陳 俊，張敏娜

一、研究背景

作為在微觀層面解決地方政府建設資金和財政收入不匹配的投融資錯位問題和作為在宏觀層面起金融加速器作用并能夠熨平經(jīng)濟波動[1]的地方政府投融資平臺公司（以下簡稱“平臺公司”），因其自身債務風險積聚、操作運行不規(guī)范以及政府與市場之間角色定位不明確等原因可能導致地方政府隱性債務劇增進而引發(fā)地方政府的信用危機。自2010年起中央政府開始對平臺公司進行嚴格的管控，一方面要求地方政府剝離平臺公司的政府融資職能并且對地方政府性債務進行甄別，劃清地方政府債務與平臺公司債務的界限；另一方面賦予了地方政府合法的融資舉債的權利。2018年3月，財政部明確要求國有金融企業(yè)不得違規(guī)新增平臺公司的貸款。在中央政府嚴控地方政府債務、力促平臺轉型的高壓下，轉型升級已經(jīng)成為平臺公司生存發(fā)展的必由之路。根據(jù)銀監(jiān)會最新的地方政府融資平臺名單的統(tǒng)計：2010～2017年已有2547家平臺公司退出地方政府融資平臺，退出的數(shù)量超過平臺公司總數(shù)的21%；2017年退出的平臺公司總數(shù)為136家，為近四年來新高。

但對于已退出的平臺公司而言，退出地方政府融資平臺并不代表其完成轉型。退出地方政府融資平臺后，與作為融資平臺時開展的業(yè)務相差不大，基礎設施建設項目收入、土地使用權轉讓收入等公益性項目收入之和占比依然在80%以上，而且還在逐年提高。

從平臺公司轉型發(fā)展的現(xiàn)狀而言，平臺公司轉型發(fā)展的整體效果并不盡如人意，因此亟須實務界對其進行更深入的戰(zhàn)略戰(zhàn)術指導。目前學術界對平臺公司轉型發(fā)展的研究比較多，但基本上是從經(jīng)濟、金融等宏觀層面進行全局性指導，從財務管理等微觀層面來指導平臺公司轉型升級的戰(zhàn)略戰(zhàn)術性的研究相對較少，而且學術界的此類研究并沒有太多地基于當今社會發(fā)展的新技術、新趨勢、新階段等時代背景開展，因而對該類平臺公司轉型升級的指導作用不佳。平臺公司從性質上講是一種以資金管理為主的具有財務性質的特殊目的的公司，因此，筆者認為有必要從財務轉型戰(zhàn)略的角度對平臺公司進行全面、系統(tǒng)的研究，從財務管理的視角來深度研究平臺公司，以期幫助平臺公司順利度過其轉型發(fā)展的關鍵時期。同時筆者在研究中試圖深度融入“物聯(lián)網(wǎng)”等時代元素，以期提高平臺公司的經(jīng)營效率和適應能力。此外，筆者還期望通過此次深入的研究來幫助社會上處于成長期的各類公司，為其解決投融資等發(fā)展方面的問題提供參考。

二、平臺公司財務轉型戰(zhàn)略模型的構建

財務轉型戰(zhàn)略是在分析新時代、新技術、新趨勢和自身優(yōu)劣勢等內(nèi)外部環(huán)境要素的基礎上，為實現(xiàn)企業(yè)生存和可持續(xù)發(fā)展的目標，以識別全球范圍內(nèi)的價值鏈要素（包括可能關聯(lián)的價值鏈延伸段要素）和創(chuàng)造價值為核心內(nèi)容，通過加強財務戰(zhàn)略管理工作，全面參與公司的業(yè)務管理活動，強化對公司經(jīng)營全過程的決策支撐和價值管控的創(chuàng)新性謀劃與總體構想。

