李偉 李夢(mèng)軍

2017年9月2日，在柏林國(guó)際電子消費(fèi)品展覽會(huì)（IFA）上華為正式發(fā)布了麒麟970芯片，該芯片被稱為全球首款集成了神經(jīng)處理單元的AI移動(dòng)計(jì)算平臺(tái)，可深度理解用戶行為、歸納同類計(jì)算、自主學(xué)習(xí)，讓手機(jī)真正實(shí)現(xiàn)智能化。10月16日華為發(fā)布了搭載此芯片的旗艦手機(jī)Mate 10及Mate 10 Pro，在目前市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中擁有絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)。

時(shí)間回轉(zhuǎn)到2004年，華為決定自主研發(fā)生產(chǎn)芯片，當(dāng)時(shí)許多人都不能理解。芯片研發(fā)耗時(shí)長(zhǎng)并且需要巨大的投入，而且市場(chǎng)上已經(jīng)存在專業(yè)的芯片生產(chǎn)商，為什么要自己制造呢？但華為卻堅(jiān)持要這么做。如今，只有蘋果、三星和華為擁有自制的芯片，而其他國(guó)產(chǎn)智能手機(jī)基本都是依賴芯片制造商，因此在搶占全球市場(chǎng)份額、向高端手機(jī)市場(chǎng)進(jìn)軍時(shí)倍感乏力。

掌握核心技術(shù)是華為一直宣揚(yáng)并且努力去實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。這種努力使華為可以免受來自第三方廠商的在質(zhì)量、生產(chǎn)能力和價(jià)格等方面的限制。同時(shí)，也使得華為在與蘋果和三星的競(jìng)爭(zhēng)中獲得了相近的市場(chǎng)地位。

從幾乎賣掉的手機(jī)業(yè)務(wù)到完成B2B向B2C的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)從中低端到中高端市場(chǎng)的跨越，再到成為國(guó)產(chǎn)手機(jī)第一品牌，華為只用了5年。過去5年華為智能手機(jī)發(fā)貨量從2010年的300萬部到2015年的1億部，增長(zhǎng)了30多倍。2016年華為智能手機(jī)出貨量1.39億部，市場(chǎng)份額穩(wěn)居全球前三。

華為手機(jī)的崛起創(chuàng)造了一個(gè)不小的奇跡，是非常值得中國(guó)企業(yè)深入學(xué)習(xí)和思考的一個(gè)案例。為何一個(gè)有著穩(wěn)定銷售渠道且出貨量相當(dāng)可觀的公司，要突然改變打法？進(jìn)行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型后，又如何會(huì)立刻取得不錯(cuò)的效果？華為做對(duì)了什么？又是如何一步一步逆轉(zhuǎn)成為國(guó)產(chǎn)手機(jī)第一品牌的？面向未來，華為手機(jī)又該如何布局？華為能否引領(lǐng)智能手機(jī)走向智慧時(shí)代？

華為早期的手機(jī)業(yè)務(wù)

華為技術(shù)有限公司（簡(jiǎn)稱“華為”）創(chuàng)建于1987年，是一家生產(chǎn)銷售電信設(shè)備的民營(yíng)科技公司，公司業(yè)務(wù)涵蓋了移動(dòng)、寬帶、光網(wǎng)絡(luò)、電信增值業(yè)務(wù)和終端等領(lǐng)域。華為手機(jī)是華為三大核心業(yè)務(wù)之一，隸屬于華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)。據(jù)華為年報(bào)顯示，2016年華為銷售收入達(dá)到5200億人民幣，同比增長(zhǎng)32%。其中，消費(fèi)者業(yè)務(wù)銷售收入1780億人民幣，同比增長(zhǎng)42%，占華為整個(gè)銷售收入的34.2%，已經(jīng)從最初的貼牌生產(chǎn)、利潤(rùn)“薄如紙”的邊緣部門，成為華為銷售收入的重要來源。2016年華為手機(jī)出貨量達(dá)到1.39億部，成為僅次于蘋果、三星的全球第三大手機(jī)企業(yè)，也是國(guó)內(nèi)首家年發(fā)貨量過億的智能手機(jī)廠商。

華為向手機(jī)通信領(lǐng)域的拓展始于2003年，相對(duì)同行業(yè)許多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來說起步較晚。在2003年之前，華為一直專注于通信系統(tǒng)設(shè)備，主要與國(guó)內(nèi)外各大運(yùn)營(yíng)商合作。進(jìn)入手機(jī)業(yè)務(wù)可以說是迫不得已。據(jù)任正非回憶：“當(dāng)年我們沒想過做終端，我們是被逼迫上馬的，因?yàn)槲覀兊?G系統(tǒng)賣不出去，沒有配套手機(jī)，要去買終端，買不到，才被逼上馬的?！?/p>

