(jīng)驗的同事增援。在一定的產(chǎn)品領(lǐng)域和試錯時間內(nèi)，允許不同的產(chǎn)品團隊有不同取向的探索。

《中國新聞周刊》從騰訊方面了解到，如果把騰訊上一次（2012年）組織架構(gòu)調(diào)整，形成一系列更專注的事業(yè)群，看作是為了發(fā)揮“小公司”的精神，快速響應(yīng)用戶需求。這一次，騰訊或是在原來的基礎(chǔ)上，整合“大公司”優(yōu)勢，將各股力量擰成一股繩，這也更契合2B業(yè)務(wù)和騰訊的戰(zhàn)略深化。

向云進化

2010年在深圳，馬化騰曾與馬云、李彥宏同臺。他揚言：“云計算要到幾百年、一千年才可能實現(xiàn)。”這一舊事常被翻出，被稱作騰訊的戰(zhàn)略失誤，也被看作騰訊在云業(yè)務(wù)板塊起步太晚的決策原因。

直到2013年，騰訊云才對外以獨立品牌出現(xiàn)，已比阿里云晚了兩年，騰訊云業(yè)務(wù)與阿里云業(yè)務(wù)之間的差距也常被人作為佐證提及。2016年起，騰訊云成為騰訊集團的戰(zhàn)略級業(yè)務(wù)。馬化騰在各個場合頻繁提及“用云量”，乃至將一個地區(qū)使用云的程度與其數(shù)字經(jīng)濟發(fā)展水平掛鉤。

馬化騰對云業(yè)務(wù)的重視程度在這一輪架構(gòu)調(diào)整中有直接反饋：新成立的云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群（CSIG，即Cloud and Smart Industries Group），旨在整合騰訊云、互聯(lián)網(wǎng)+、智慧零售、教育、醫(yī)療、安全和LBS等行業(yè)解決方案。騰訊體系內(nèi)，至少有三個事業(yè)群提供SaaS（軟件即服務(wù)）的云服務(wù)。包括移動互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)群（MIG）旗下的“互聯(lián)網(wǎng)+”業(yè)務(wù)，主要負責政務(wù)和醫(yī)療垂直市場，而企業(yè)發(fā)展事業(yè)群（CDG）旗下的“智慧零售”業(yè)務(wù)則主要服務(wù)騰訊近期大力布局的線下零售市場。

而現(xiàn)實情況是，騰訊和阿里在云業(yè)務(wù)上的差距已經(jīng)不可小覷。根據(jù)IDC今年7月份發(fā)布的《中國公有云服務(wù)市場半年度跟蹤報告》顯示，阿里云占據(jù)了中國云計算 IaaS 市場 47.6% 的份額，騰訊云則為10%。營收規(guī)模上阿里是第二名騰訊的 5 倍。

值得注意的是，騰訊云雖在中國市場排名第二，但是營收只有2.51億美元，市場份額為10.3%，與阿里不在同一量級。此前知名投行摩根士丹利也曾發(fā)布報告稱，阿里云在中國公共云市場上占據(jù)絕對主導地位，正在急速成長為IT巨頭。

從這一輪的架構(gòu)調(diào)整可以看出，騰訊已準備在云業(yè)務(wù)上重點發(fā)力，向阿里云奮起直追。

“從現(xiàn)有的信息披露看，沒有哪一家有真正大規(guī)模商業(yè)應(yīng)用和清晰的競爭格局。云業(yè)務(wù)市場競爭尚處于早期階段，格局非常不穩(wěn)定，騰訊仍然有機會，華為也在拼命試探自己的可能?！鼻迦A大學全球產(chǎn)業(yè)研究院副院長朱恒源告訴《中國新聞周刊》，目前騰訊最大的挑戰(zhàn)是產(chǎn)業(yè)云，判斷哪些行業(yè)可以最先數(shù)字化，數(shù)字化后才能云化。

“長期來看，騰訊的進化方向是生態(tài)化，側(cè)重點是中臺建設(shè)，但現(xiàn)在是否有可落地的方案尚未可知?！敝旌阍凑f，“無論騰訊是否轉(zhuǎn)型成功，都會極大地影響中國互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)?！?/p>