（一）平臺公司財務轉型戰(zhàn)略模型構建的背景

1.外部環(huán)境。隨著十八屆三中全會后國有企業(yè)深化改革工作的推進，以及一系列財稅文件的出臺，國家不斷強化對國有企業(yè)的監(jiān)管，尤其是對平臺公司的監(jiān)管。平臺公司的政策環(huán)境發(fā)生了巨大不利的變化，同時城投類企業(yè)原先賴以生存的城市基礎設施建設業(yè)務也開始趨于飽和，我國經(jīng)濟面臨轉型調(diào)結構壓力，逐步轉向以消費拉動經(jīng)濟，而非過去單純地依靠投資建設提高GDP，這一系列形勢變化對平臺公司產(chǎn)生了不小的影響。

物聯(lián)網(wǎng)時代，商業(yè)基礎技術以驚人的速度在發(fā)展、更新和迭代，以移動互聯(lián)、大數(shù)據(jù)、云計算、區(qū)塊鏈、人工智能等為代表的新技術不斷推動企業(yè)在商業(yè)模式及管理方式方法上的創(chuàng)新。

2.內(nèi)部環(huán)境。平臺公司內(nèi)部法人治理結構不完善。平臺公司是公司制下的法人單位，但其本質是需要發(fā)揮重要宏微觀職能的營利組織，其高層管理人員絕大部分來自于地方政府的財政局等機關單位。平臺公司具備準政府的性質，其經(jīng)營不是以營利為目的[2]。

平臺公司自身業(yè)務發(fā)展能力不強，其一般都是嚴格按照當?shù)卣付ǖ捻椖縼硗顿Y，平臺公司僅負責按照項目要求完成融資任務及建設任務。

平臺公司擁有地方政府優(yōu)勢資源，如貨幣資產(chǎn)、土地資源、項目資源、融資渠道、政策資源、信用資源等；同時擁有具有一定特色的核心能力，即較優(yōu)秀的政府資產(chǎn)與債務管理能力、多渠道及區(qū)域（園區(qū)）綜合開發(fā)的籌劃能力和低成本大規(guī)模融資的能力等。

（二）平臺公司財務轉型戰(zhàn)略模型的構建

1.戰(zhàn)略目標管理。戰(zhàn)略目標反映了企業(yè)對全局性、長遠性和宏觀性發(fā)展機會的籌劃、指導和期望，是對內(nèi)外部環(huán)境發(fā)展風險和機會的連續(xù)性判斷[3]，它一般是由企業(yè)層戰(zhàn)略目標、業(yè)務層戰(zhàn)略目標和職能層戰(zhàn)略目標組成。財務轉型戰(zhàn)略目標隸屬于職能層戰(zhàn)略目標，它是在企業(yè)運營等價值鏈創(chuàng)造環(huán)節(jié)和價值鏈延伸過程中，利益群體建立關聯(lián)與整合創(chuàng)新的選擇與設計。

平臺公司的財務轉型戰(zhàn)略目標則是基于自身資產(chǎn)等優(yōu)質資源和債務管理等核心能力，由準財政性質的指令性的核算型財務轉型升級為運用物聯(lián)網(wǎng)技術來管理全球范圍內(nèi)的所有關聯(lián)價值鏈要素的“互聯(lián)體價值鏈”，轉型的基本目的是實現(xiàn)價值最優(yōu)化并促進平臺公司順利實現(xiàn)管理升級。平臺公司的財務轉型包括兩個階段：一是轉型升級為具有自身造血能力的現(xiàn)代化管理型財務；二是轉型再升級為適應物聯(lián)網(wǎng)數(shù)字化商業(yè)背景的具有管理創(chuàng)新能力的戰(zhàn)略型財務。平臺公司財務轉型成功的關鍵在于它必須將兩個階段的任務合二為一，在短時間內(nèi)連續(xù)跨越兩個階段，唯有如此，平臺公司才能夠在轉型的關鍵時刻實現(xiàn)彎道超車，達到生存和可持續(xù)發(fā)展的目的，進而實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值的最終目標。