2003年，決定涉足終端業(yè)務(wù)領(lǐng)域，成立了華為技術(shù)有限公司手機(jī)業(yè)務(wù)部。

華為手機(jī)的早期發(fā)展階段，手機(jī)主要是為華為技術(shù)系統(tǒng)配套做起來。其業(yè)務(wù)模式就是依托運(yùn)營(yíng)商關(guān)系，根據(jù)運(yùn)營(yíng)商提出的需求，在滿足質(zhì)量要求的前提下盡量控制成本，造出盡可能低價(jià)的手機(jī)。大部分手機(jī)都沒有華為的Logo，而是直接以運(yùn)營(yíng)商的品牌進(jìn)行銷售。

受限于公司戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)成本及商業(yè)模式，再加上競(jìng)爭(zhēng)激烈，華為手機(jī)雖然規(guī)模龐大但利潤(rùn)很低，品牌建設(shè)更是有限。在2003年到2008年的一段時(shí)間里，華為的終端業(yè)務(wù)一直處于弱勢(shì)地位，缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，與國(guó)內(nèi)外其他移動(dòng)通信行業(yè)品牌的差距較大，基本上處于通信業(yè)務(wù)的尾隨階段。2007年華為手機(jī)發(fā)貨量達(dá)到2000萬臺(tái)，2008年成為CDMA定制手機(jī)全球第三大供應(yīng)商，但此時(shí)華為終端業(yè)務(wù)也還不是華為的核心業(yè)務(wù)。2008年預(yù)感到金融危機(jī)即將到來，為了過冬，華為管理層一度考慮出售華為終端公司（華為手機(jī)業(yè)務(wù)的主體）股份給美國(guó)的基金公司。但由于種種原因，交易并沒有達(dá)成。

2010年12月3日，任正非組織召開了一次高級(jí)座談會(huì)，內(nèi)部稱為“轉(zhuǎn)型的遵義會(huì)議”。

華為手機(jī)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變：從B2B到B2C

轉(zhuǎn)機(jī)發(fā)生在2010年。

2010年7月，正是華為參與競(jìng)購(gòu)美國(guó)寬帶網(wǎng)絡(luò)軟件廠商2Wire和摩托羅拉無線設(shè)備業(yè)務(wù)部門的關(guān)鍵時(shí)刻。但這兩樁交易最終流產(chǎn)，引發(fā)了美國(guó)CFIUS對(duì)華為長(zhǎng)達(dá)18個(gè)月的調(diào)查，導(dǎo)致華為至今未能進(jìn)入占全球一半市場(chǎng)份額的美國(guó)主流通訊市場(chǎng)，也嚴(yán)重影響了華為在美國(guó)其他的收購(gòu)與商業(yè)活動(dòng)。北美市場(chǎng)受阻，意味著華為在通訊領(lǐng)域已經(jīng)面臨增長(zhǎng)的天花板，同時(shí)也使一向低調(diào)的華為瞬間暴露在公眾面前。此時(shí)，華為內(nèi)部正在醞釀業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，戰(zhàn)略部提出的“云、管、端”戰(zhàn)略逐步被公司采納。

就在華為醞釀轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時(shí)刻，2010年10月，外界突然傳出關(guān)于華為內(nèi)部高管離職、接班人的傳言，再次引起了公眾輿論的強(qiáng)烈關(guān)注。一時(shí)間，長(zhǎng)期以來關(guān)于華為的種種猜測(cè)和看法紛紛出籠，而任正非本人也受到漫天批評(píng)與質(zhì)疑。此時(shí)的華為被輿論推到了風(fēng)口浪尖之上，這些傳言不僅對(duì)任正非本人，也對(duì)華為高管團(tuán)隊(duì)造成莫大刺激。

海外市場(chǎng)及其監(jiān)管部門為什么對(duì)華為那么警惕？公眾為什么對(duì)華為接班人問題抱有那么大興趣？所有這些問題的要害，就在于華為一貫不透明，缺乏與公眾溝通。因?yàn)槿鄙倥c公眾溝通，不被外界所了解，從而產(chǎn)生種種偏見與誤解。面對(duì)這些內(nèi)憂外患的不期而至，很快任正非就意識(shí)到了這些問題的根本所在，并作出系統(tǒng)性回應(yīng)。

華為原本是一家B2B企業(yè)，在電信業(yè)面臨行業(yè)天花板的背景下，決定進(jìn)一步轉(zhuǎn)型，向B2C領(lǐng)域進(jìn)軍。注重輿論溝通與公眾關(guān)系，也成為了華為開拓企業(yè)市場(chǎng)和進(jìn)入終端領(lǐng)域過程中所堅(jiān)持的企業(yè)文化。

