寶潔創(chuàng)新思維之變

| 文 · 本刊記者 陳曦

企業(yè)所追求的增長并非是簡單地來自于做更多重復的事情，而是需要顛覆性創(chuàng)新，需要可以開創(chuàng)全新市場的創(chuàng)新。

2018年9月，寶潔公司公布的2017/2018財年第四季度財報顯示，第四季度營收165億美元，與上一財年同期160.79億美元基本持平。然而，凈利潤卻從上一財年的22億美元下降到19億美元。縱觀整個2017財年，全年營收668億美元，比上一財年的651億美元略高，而凈利潤則從153.3億美元下降到97.5億美元。

從2008年到2013年6個財年中，寶潔的營業(yè)收入基本都維持在800億美元上下，而到了2015年，下降到760億美元，最近3年則基本維持在660億美元上下。在凈利潤方面，2008到2017年的10個財年中，除了2014年只有70億美元，以及最近一個財年的97.5億美元，其他年份都維持在100億美元以上。

連續(xù)3年營收幾乎無增長；在2017財年，凈利潤更是下降了40%，寶潔這個百年日用消費品巨頭疲態(tài)盡顯。

老品牌的百年沉浮

2017年是寶潔公司誕辰180周年之際，寶潔，已經(jīng)橫跨3個世紀。在180多年的發(fā)展歷程中，寶潔打造出了很多眾所周知的品牌，比如飄柔、沙宣、潘婷、海飛絲、舒膚佳、佳潔士、汰漬、碧浪等等，都是寶潔旗下的品牌，最多的時候達到300多個。

1837年，寶潔的兩位創(chuàng)始人威廉·波克特（William Procter）和詹姆斯·甘博（James Gamble）在辛辛那提開始銷售蠟燭和肥皂。40年之后，電燈的發(fā)明讓蠟燭的銷量驟減，于是寶潔停止生產(chǎn)蠟燭，把全部精力放在香皂上。1879年，寶潔開發(fā)出第一款“可以浮在水上”的香皂，顏色潔白，因此命名為象牙香皂。寶潔不僅為象牙香皂注冊了商標，還在雜志上投放廣告。

此后的20多年間，寶潔逐漸成為香皂領域的冠軍企業(yè)，不僅開發(fā)出了30多款不同香皂，還通過創(chuàng)新的銷售方式成為美國乃至加拿大最受歡迎的香皂品牌之一。

1926年寶潔繼象牙香皂后又推出佳美（Camay）品牌，同樣是香皂品牌，這種競爭式的品牌戰(zhàn)略是其日后品牌管理系統(tǒng)的雛形。1931年，寶潔創(chuàng)立了市場營銷部門，由一組專門人員負責每個品牌的管理，每一品牌都具有獨立的市場營銷策略，品牌之間呈競爭態(tài)勢。

在20世紀30年代，廣播廣告是轉(zhuǎn)化率最高的銷售方式，于是寶潔開始在廣播劇中投放廣告，進一步提升了品牌的影響力。

1946年，寶潔推出汰漬洗衣粉，是全球第一款合成洗衣粉。汰漬的誕生是寶潔繼象牙香皂后第二個開創(chuàng)性的研發(fā)成果，它結(jié)束了人類歷史上長達幾千年的皂洗時代，更重要的是為機洗時代提供了條件。

1955年，寶潔開發(fā)出佳潔士含氟牙膏，這是第一支被臨床實驗證明能有效防蛀的牙膏，也是首個得到美國牙醫(yī)協(xié)會（ADA）認可的上市牙膏。

1961年，寶潔推出可拋棄性的嬰兒紙尿片，讓媽媽們不必半夜起床換尿片。

在創(chuàng)業(yè)之初的幾十年間，寶潔憑借技術(shù)創(chuàng)新開發(fā)出了多款可謂改變時代的產(chǎn)品，進而掌握了市場先機。之后，寶潔堅持讓旗下多個品牌同時參與競爭，每個品牌雖然相似卻各有特色。這樣的品牌戰(zhàn)略讓寶潔的產(chǎn)品適用面大大增加，品牌知名度隨之提升。