基于戰(zhàn)略目標的重要地位和作用，筆者將戰(zhàn)略目標管理設置成平臺公司“財務轉型戰(zhàn)略模型”的一個維度。

2.智力整合管理。物聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的進程以巨大的“破壞”性驅動力加速推進了財務的轉型，并使得公司中的人能夠得到全面自由的發(fā)展。一方面，它通過數(shù)字化、智能化簡化了工作量，推動公司服務的全面升級，用科技手段創(chuàng)新、變革公司財務管理涉及的各個領域，進而促進業(yè)財融合，實現(xiàn)企業(yè)業(yè)務系統(tǒng)與財務系統(tǒng)的集成應用；另一方面，它充分釋放了人的創(chuàng)新潛力，逐步將人從簡單重復工作中解放，使得人能夠全面自由地發(fā)展。隨著物聯(lián)網(wǎng)的推廣應用，公司將成為一種“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”的載體。

對于平臺公司而言，人是一種資源，更是一種資本，它是具有“特殊資產(chǎn)”的資本，擁有其他資源或資本所沒有的能力，即具有深度學習、價值管理的“特殊能力”。

平臺公司如何在物聯(lián)網(wǎng)時代獲得長期的競爭優(yōu)勢、如何識別和開發(fā)自身的隱性價值，其關鍵是平臺公司能否認識到物聯(lián)網(wǎng)時代給人帶來的便利以及能否重視并積極整合、引導、培育公司中的人力資源，努力使公司儲備人才成為公司管理的智力支撐。企業(yè)對人力資源的整合能力將成為物聯(lián)網(wǎng)時代下平臺公司財務轉型的生存和發(fā)展之道，因此，智力整合管理成為筆者所構建的平臺公司“財務轉型戰(zhàn)略模型”的另一維度。

3.預算戰(zhàn)略管理。預算戰(zhàn)略是平臺公司財務轉型戰(zhàn)略體系的重要內(nèi)容，它是確保戰(zhàn)略目標實現(xiàn)和降低公司財務轉型風險的重要手段。因此，預算戰(zhàn)略管理被設置為平臺公司“財務轉型戰(zhàn)略模型”的另一重要的維度。預算戰(zhàn)略的確定，一般是與各編制單位通過嚴密的論證，遵循綜合平衡、統(tǒng)籌規(guī)劃、全員參與、上下結合的原則進行；在預算方案執(zhí)行的過程中，公司會通過大數(shù)據(jù)分析密切關注并嚴格控制預算執(zhí)行的路徑，同時通過期中的價值分析報告對公司內(nèi)部各部門的各種財務和非財務資源進行統(tǒng)一分配、控制，實行全過程的、動態(tài)的糾偏機制；在預算執(zhí)行完成后，公司會利用信息技術出具預算分析和管理報告，列明轉型戰(zhàn)略關鍵指標的執(zhí)行情況，并對預算的執(zhí)行情況進行全面的分析。

預算戰(zhàn)略的實施過程，實際上是平臺公司對投融資戰(zhàn)略進行價值管理的過程。實施預算管理，平臺公司能夠通過數(shù)據(jù)、經(jīng)驗等識別出投融資過程中的風險點。公司預算戰(zhàn)略管理中的風險點的識別，可以依靠對數(shù)據(jù)的分析及以往的經(jīng)驗，也可以結合公司已有的數(shù)據(jù)和風險模型進行。預算戰(zhàn)略管理應該充分利用物聯(lián)網(wǎng)時代信息化的手段進行自動化的內(nèi)控處理，因為物聯(lián)網(wǎng)技術可以大幅提高公司戰(zhàn)略管理的效率，大幅提升公司預算戰(zhàn)略管理的水平，讓公司的業(yè)務管理和風險管理更及時、更深入，進而能夠確保公司戰(zhàn)略目標的最終實現(xiàn)。