2010年12月3日，任正非組織召開了一次高級(jí)座談會(huì)，這是華為終端的一個(gè)重要轉(zhuǎn)折點(diǎn)，也被內(nèi)部稱為“轉(zhuǎn)型的遵義會(huì)議”。任正非在會(huì)上對(duì)華為終端進(jìn)行了重新定位，明確了華為終端在華為內(nèi)部具有三分天下（運(yùn)營(yíng)商管道業(yè)務(wù)、企業(yè)網(wǎng)、消費(fèi)者）的重要戰(zhàn)略地位，制定了做自己品牌更要主動(dòng)進(jìn)攻的戰(zhàn)略發(fā)展思路，同時(shí)也從思想上堅(jiān)定終端要成功的決心。

會(huì)議明確了華為終端公司的最終客戶是最終消費(fèi)者，要按消費(fèi)品的規(guī)律辦事，改變了華為過去不做品牌的策略，轉(zhuǎn)而花大價(jià)錢做品牌管理、研究消費(fèi)者心理、進(jìn)行產(chǎn)品規(guī)劃。講話中任正非強(qiáng)調(diào)了對(duì)消費(fèi)者需求的理解能力和構(gòu)筑產(chǎn)品能力的重要性，提醒華為高層，應(yīng)準(zhǔn)確地認(rèn)清自己并做好階段性的目標(biāo)定位。同時(shí)應(yīng)大幅提升在手機(jī)終端上的研發(fā)和品牌渠道投入，至少在預(yù)算和投入上勝過競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

“在終端業(yè)務(wù)中，什么都是可能的。我們不是防守，我們是一個(gè)進(jìn)攻者。只有進(jìn)攻才可能成功，防御是不可能成功的。未來的變革，一個(gè)是商業(yè)模式的創(chuàng)新，一個(gè)是技術(shù)的創(chuàng)新。”

為了更敏銳地把握住客戶需求與市場(chǎng)機(jī)遇，支撐面向未來的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，2010年底，華為啟動(dòng)云計(jì)算戰(zhàn)略，公司決定從傳統(tǒng)CT向ICT轉(zhuǎn)型。2011年華為明確提出了“云-管-端”的協(xié)同發(fā)展戰(zhàn)略，明確了終端業(yè)務(wù)在公司業(yè)務(wù)中的戰(zhàn)略定位，并對(duì)公司組織架構(gòu)做出了重大調(diào)整。首先，華為進(jìn)一步完善了公司的治理架構(gòu)，開始推行輪值CEO制度，同時(shí)就公司運(yùn)營(yíng)的重大戰(zhàn)略發(fā)展方向、重大投資決策等作出了決議。其次，圍繞運(yùn)營(yíng)商網(wǎng)絡(luò)、企業(yè)和消費(fèi)者等業(yè)務(wù)進(jìn)行重組，制訂和發(fā)布了公司對(duì)各業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)中心的管理制度，完成了各業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)中心管理團(tuán)隊(duì)的任命。

將終端業(yè)務(wù)分拆，意味著終端消費(fèi)者成為了戰(zhàn)略重點(diǎn)之一，將成為重點(diǎn)進(jìn)攻的方向。華為將旗下所有面向消費(fèi)者的業(yè)務(wù)如手機(jī)、其他終端設(shè)備、互聯(lián)網(wǎng)以及面向消費(fèi)者的芯片業(yè)務(wù)（主要由華為控股的海思公司承擔(dān)）整合在一起，組成了消費(fèi)者BG。消費(fèi)者BG向下繼續(xù)劃分為華為終端、終端云業(yè)務(wù)部、消費(fèi)者芯片（海思一部分）三部分。終端公司又劃分為手機(jī)、MBB（移動(dòng)寬帶業(yè)務(wù)，主要是上網(wǎng)卡等）、家庭終端等三塊BU業(yè)務(wù)。自此，華為業(yè)務(wù)模式開始轉(zhuǎn)型，從以前的完全B2B業(yè)務(wù)，到發(fā)展B2C業(yè)務(wù)。

在華為手機(jī)分拆成獨(dú)立業(yè)務(wù)板塊時(shí)，任正非選擇原華為CMO、3G和歐洲部負(fù)責(zé)人余承東執(zhí)掌華為終端業(yè)務(wù)，出任華為終端董事長(zhǎng)，萬飚任終端公司CEO。余承東，1993年加入華為，工程師起家，參與了華為第一個(gè)產(chǎn)品CC08數(shù)字交換機(jī)的研發(fā)，后來成為了華為無線部門的核心人物，并成功將華為的無線產(chǎn)品打入歐洲市場(chǎng)，是帶領(lǐng)華為無線基站攻開歐洲市場(chǎng)大門的第一人。余承東在華為最突出的業(yè)績(jī)是從零開始堅(jiān)持做3G，直到華為3G產(chǎn)品線成為世界第一。豐富的海外市場(chǎng)的經(jīng)驗(yàn)讓余承東認(rèn)識(shí)到，唯有創(chuàng)新和質(zhì)量超過競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，公司才有機(jī)會(huì)。任正非對(duì)余承東的評(píng)價(jià)是：“能抓大放小，有戰(zhàn)略眼光”。