從20世紀80年代開始，寶潔開創(chuàng)性地與零售商深度合作，形成無間隙的合作模式，減少商業(yè)環(huán)節(jié)，通過縮短距離，有效降低成本。其實，在此之前，美國的零售商和制造商很少分享信息，雙方并沒有把彼此當作是合作伙伴，反而經(jīng)常爭奪商品價格和貨架位置的控制權(quán)。

寶潔和沃爾瑪，當時兩個業(yè)內(nèi)巨頭，為了改變兩敗俱傷的情況，決定采用一種新的合作方式。寶潔與沃爾瑪?shù)墓渽f(xié)同管理模式其實并不復雜。最開始時，寶潔開發(fā)并提供給沃爾瑪一套“持續(xù)補貨系統(tǒng)”，雙方通過EDI（電子數(shù)據(jù)交換）和衛(wèi)星通訊實現(xiàn)聯(lián)網(wǎng)。借助于這個信息系統(tǒng)，寶潔公司能迅速了解沃爾瑪物流中心產(chǎn)品的銷售量、庫存量、價格等數(shù)據(jù)，寶潔公司根據(jù)數(shù)據(jù)提高了庫存管理效率。而沃爾瑪則從物流作業(yè)中解放出來，只要專心于經(jīng)營銷售活動即可。這種模式被推廣開來后，寶潔公司與零售商的合作效率大幅提升，寶潔產(chǎn)品的銷售渠道也增加了。

供應鏈協(xié)同管理模式這種渠道策略在其出現(xiàn)之后的三四十年中效果卓越，以寶潔在中國大陸地區(qū)的發(fā)展為例，在其鼎盛時期，寶潔旗下品牌曾占據(jù)了商場、超市同類別產(chǎn)品的半壁江山，在電視、平面廣告上，寶潔品牌更是隨處可見。

創(chuàng)新、品牌管理和渠道管理是寶潔1個多世紀以來的3大核心競爭力。在3個核心競爭力中，寶潔總是把創(chuàng)新放在第一位。

創(chuàng)新是第一動力

創(chuàng)新一直是寶潔增長的主要支柱。

曾執(zhí)掌寶潔10年，在任期內(nèi)讓公司銷售收入翻了一番的王牌CEO雷富禮（Alan G. Lafley）說：“每個企業(yè)都有自己的核心組織原則，人們在做出決策、應對挑戰(zhàn)和開創(chuàng)機會時都會遵照這個原則。在寶潔，這個原則就是創(chuàng)新。”

寶潔公司第12任首席執(zhí)行官鮑勃·麥當勞（Bob McDonald）說：“我們從歷史中了解到，雖然促銷可能會贏得短期的成功，但創(chuàng)新則會贏得數(shù)十年的發(fā)展。”

2017年ACI亞洲商業(yè)峰會期間，寶潔的創(chuàng)新與消費體驗主管奧爾加·拉胡爾塔（Olga Lahuerta）再次強調(diào)，一直以來，創(chuàng)新是寶潔生存的核心力量。

成立至今，寶潔經(jīng)歷過戰(zhàn)爭、經(jīng)濟危機，但是，它依然從一個香皂品牌，發(fā)展到如今擁有幾百個品牌的日用消費品帝國。多年來，寶潔依靠汰漬、佳潔士、幫寶適一次次成為業(yè)內(nèi)冠軍，并且維持龍頭地位至今。它的每一步成功，確實都沒有離開技術(shù)創(chuàng)新。

1890年，成立50多年的寶潔在辛辛那提的Ivorydale工廠建立了一個分析實驗室，研究及改進肥皂制造工藝，這是美國工業(yè)史上最早的產(chǎn)品開發(fā)研究實驗室之一。實驗室的創(chuàng)造力，加之工廠的生產(chǎn)效率和可靠性，讓寶潔產(chǎn)品得到大眾信賴。

1995年10月18日，時任美國總統(tǒng)克林頓授予寶潔國家技術(shù)獎章，這是美國對技術(shù)成果研發(fā)者設立的最高獎勵。在獲獎證書中提到了寶潔的6項創(chuàng)新產(chǎn)品：二合一洗發(fā)水、超強保護型婦女衛(wèi)生巾、去牙垢牙膏、人造纖維餐巾、帶活性漂白劑的洗滌劑、超薄紙尿片,其中每一項都實至名歸。