4.融資戰(zhàn)略管理。融資戰(zhàn)略是公司基于內(nèi)外部生存環(huán)境及資金運用情況，根據(jù)戰(zhàn)略目標和預算管理的要求，在最佳資本結構的約束下，通過一定的渠道和方式，利用內(nèi)部積累或向公司的投資者及債權人籌集相應數(shù)額資金的總體方略。資金是公司的血液，是公司開展生產(chǎn)經(jīng)營活動的必要條件，也是公司生存和發(fā)展的前提和基礎。融資戰(zhàn)略管理的使命要求一方面努力降低融資成本，不斷拓寬融資渠道；另一方面努力優(yōu)化債務結構，通過與金融機構等的合作，爭取中長期支持資金或對原有融資期限進行調(diào)整，延長融資期限，改善和優(yōu)化負債結構，平抑償債曲線。

對于平臺公司而言，融資戰(zhàn)略轉型的跨度最大，因為地方政府剝離了其融資功能，轉型后的平臺公司融資職能在性質上將發(fā)生根本性的變化，平臺公司關注的重點將轉變?yōu)槠脚_公司自身經(jīng)營業(yè)務。但平臺公司所具有的資產(chǎn)、土地資源、項目資源、融資渠道、政策資源和信用資源以及多渠道低成本大規(guī)模融資能力和融資經(jīng)驗使得融資功能的轉型升級具有更大的優(yōu)勢。平臺公司可以更多地使用股權融資方式，通過成立合資項目公司、設立產(chǎn)業(yè)基金或母基金、成立合資公司等方式吸收社會資本，從而構建市場化資金籌措的新格局，進而分擔公司資金管理的壓力。對于具有一定經(jīng)濟實力的平臺公司，可以摸索境外上市以及加強與中外資金融機構和類金融機構在跨境融資、吸收股權投資等方面的戰(zhàn)略合作。

融資戰(zhàn)略管理主要是明確平臺公司在脫離地方政府隱性擔保的前提下優(yōu)化資本結構和設計科學的融資渠道和方式，它是平臺公司“財務轉型戰(zhàn)略”的關鍵所在，因此筆者將融資戰(zhàn)略管理設為“財務轉型戰(zhàn)略模型”的一大維度。

5.投資戰(zhàn)略管理。投資戰(zhàn)略是基于平臺公司戰(zhàn)略目標和預算管理的要求，結合其所處投資環(huán)境進行大數(shù)據(jù)科學分析，會對公司未來發(fā)展產(chǎn)生長期、深遠影響的資本支出的全局性謀劃。通過投資戰(zhàn)略管理，公司可以將有限的資金投入收益最大的項目中，根據(jù)戰(zhàn)略目標進行評價、比較、選擇投資方案或項目，獲取最佳的投資總水平、最均衡的空間投資結構和最優(yōu)化的投資連帶效應。

對于平臺公司而言，在進行戰(zhàn)略投資前，需首先建立適應現(xiàn)代企業(yè)市場化管理制度的投資預算管理辦法，健全公司投資管理體系，推進公司投資業(yè)務管理的規(guī)范化、制度化，并進一步加強投后管理，切實防范投資風險。同時，為秉承“風險與收益并重”“好中選優(yōu)”的項目投資原則，公司應進一步完善內(nèi)部投資評審體系，構建投資項目投前、投中、投后完整的管理架構。

平臺公司的投資戰(zhàn)略管理要求明確平臺公司發(fā)展的投資總方向、投資的規(guī)模、各種資源優(yōu)化配置的目標要求和投資效益的評價標準等[4]，它是平臺公司財務轉型成功的關鍵要素之一。因此，筆者將投資戰(zhàn)略管理設置為平臺公司“財務轉型戰(zhàn)略模型”的又一維度。

戰(zhàn)略目標管理、智力整合管理、預算戰(zhàn)略管理、融資戰(zhàn)略管理和投資戰(zhàn)略管理五個維度是從不同的視角來闡述平臺公司財務轉型戰(zhàn)略體系的，五個維度層層關聯(lián)：戰(zhàn)略目標管理既是起點，又是終點；智力整合管理是整個財務轉型戰(zhàn)略的基礎和保障；融資和投資戰(zhàn)略管理通過預算戰(zhàn)略管理的控制成功實現(xiàn)戰(zhàn)略目標管理的既定目標。因此，筆者所構造的平臺公司“財務轉型戰(zhàn)略模型”實際上是一個三維立體的結構，如圖所示。