針對(duì)手機(jī)業(yè)務(wù)，余承東對(duì)以往的戰(zhàn)略進(jìn)行了大膽改進(jìn)，提出從運(yùn)營(yíng)商貼牌機(jī)市場(chǎng)退出，走“精品戰(zhàn)略”路線，全面向自主品牌和中高端產(chǎn)品轉(zhuǎn)型，用高端機(jī)型重塑華為品牌的發(fā)展目標(biāo)。2012年余承東立下了軍令狀：在2011年完成2000萬部智能手機(jī)銷售目標(biāo)的基礎(chǔ)上，2012年華為必須完成6000萬部智能手機(jī)的任務(wù)。

但余承東明白原有業(yè)務(wù)模式最大的問題在于，沒有一個(gè)用戶是華為可以接觸到的，華為永遠(yuǎn)不知道用戶是誰，他們遇到了什么問題，有什么想法。華為手機(jī)出了問題，用戶聯(lián)系的是運(yùn)營(yíng)商的客戶服務(wù)部門，而不是華為。

銷售渠道變革：多元化的渠道布局

究竟怎么做？華為手機(jī)轉(zhuǎn)型面臨的第一個(gè)難題就是從運(yùn)營(yíng)商市場(chǎng)轉(zhuǎn)向消費(fèi)者市場(chǎng)過程中，如何建立銷售渠道？

2011年華為先后成立了渠道部和市場(chǎng)營(yíng)銷部，開始對(duì)外進(jìn)行品牌和渠道的拓展，但進(jìn)展緩慢。原因主要在于固有運(yùn)營(yíng)商B2B模式面對(duì)的是“關(guān)系型客戶”，其作戰(zhàn)方式和思維與快消電子產(chǎn)品B2C的營(yíng)銷模式差異巨大。與此同時(shí)，華為手機(jī)的轉(zhuǎn)型也承受了來自運(yùn)營(yíng)商的壓力，從2012年到2013年，華為在歐洲運(yùn)營(yíng)商的訂制機(jī)合作伙伴從15家驟然降至為1家，渠道拓展不利以及來自運(yùn)營(yíng)商的壓力招致了內(nèi)外部的極大爭(zhēng)議。

在余承東的堅(jiān)持下，從2012年開始，華為手機(jī)開始拓展社會(huì)化以及電子商務(wù)等多樣化渠道建設(shè)。余承東不否認(rèn)，華為轉(zhuǎn)型的確受到了小米的啟發(fā)，但卻堅(jiān)持認(rèn)為“小米從來都不是華為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?！毕啾扔谛∶椎妮p模式，他選擇了做線上線下同時(shí)布局，走高端品牌的策略。

線下，在中國(guó)市場(chǎng)，華為與天音、愛施德等分銷商及國(guó)美、蘇寧、迪信通等零售商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系；在俄羅斯則與核心零售商展開深入合作；在德國(guó)、英國(guó)、澳大利亞等國(guó)家與當(dāng)?shù)刂髁鞣咒N商建立合作伙伴關(guān)系，推進(jìn)產(chǎn)品在社會(huì)化渠道的銷售。

線上，2012年3月18日華為手機(jī)終端發(fā)布了自己的電子商城，華為是中國(guó)第一個(gè)推出自己電子商城的傳統(tǒng)手機(jī)制造商。2013年華為電商銷售取得初步成效，尤其是2013年3月被冠以“C2B（消費(fèi)者驅(qū)動(dòng)商家）手機(jī)”頭銜的華為手機(jī)Mate的發(fā)布，可以視為華為布局電商渠道的一個(gè)里程碑。華為Mate是與天貓聯(lián)合推出的一款手機(jī)，產(chǎn)品研發(fā)之初，就利用天貓平臺(tái)海量的用戶數(shù)據(jù)進(jìn)行了消費(fèi)需求匹配分析，鎖定了目標(biāo)消費(fèi)者，圍繞他們做了大量的訪談與調(diào)研，調(diào)研涉及CPU、核數(shù)、內(nèi)存、屏幕材質(zhì)等，最終推出了售價(jià)2688元的Mate手機(jī)。Mate手機(jī)是華為手機(jī)由B2B向B2C轉(zhuǎn)型的一次大膽嘗試，同時(shí)也意味著華為手機(jī)在電商渠道上取得了階段性的進(jìn)展。隨后，2013年12月獨(dú)立運(yùn)作后的榮耀品牌更是將電商渠道運(yùn)作到了極致。