對于創(chuàng)新的投資，寶潔一直很大方。寶潔每年花費近20億美元用于研發(fā)，比其競爭對手多出約50%。另外，寶潔每年至少投資4億美元進行消費者研究，開展約2萬項調(diào)研，涉及近100個國家的500多萬消費者。1924年寶潔成立市場調(diào)查部門，研究消費者的喜好以及購買習慣，這是工業(yè)史上最早的市場研究部門之一。

對于創(chuàng)新的投資是必須的，但投資并不一定能帶來支撐公司發(fā)展的有效創(chuàng)新。“人們會為了經(jīng)濟利益或競爭優(yōu)勢而進行創(chuàng)新，但這可能反而導致自我限制，” Bob McDonald認為，“需要有一個情感因素，激發(fā)人們的靈感。”

在寶潔，靈感來自于自上而下的目的感，以及每個能夠改善人們生活質(zhì)量的創(chuàng)新信息。

Olga Lahuerta介紹，除了公司的投資之外，公司內(nèi)部的創(chuàng)新氛圍濃郁，寶潔創(chuàng)新實踐的座右銘之一是“創(chuàng)新是每個人的工作”。

從閉門造車到廣納賢才

分析實驗室的成立最開始給了寶潔一個清晰的研發(fā)路徑——內(nèi)部開發(fā)。與眾多大公司一樣，寶潔也會因為擔心創(chuàng)新被別人剽竊而堅定地要把創(chuàng)新環(huán)節(jié)留在公司內(nèi)部。

曾幾何時，寶潔的員工對于不是發(fā)生在內(nèi)部的創(chuàng)新都嗤之以鼻，稱之為“非本公司所創(chuàng)”（not invented here）。

這種方式支撐了寶潔百余年的成功，依靠內(nèi)部創(chuàng)新，寶潔推出了諸如汰漬洗衣液、幫寶適超薄紙尿褲等顛覆性創(chuàng)新。而當公司日益壯大，營收成倍地增長，競爭對手的實力也大大加強之時，僅僅依靠公司研發(fā)實驗室就難免力不從心。

業(yè)界普遍認為，一家成功的企業(yè)，每年至少需要在研發(fā)上投入5%的資金，以維持自身產(chǎn)品的技術(shù)水平。寶潔的研發(fā)投入比這個數(shù)字還多，但是，最大的問題是有效轉(zhuǎn)化率太低。在很長一段時間，公司的研發(fā)轉(zhuǎn)換率只有35%，最低的時候只有15%，相當于2/3的研發(fā)經(jīng)費都打了水漂。但是公司不得不持續(xù)地大筆投入，因為它也不知道究竟是哪一部分的投資將會有收益。

在內(nèi)部研發(fā)遭遇增長瓶頸時，寶潔發(fā)現(xiàn)，越來越多的中小企業(yè)也開始進行創(chuàng)新，甚至個人也會有創(chuàng)新成果，他們渴望也樂于出售他們的知識產(chǎn)權(quán)。大學和政府的實驗室對建立產(chǎn)業(yè)伙伴關(guān)系越來越感興趣，他們渴望找到使研究成果產(chǎn)業(yè)化的方法。

世紀交接之時，互聯(lián)網(wǎng)打開了人們的視野，越來越快的全球化打開了全球人才市場的大門。一些具有前瞻性的公司，如IBM和因特爾，紛紛開始嘗試開放創(chuàng)新，即利用彼此（甚至競爭對手）的創(chuàng)新資產(chǎn)——產(chǎn)品、知識產(chǎn)權(quán)和人才。

從2001年開始，在Alan G. Lafley的帶領下，寶潔把創(chuàng)新模式轉(zhuǎn)變?yōu)椤癈&D”（Connect + Develop）模式。“C&D”創(chuàng)新模式利用互聯(lián)網(wǎng)進行創(chuàng)新交流，它允許內(nèi)部和外部知識在追求市場發(fā)展的過程中互相滲透。

開放式創(chuàng)新讓寶潔公司的創(chuàng)新資源更加豐富。例如，寶潔公司與新加坡的政府研發(fā)部門簽訂合作協(xié)議，獲得了大量的研發(fā)信息，這份協(xié)議也是新加坡公共部門與企業(yè)所簽署的最大的協(xié)議之一。