平臺公司“財務轉型戰(zhàn)略模型”圖

三、對新構建的平臺公司“財務轉型戰(zhàn)略模型”的探析

（一）戰(zhàn)略目標管理維度

從本質上講，戰(zhàn)略目標管理是基于內(nèi)外部環(huán)境的機遇與挑戰(zhàn)，以企業(yè)法人的身份，突破企業(yè)邊界的限制，對企業(yè)內(nèi)外部聯(lián)盟和共享合作人價值鏈進行的管理籌劃。鑒于平臺公司內(nèi)部優(yōu)勢和對政府及業(yè)務延伸段的互聯(lián)體價值鏈的重塑，筆者將平臺公司財務轉型的戰(zhàn)略目標設定為做好“綜合性城市資產(chǎn)管理和生態(tài)互聯(lián)體價值鏈服務的提供商”。

首先，平臺公司應利用以往管理公共資源積累的經(jīng)驗，積極承擔為政府管理好公共資產(chǎn)（如房產(chǎn)、廣告牌、停車位等）以及承接不良資產(chǎn)處置或城市更新改造等業(yè)務的任務。其次，平臺公司具備較強的投融資能力和較強的地塊后續(xù)開發(fā)、策劃、招商等綜合能力，與各大銀行等金融機構建立并保持著良好的合作關系，其外部主體信用等級一般較高，由此可以響應國家政策，發(fā)揮既有優(yōu)勢，通過與專業(yè)企業(yè)合作，大力推進環(huán)保和新能源業(yè)務，建立一種“融資+技術+資金+策劃”的差異化創(chuàng)新發(fā)展模式。最后，基于多年來在政府投融資領域豐富的工作經(jīng)驗和良好的市場形象，平臺公司可以在類金融領域積極謀求發(fā)展，充分利用資金、融資及債務管理等方面的優(yōu)勢，做強業(yè)務、增加價值。

為了能夠更好地履行財務轉型的使命，切實增強其市場化生存和可持續(xù)發(fā)展能力，平臺公司應借力多年來形成的優(yōu)勢，以“土地、信用、公共空間資源為核心的城市資產(chǎn)管理與運營主體”為起點，圍繞土地、信用、空間資源的三元結構，深度融入物聯(lián)網(wǎng)技術，積極打造穩(wěn)固的實體經(jīng)營內(nèi)循環(huán)系統(tǒng)，即形成“以信用助融資、投融資聯(lián)動、以投資反哺產(chǎn)業(yè)、以產(chǎn)業(yè)鞏固信用”的生態(tài)圈。唯有如此，平臺公司才能真正實現(xiàn)轉型升級，走向市場化發(fā)展的道路，實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值的目標。

（二）智力整合管理維度

平臺公司的財務轉型需要跨越“升級為現(xiàn)代化管理型財務”和“再升級為具有全球思維能力的業(yè)財融合型戰(zhàn)略性財務”兩個階段。平臺公司財務轉型成功的關鍵在于它必須在短時間內(nèi)將兩個階段的任務合二為一，在轉型的關鍵時刻實現(xiàn)彎道超車。為了實現(xiàn)這兩大步的跨越，平臺公司必須強化內(nèi)功，以戰(zhàn)略目標為指導，改變環(huán)境現(xiàn)狀、激發(fā)人的潛能，可以分四步逐步強化其核心能力：第一步，調(diào)整公司組織架構，完善組織管理體系，梳理明確公司部門權責，強化公司內(nèi)控管理及決策機制，在加強監(jiān)督管控的基礎上逐步授權提效，促進轉型發(fā)展；第二步，梳理完善公司各項內(nèi)部管理制度，進一步提高公司運作管理的規(guī)范性和有效性，調(diào)整和完善公司內(nèi)控管理體系；第三步，加強人才隊伍建設，注重員工能力培養(yǎng)，采用激勵性政策鼓勵員工不斷學習，通過拓展訓練、中高層管理培訓等多種形式提升人才的崗位技能和管理水平；第四步，探索實施混合所有制及員工持股制度，平臺公司在開展業(yè)務時，可實施能夠與市場化運作相適應的員工持股計劃、時間效率管理、審批決策程序和責任追究機制等，這是優(yōu)化平臺公司產(chǎn)權結構和整合公司智力資源的重要手段。