截至2012年底，華為在全球同600多家渠道商建立了合作關(guān)系，公開渠道的出貨量（包括電商）占到了華為終端出貨總量的20%。公開渠道雖然規(guī)模不大，但利潤(rùn)率較高，且對(duì)華為自有品牌的提升幫助較大。2013年-2014年華為繼續(xù)大力拓展公開渠道，加強(qiáng)零售終端建設(shè)，公開渠道（含電商）銷售收入占比達(dá)到41%。同時(shí)，華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)還在全球共建立了630個(gè)品牌形象店，大大提升了品牌零售體驗(yàn)。

2016年，華為全球零售陣地總量不斷擴(kuò)大，并與全球數(shù)千家分銷商、零售商建立了長(zhǎng)期穩(wěn)定的伙伴關(guān)系，全球公開渠道收入占比提升至71%。在服務(wù)方面，華為建成的線下服務(wù)專營(yíng)店數(shù)量已覆蓋全球45個(gè)國(guó)家，并建成了可支撐105個(gè)國(guó)家熱線服務(wù)訴求的全球服務(wù)能力中心。根據(jù)IPSOS調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，華為用戶服務(wù)滿意度在中國(guó)、波蘭、墨西哥、埃及等多個(gè)國(guó)家排名第一。

產(chǎn)品定位：走精品路線

2011年華為手機(jī)發(fā)貨5500萬臺(tái)，其中智能手機(jī)發(fā)貨量近2000萬臺(tái)。此時(shí)華為全力推廣的千元智能機(jī)，得到了大部分運(yùn)營(yíng)商的認(rèn)可，同時(shí)也形成了華為智能機(jī)的低端形象。

2012年，華為發(fā)布了Huawei Ascend智能手機(jī)系列產(chǎn)品，開始競(jìng)逐中高端手機(jī)市場(chǎng)。2013年余承東確定了走“精品”路線，華為開始大幅度砍掉低端產(chǎn)品，盡管遭遇了內(nèi)部極大的阻力，導(dǎo)致華為終端的整體發(fā)貨量增長(zhǎng)放緩，卻大幅提升了盈利能力。

2013年，華為推出了Ascend P6、Ascend Mate等精品旗艦機(jī)型，P6憑借超薄纖美的設(shè)計(jì)和出色的性能大獲成功，使華為的品牌美譽(yù)度大幅度拉升，并成功完成了一個(gè)新品牌在中端（2500元）價(jià)位段的突破，P6在全球超過100多個(gè)國(guó)家上市，實(shí)現(xiàn)了品牌利潤(rùn)雙贏。

2014年，余承東終于迎來第一個(gè)里程碑，Mate7手機(jī)獲得大賣，成為國(guó)產(chǎn)中高端手機(jī)歷史上第一個(gè)爆款，由此奠定了華為手機(jī)中高端品牌的基礎(chǔ)。Mate7可以說是華為手機(jī)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。同年，華為手機(jī)出貨量7500萬臺(tái)，中高端智能手機(jī)的出貨量占比提升至18%，4G手機(jī)出貨占比更是超過29%。

目前，華為智能手機(jī)包括華為與榮耀兩大品牌。從產(chǎn)品定價(jià)而言，實(shí)現(xiàn)了不足千元的平價(jià)機(jī)到售價(jià)高昂的旗艦機(jī)的完整覆蓋。顯然，這種產(chǎn)品線的布局，走的是機(jī)海戰(zhàn)術(shù)，用廣闊的產(chǎn)品線覆蓋到足夠多的消費(fèi)者，以此滿足各個(gè)層級(jí)消費(fèi)者的購(gòu)機(jī)需求。

品牌營(yíng)銷與品牌策略：雙品牌運(yùn)作

2012年，電子商務(wù)的市場(chǎng)占比急劇上升，小米也通過電商渠道創(chuàng)造了手機(jī)業(yè)神話。互聯(lián)網(wǎng)思維為華為手機(jī)帶來了沖擊，于是華為電商團(tuán)隊(duì)開始研究華為如何向互聯(lián)網(wǎng)模式邁進(jìn)。華為向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型依然是一個(gè)在爭(zhēng)執(zhí)中妥協(xié)前進(jìn)的故事，沖突集中發(fā)生在2013年前后。在小米的互聯(lián)網(wǎng)、極致的用戶體驗(yàn)、粉絲營(yíng)銷等的沖擊下，小米手機(jī)大賣，華為如何能快速切入互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，誰都沒想明白。向渠道發(fā)力的背后，隱藏著品牌戰(zhàn)略與渠道現(xiàn)實(shí)的沖突。互聯(lián)網(wǎng)品牌要做，那華為的高端品牌定位怎么辦？