實行“C&D”創(chuàng)新模式之后，從1999年到2008年，寶潔的銷售額從367億美元增長到835億美元。研發(fā)費用占銷售收入的比例也從2000年的4.9%下降到2009年的2.5%，而研發(fā)成功率幾乎翻了一番。

開放式創(chuàng)新讓寶潔重燃活力，但是過度的開放也帶來了弊端，企業(yè)對外部資源產(chǎn)生依賴性導致內(nèi)部員工創(chuàng)新能力減弱，大家都在努力地引入外部供應商的技術(shù)，忽略了企業(yè)內(nèi)部的技術(shù)積累。還有一條簡單卻總被人忽視的道理，擁有最前沿創(chuàng)新技術(shù)的企業(yè)，或許并不愿意與人分而食之，這就讓寶潔的很多新產(chǎn)品似乎總是欠點火候。

Olga Lahuerta說，無論是什么創(chuàng)新，出發(fā)點都是提升客戶體驗。公司領導者也認識到，企業(yè)所追求的增長并非是簡單地來自于做更多重復的事情，而是需要顛覆性創(chuàng)新，需要可以創(chuàng)造全新市場的創(chuàng)新。

對于顛覆性創(chuàng)新，寶潔在過去的10年中都未曾推出，即便是最近銷量很好的汰漬洗衣球，也只能算是在原有汰漬產(chǎn)品的基礎上的改進，并沒有開拓出新的市場。連續(xù)3年，寶潔營收沒有增加，盡管2017財年的利潤增加，可其中有很大一部分原因是出售品牌、裁員和減少廣告投放的結(jié)果。

施行開放式創(chuàng)新10余年之后，寶潔又顯得創(chuàng)新乏力了?；仡檶殱嵉陌l(fā)展歷程，其在商業(yè)模式和產(chǎn)品的多次顛覆性創(chuàng)新成就今天的行業(yè)巨頭?？傻搅嘶ヂ?lián)網(wǎng)時代，寶潔這樣的大企業(yè)并沒有比小微企業(yè)占多少優(yōu)勢。相反，更加靈活的小微企業(yè)可以更快速地調(diào)整自己以適應市場變化。

意識到要更深入地擁抱新技術(shù)，現(xiàn)在寶潔把創(chuàng)新的注意力放在了大數(shù)據(jù)上。在2017年，寶潔與華南理工大學數(shù)學學院簽訂了信息技術(shù)與大數(shù)據(jù)創(chuàng)新人才培養(yǎng)重要協(xié)議，這是一場具有標志性意義的校企聯(lián)合培養(yǎng)信息技術(shù)和大數(shù)據(jù)創(chuàng)新人才的合作。

2018年9月5日，寶潔與黃埔區(qū)政府、廣州開發(fā)區(qū)管委會簽訂“寶潔中國數(shù)字創(chuàng)新中心項目”投資合作協(xié)議。寶潔表示，今后3年將累計投入1億美元，整合當前寶潔中國的數(shù)字技術(shù)研究、大數(shù)據(jù)、數(shù)字化供應鏈等方面的經(jīng)驗，用數(shù)字技術(shù)創(chuàng)新來促進寶潔的商業(yè)模式轉(zhuǎn)型。

這一選擇是必須也是必然。在電商迅速發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)時代，寶潔如果不能在產(chǎn)品上找到市場突破點，就必須在商業(yè)模式上有所創(chuàng)新，數(shù)字化轉(zhuǎn)型確實大有裨益。貝恩公司在2016年發(fā)布的大數(shù)據(jù)行業(yè)調(diào)研顯示，北美和歐洲400多家大型企業(yè)(年營業(yè)額高于5億美元)中，大約60%的企業(yè)積極在大數(shù)據(jù)方面進行投資，希望能夠帶來顯著的收益。報告顯示，擁有優(yōu)秀大數(shù)據(jù)能力的企業(yè)，它的財務表現(xiàn)排在行業(yè)前25位的可能性是競爭對手的2倍、做出正確決策的可能性高出競爭對手3倍、決策速度比競爭對手快5倍。可見，大數(shù)據(jù)對于企業(yè)乃至整個社會的重要性不言而喻。

對于年營收幾百億美元的大企業(yè)而言，要實現(xiàn)任何形式的轉(zhuǎn)型都來之坎坎。未來，寶潔這個龐然大物能否再創(chuàng)輝煌，怎樣以患為利，還需拭目以待。