平臺公司在整合智力資源時，可以選擇成立混合所有制子公司，嘗試和探索市場化的績效考核、薪酬管理和適時啟動員工持股計劃，逐步培育形成多元化的經(jīng)營業(yè)務新格局，從而打造自身的造血機制，努力轉型升級為具有一定競爭力的大型、綜合性國有企業(yè)，嘗試培育幾家有實力的下屬公司并成功使其上市。同時，通過多種途徑提升公司高級財務管理團隊的綜合素質，提升整個團隊的戰(zhàn)略思維能力，以便于其適應公司財務轉型戰(zhàn)略實施的要求。

（三）預算戰(zhàn)略管理維度

為確保財務轉型戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，平臺公司在推進預算戰(zhàn)略管理前，需對關鍵人員的崗位和職責進行重新定義，即從戰(zhàn)略的高度嘗試性地構建“核算共享與預算分級管理相結合”的財務管理體系，即財務管理的職能開始分為“財務核算共享”和“預算分級管理”兩個部分。公司可根據(jù)預算管理的工作重點和工作要求，提高預算人員的思維能力和創(chuàng)新能力。同時，平臺公司在實施預算戰(zhàn)略管理的過程中，將集團的財務轉型戰(zhàn)略分解到各子公司的預算戰(zhàn)略中，進一步健全內(nèi)部財務轉型戰(zhàn)略的管理，同時強化對集團公司預算執(zhí)行情況的分級監(jiān)督，緊密銜接各項內(nèi)部預算控制環(huán)節(jié)，及時有效地監(jiān)控集團內(nèi)部各企業(yè)的經(jīng)營行為，從而有效地規(guī)避財務轉型的風險，最終成功構建集團化的預算分級管理機制。

平臺公司在對投融資業(yè)務進行預算控制時，需首先對預算戰(zhàn)略管理團隊進行相關培訓，并通過定期培訓、崗位考試等機制幫助預算管理人員盡快熟悉新行業(yè)業(yè)務操作模式。投融資、財務、法務等核心崗位的工作，建議由平臺公司的母公司直接委派人員負責，最大限度地兼顧業(yè)務發(fā)展與風險控制的關系。同時，為保證預算戰(zhàn)略的順利實施和確保戰(zhàn)略目標的順利實現(xiàn)，平臺公司需精選項目標的，業(yè)務合作對象可為經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)、實力雄厚的央企、大型地方國企等，投資對象的行業(yè)范圍也最好限定在平臺公司熟悉的以基礎設施建設為主的產(chǎn)業(yè)。

（四）融資戰(zhàn)略管理維度

1.拓展融資渠道，推進跨境融資業(yè)務。為推動平臺公司實體經(jīng)營內(nèi)循環(huán)系統(tǒng)的良性發(fā)展，平臺公司需進一步拓寬融資渠道，盡可能地降低后續(xù)融資成本，運用中期票據(jù)、短期融資券、私募債券等直接融資手段，獲取低成本的資金，并加快推進資產(chǎn)支持專項計劃（ABS）和成本較低的美元債券、歐元債券的發(fā)行工作。海外發(fā)債既能夠拓展延伸全球范圍內(nèi)的價值鏈，獲取較低成本的資金，又能夠在國際市場上樹立良好的企業(yè)形象，也有利于配合“一帶一路”、國企“走出去”等國家戰(zhàn)略的有效實施[5]。同時，平臺公司可抓住國家外管政策調(diào)整、鼓勵境外資金回流的有利時機，與知名銀行合作，發(fā)展可循環(huán)跨境直貸業(yè)務。該類業(yè)務將會進一步促進公司全球范圍內(nèi)價值鏈的延伸，在目前國內(nèi)資金面逐漸收窄的形勢下，發(fā)展該類業(yè)務取得的收入可作為平臺公司獲取資金的有力補充。但拓展境外融資渠道時需有效規(guī)避匯率風險，通過一定的交易結構設計，將外幣融資轉換成人民幣貸款，以規(guī)避匯率風險。