2013年12月，在任正非親自“拍板”下，華為選擇采用了雙品牌策略：分拆出榮耀品牌主打線上，定位中低端市場(chǎng)；華為品牌主打線下渠道，定位中高端市場(chǎng)。華為手機(jī)則專注于品牌建設(shè)。

2014年6月，華為榮耀發(fā)布全球首款八核4G Cat6手機(jī)榮耀6旗艦新品，受到了廣泛的關(guān)注和期待。如今榮耀品牌已經(jīng)發(fā)展成為小米的強(qiáng)勁競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。2016年，榮耀品牌手機(jī)出貨量達(dá)到7220萬，遠(yuǎn)超小米手機(jī)的出貨量。雖然榮耀在發(fā)展初期，借鑒了小米模式，但與小米手機(jī)做互聯(lián)網(wǎng)入口的選擇不同，榮耀品牌營(yíng)收的絕大部分都來自硬件銷售，應(yīng)用商店和EMUI內(nèi)的廣告收入是它僅有的服務(wù)收入。它為手機(jī)而研發(fā)的軟件服務(wù)，最終還是為了賣更多硬件。

在產(chǎn)品不斷創(chuàng)新和突破的同時(shí)，華為終端也開始嘗試以消費(fèi)者為中心做品牌營(yíng)銷。從2012年起，華為手機(jī)在全球范疇內(nèi)開始一系列品牌營(yíng)銷活動(dòng)，包括贊助西班牙足球甲級(jí)聯(lián)賽、俄羅斯足球隊(duì)等全球頂級(jí)聯(lián)賽和國(guó)家足球隊(duì)，同時(shí)成為AC米蘭、多特蒙德、阿森納、阿賈克斯等多全球頂級(jí)俱樂部的合伙伙伴，這些活動(dòng)讓華為在全球消費(fèi)者中的品牌知名度得以迅速提升。

據(jù)IPSOS全球品牌調(diào)研報(bào)告顯示，2012年華為手機(jī)的全球品牌知名度上升到25%。2013年華為手機(jī)品牌全球知名度達(dá)到52%，中國(guó)區(qū)知名度達(dá)到68%。2014年華為品牌的知名度從52%提升至65%，這意味著華為品牌已被全球接近三分之二的消費(fèi)者所認(rèn)知。在中國(guó)市場(chǎng)，華為品牌知名度提升至90%，榮耀品牌上升至54%。在Interbrand公布的2014年全球最具價(jià)值品牌榜TOP100品牌中，華為成為首家上榜的中國(guó)大陸企業(yè)。2016年，華為全球品牌知名度由2015年的76%提升至81%，并再次入選Interbrand最佳全球品牌TOP100榜單，排名72位；同時(shí)以排名第50位的成績(jī)?cè)俅稳脒xBrandZ全球最具價(jià)值品牌百?gòu)?qiáng)。在余承東的帶領(lǐng)下，華為手機(jī)從2012年發(fā)展至今，實(shí)現(xiàn)了從品牌影響力排名10名以外到國(guó)產(chǎn)第一品牌的跨越。

挺進(jìn)高端市場(chǎng)：修煉內(nèi)功與開放合作共贏

2015年以后，華為手機(jī)重新調(diào)整了公司的戰(zhàn)略布局，開始全面挑戰(zhàn)三星和蘋果。2016年，華為發(fā)布了Mate 9系列手機(jī)：Mate 9，Mate 9 Pro以及保時(shí)捷版Mate 9。Mate 9有三個(gè)版本，售價(jià)從3000元到5000元檔位，而保時(shí)捷版Mate 9市場(chǎng)售價(jià)更是高達(dá)8999元，這也是華為挺進(jìn)高端市場(chǎng)的一次新嘗試。2017年1月華為Mate 9已經(jīng)登陸美國(guó)市場(chǎng)，售價(jià)599.99美元。目前該機(jī)在社會(huì)渠道銷售，美國(guó)消費(fèi)者可以通過百思買、B&H;、亞馬遜和Newegg購(gòu)買到華為Mate 9。這是華為第一次在美國(guó)市場(chǎng)發(fā)布高端旗艦手機(jī)。

從2012年正式向B2C業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型至2016年，華為手機(jī)經(jīng)過5年的發(fā)展，已經(jīng)成長(zhǎng)為全球第三大手機(jī)廠商，步步緊逼蘋果與三星。截至2016年底，在中國(guó)市場(chǎng)，華為智能手機(jī)市場(chǎng)份額提升至18.1%，在3000-4000元手機(jī)高端市場(chǎng)占據(jù)絕對(duì)領(lǐng)先地位；在海外市場(chǎng)，華為手機(jī)在歐洲高端市場(chǎng)獲得全面突破。目前，華為在全球有33個(gè)國(guó)家市場(chǎng)份額超過15%；其中有22個(gè)國(guó)家市場(chǎng)份額超過20%，接近半數(shù)為歐洲國(guó)家。短短5年取得如此成績(jī)，我們不僅思考：“在智能手機(jī)領(lǐng)域，華為憑借什么能夠勝出？”

巨大的研發(fā)投入

華為是中國(guó)企業(yè)在研發(fā)投入上最多的企業(yè)，華為堅(jiān)持每年將10%以上的銷售收入投入研究與開發(fā)。據(jù)歐洲歐盟委員會(huì)發(fā)布的“2016全球公司研發(fā)費(fèi)用排行榜100強(qiáng)”顯示，華為在研發(fā)投入方面排名全球第八。2016年華為在全球擁有15個(gè)研究院/所、36個(gè)聯(lián)合創(chuàng)新中心，從事研究與開發(fā)的人員約8萬名，約占公司總?cè)藬?shù)45%；研發(fā)費(fèi)用支出為人民幣764億元，占總收入的14.6%。近十年累計(jì)投入的研發(fā)費(fèi)用超過人民幣3130億元。截至2016年12月31日，華為累計(jì)獲得專利授權(quán)62519件；累計(jì)申請(qǐng)中國(guó)專利57632件，累計(jì)申請(qǐng)外國(guó)專利39613件，其中90%以上為發(fā)明專利。

華為集全球不同地區(qū)優(yōu)勢(shì)，把全球最頂級(jí)的資源、最優(yōu)秀的人才聚集在一起，構(gòu)建全球的創(chuàng)新能力，打造極致的產(chǎn)品和服務(wù)，得到了市場(chǎng)的高度認(rèn)可。

打造核心競(jìng)爭(zhēng)力——自主研發(fā)芯片

華為之所以能夠通過打造精品旗艦手機(jī)快速崛起，一個(gè)最重要的因素就是對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力的打造。華為自主研發(fā)的手機(jī)芯片是其致勝的重要武器。一款手機(jī)芯片里集成了CPU、GPU和基帶等多個(gè)部分，它們都會(huì)影響甚至決定手機(jī)的性能。目前，在芯片領(lǐng)域，高通、聯(lián)發(fā)科、展訊供應(yīng)著整個(gè)市場(chǎng)。而在眾多芯片制造商中，只有高通才能生產(chǎn)高端智能手機(jī)所使用的芯片。高通的主營(yíng)業(yè)務(wù)是芯片和專利授權(quán)。芯片業(yè)務(wù)主要面向中高端市場(chǎng)，低端市場(chǎng)一直被展訊、聯(lián)發(fā)科占據(jù)。有限的生產(chǎn)能力使許多公司在中低端市場(chǎng)停滯不前。

即使堅(jiān)持使用高通的高端芯片也是有風(fēng)險(xiǎn)的。例如，2015年，為了對(duì)抗蘋果的A6處理器，高通公司匆忙推出了驍龍810。小米Note1，小米公司寄以重望來提升自身品牌的一款產(chǎn)品，由于芯片嚴(yán)重的過熱問題導(dǎo)致銷量未達(dá)預(yù)期。本來不愿過多涉足底層的小米因在芯片問題上備受折磨，如今也開始自主研發(fā)手機(jī)芯片。蘋果在iPhone 4才開始自主研發(fā)芯片，之前的iPhone一直采用的是三星的芯片。之后，iPhone就一直保持著優(yōu)秀的用戶體驗(yàn)，因?yàn)樽灾餮邪l(fā)的A系列芯片可以完美的和iOS系統(tǒng)配合，實(shí)現(xiàn)軟硬件的無縫結(jié)合，這是其它手機(jī)廠商望塵莫及的。而三星在之前的Galaxy系列旗艦手機(jī)中也采用高通的芯片，但2015年高通的驍龍810因?yàn)檫^熱問題受挫后，三星果斷拋棄了高通，全面轉(zhuǎn)向自家的Exynos系列芯片。

相比蘋果、小米，華為的海思芯片的研發(fā)開始得更早。早在2004年10月，華為就將ASIC設(shè)計(jì)中心獨(dú)立，成立海思半導(dǎo)體有限公司，專門從事華為產(chǎn)品所需芯片的研發(fā)。任正非認(rèn)為，

“做手機(jī)芯片是華為的戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)，就算芯片做成了但暫時(shí)沒用，也還是要堅(jiān)持做下去，因?yàn)橐坏┢渌酒唤o華為供貨的時(shí)候，華為還能夠利用自己的芯片，不至于被別人卡住，最后死掉?！?/p>