同時，秉持開放型融資的理念，平臺公司在各地方政府的扶持下，把握全球構建開放型經(jīng)濟新體制的大趨勢，吸引外部資金流入和境外直接投資。此外，平臺公司亦可借助當今金融控股集團金融業(yè)務國際化發(fā)展的大趨勢，探索內(nèi)保外貸或外保內(nèi)貸的融資新模式。一些具有一定經(jīng)濟實力的平臺公司及其下屬單位可探索到境外上市，推動跨境融資和吸收股權投資等業(yè)務的發(fā)展。

2.探索基金融資，開展合規(guī)的PPP項目建設。為促進投融資工作聯(lián)動，平臺公司可進一步探索基金融資方式。通過成立PPP項目公司、設立PPP產(chǎn)業(yè)基金或母基金、成立合資公司等方式吸收社會股權性資本，同時其存量基礎設施建設項目包含了大量在未來可轉化為可成功實施的PPP項目，且其先天性優(yōu)勢（擁有較高的融資資質、豐富多樣的融資渠道和較低的融資成本等）為開展PPP項目建設提供了較大的便利。2017年以來，財政部等部委出臺了一系列監(jiān)管PPP項目的文件，對PPP項目庫設定標準進行全面的清理，國家此舉并不是禁止PPP項目的實施，對于合規(guī)合法的PPP項目，國家仍然是非常鼓勵的。

3.優(yōu)化債務管理，提升償債能力。在債務管理方面，平臺公司需對資金融入管理、日常運營管理、到期償還管理的全過程進行優(yōu)化設計，通過爭取中長期融資或對原有融資期限進行調(diào)整等方式，延長融資期限，優(yōu)化負債結構，平抑償債曲線。同時在提升償債能力方面，可以通過爭取政府資本金的注入、公共資源的特許經(jīng)營權及使用權的劃轉、有效經(jīng)營性資產(chǎn)的劃撥等外部手段提高償債能力，平臺公司自身也可通過市場化手段擴大產(chǎn)業(yè)經(jīng)營范圍、強化經(jīng)營能力、加強經(jīng)營管理、提高項目盈利能力等多種途徑提升平臺公司的償債能力。

（五）投資戰(zhàn)略管理維度

為切實推動平臺公司戰(zhàn)略轉型升級，平臺公司應立足自身實際，按照“實業(yè)、投資、類金融”三位一體的戰(zhàn)略思路，依托多年形成的投融資工作優(yōu)勢，打造最穩(wěn)固的實體經(jīng)營內(nèi)循環(huán)系統(tǒng)。

1.實業(yè)運營。平臺公司可嘗試拓展與地方政府的業(yè)務合作范圍，協(xié)助地方政府整合城市公共資源，如整合城市建設過程中的市政道路停車位和戶外廣告經(jīng)營等城市空間資源，還可以探索輔助地方政府對行政房產(chǎn)進行管理和處置。這一方面協(xié)助盤活了政府資源，另一方面從相對熟悉的領域提升平臺公司市場化可持續(xù)發(fā)展的經(jīng)營能力。