任正非之所以堅(jiān)持自主研發(fā)芯片，是因?yàn)槿A為有過深刻的歷史教訓(xùn)。一個(gè)是華為與思科：曾有一家芯片公司開發(fā)的芯片很好地滿足了華為高端路由器的需求，華為高端路由器也一路高歌猛進(jìn)，追趕思科的步伐非?？臁５怯捎诟叨寺酚善鞯氖袌?chǎng)空間和華為的市場(chǎng)份額等原因，華為的采購(gòu)量有限，這家公司一直處于虧損，因此這家芯片公司希望能夠被華為收購(gòu)。因?yàn)榉N種原因華為沒有收購(gòu)成功，而思科以兩倍的價(jià)格收購(gòu)了這家公司，之后華為在高端路由器市場(chǎng)一瀉千里。后來經(jīng)過努力，海思開發(fā)出了相關(guān)的芯片，并幫助華為在40G平臺(tái)上追平思科，并在100G/400G平臺(tái)已經(jīng)趕超思科，并一直處于行業(yè)領(lǐng)先地位。

另一個(gè)是華為與高通：當(dāng)年華為最早做出USB數(shù)據(jù)卡并在全球大賣，一度占到了全球數(shù)據(jù)卡市場(chǎng)70%的市場(chǎng)份額。開始的時(shí)候，華為的數(shù)據(jù)卡全部基于高通的基帶芯片，每年華為都會(huì)對(duì)芯片價(jià)格與高通進(jìn)行議價(jià)。高通為了防止華為壟斷全球數(shù)據(jù)卡業(yè)務(wù)，一方面，在數(shù)據(jù)卡方面對(duì)華為采取限制措施，另一方面，開始扶持華為的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中興，給華為供貨不及時(shí)甚至斷供，以至于當(dāng)時(shí)華為的數(shù)據(jù)卡出現(xiàn)全球缺貨。

這給當(dāng)時(shí)的華為好好地上了一課，供應(yīng)鏈上核心器件一定不要受制于人，采購(gòu)一定要有“雙供應(yīng)商”戰(zhàn)略。但是當(dāng)時(shí)做3G基帶的只有高通一家，“雙供應(yīng)商”其實(shí)也只能海思自研，因此巴龍（基帶）芯片在2007年底立項(xiàng)，這也為后來華為麒麟芯片的崛起打下了基礎(chǔ)。

由于技術(shù)實(shí)力和高通、三星等巨頭存在明顯差距，華為的自主研發(fā)之路開始時(shí)并不順利。早在2005年就已立項(xiàng)的K3V1處理器，直到2009年3月才推出，但推出后就發(fā)現(xiàn)問題重重，不僅發(fā)熱量高，而且運(yùn)行程序異常卡頓。

為了支持海思的發(fā)展，任正非給予海思極大的人力、資金和政策支撐。盡管海思初期研發(fā)的K3系列芯片不盡如意，但任正非一直堅(jiān)持在華為的中高端手機(jī)上使用K3系列。從2012年至2014年，華為的D1、P2、P6、D2、Mate1、榮耀2、榮耀3等均搭載了K3V2芯片。通過內(nèi)部定價(jià)，華為給海思的持續(xù)研發(fā)提供了充足的資金，有力地支持了海思手機(jī)芯片的崛起。

2013年，海思推出Kirin910芯片，并首次集成了自研的巴龍710基帶，成為海思的第一款具有戰(zhàn)略意義的移動(dòng)處理芯片。Kirin910芯片幫助華為進(jìn)一步鞏固了華為手機(jī)在中端手機(jī)的地位。2014年6月，華為推出Kirin920，成為海思首款可以和行業(yè)領(lǐng)袖高通對(duì)標(biāo)的旗艦芯片，應(yīng)用在了榮耀6上，榮耀6的性能當(dāng)時(shí)在跑分軟件上第一；2014年9月，華為推出了Kirin 925芯片，與當(dāng)時(shí)高通的主力芯片驍龍801相比，在功耗等方面具有明顯優(yōu)勢(shì)，華為Mate7性能均衡，關(guān)鍵指標(biāo)表現(xiàn)優(yōu)越，成功打入高端市場(chǎng)，全球銷量達(dá)到750萬臺(tái)，創(chuàng)造了國(guó)產(chǎn)3000元價(jià)位以上高端手機(jī)的歷史；2015年11月，華為推出了Kirin950，綜合性能再次第一，憑借性能優(yōu)勢(shì)和工藝優(yōu)勢(shì)，贏得了高通差不多半年的時(shí)間差，Kirin950的成功標(biāo)志著華為自主研發(fā)芯片技術(shù)走向成熟。