平臺公司作為具有土地前期開發(fā)整理職能的國有企業(yè)，一般受土地儲備中心等的委托，實施土地前期整理、環(huán)境整治、危舊房改造等項目，積累了豐富的業(yè)務經(jīng)驗，并形成了較強的地塊管理能力。土壤修復等環(huán)保產(chǎn)業(yè)作為目前國內(nèi)各大城市在城市建設中共同面臨的難題，與此相關的產(chǎn)業(yè)未來發(fā)展前景廣闊，而且該產(chǎn)業(yè)與地塊后續(xù)出讓、招商、開發(fā)等都有密切聯(lián)系。因此，平臺公司可以順應政策形勢，發(fā)揮既有優(yōu)勢，通過與專業(yè)企業(yè)合作，借助公司在資金、土地資源上的優(yōu)勢，大力推進土壤綜合治理等環(huán)保類業(yè)務，建立一種“融資+資金+技術+策劃”差異化創(chuàng)新發(fā)展的新模式，有針對性地、全周期地開展土壤修復業(yè)務，實現(xiàn)土地資源的有效利用，同時避免同質化競爭，從而實現(xiàn)經(jīng)濟效益與社會效益相統(tǒng)一。

2.投資業(yè)務。一直以來，平臺公司的投資活動都是圍繞政府指令進行，缺乏自主投資活動。但平臺公司可以充分發(fā)揮國有企業(yè)相對低廉的融資成本優(yōu)勢，通過定向增發(fā)、認購基金、股權直投等方式投資各類新興產(chǎn)業(yè)，未來依靠投資收益來平衡其他業(yè)務?？筛鶕?jù)自身優(yōu)勢，結合各板塊業(yè)務的發(fā)展，通過采用直接投資或與其他有資質、有經(jīng)驗的機構合資等方式，選擇對部分盈利能力強的企業(yè)或運營實體化業(yè)務的公司進行投資和運作，并通過IPO、資產(chǎn)證券化等方式，加快資金、資產(chǎn)的流動速度，最大限度地獲取國有資產(chǎn)增值收益。同時，為推動地方政府不良資產(chǎn)處置、助力產(chǎn)業(yè)優(yōu)化升級，平臺公司可與政府合作成立產(chǎn)業(yè)振興基金，與各地方政府在產(chǎn)業(yè)規(guī)劃布局、不良資產(chǎn)處置等方面展開全方位的合作。

平臺公司在投資戰(zhàn)略管理時，要密切關注外界環(huán)境并及時調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃，同時擴大股權投資規(guī)模，嘗試參股或控股金融類機構，讓金融服務于實體運營管理。與此同時，平臺公司還可以與國內(nèi)外知名基金機構進行合作，在風險可控的前提下，推進設立產(chǎn)業(yè)引導基金或并購基金，培育發(fā)展其他相關產(chǎn)業(yè)[6]，或者可嘗試參與投資基金的運作，輔助被投資單位上市，為資產(chǎn)變現(xiàn)提供一個可供選擇的通道。

3.類金融業(yè)務。基于多年來在政府投融資領域豐富的工作經(jīng)驗和良好的市場形象，結合其在資金、融資及債務管理等方面的優(yōu)勢，平臺公司可以在類金融領域進行深入發(fā)展。平臺公司通過做強類金融業(yè)務增加盈利的同時，可進一步對實體業(yè)務提供強有力的資金支持。

我國融資租賃行業(yè)發(fā)展快速、潛力巨大，平臺公司可考慮成立合資融資租賃公司。今后，公司可以考慮大力發(fā)展融資租賃業(yè)務，并不斷提升類金融業(yè)務的管理能力，在業(yè)內(nèi)形成一定的知名度，再逐步擴展至其他類金融業(yè)務板塊。通過成立合資融資租賃公司，開展融資租賃、實物租賃等業(yè)務，平臺公司可以以自有業(yè)務需求為契機，逐步面向全國乃至全球市場靈活開展類似經(jīng)營業(yè)務。類金融業(yè)務相比其他業(yè)務，其盈利速度較快，短期內(nèi)能夠迅速產(chǎn)生效益，因此發(fā)展類金融業(yè)務可以有效地克服產(chǎn)業(yè)投資經(jīng)濟周期較長的缺點，滿足平臺公司轉型后長期與短期效益考核指標平衡的需要。