企業(yè)并購中財務整合及風控研究

陳慧麗 浙江新濤智控科技股份有限公司

企業(yè)并購是兼并與收購兩層含義的結合。國家上根據(jù)其英文統(tǒng)稱為M&A，我們國家稱為并購。其方式就是企業(yè)法人在平等自愿的基礎上，企業(yè)雙方就各自的實際情況進行產(chǎn)權合并的行為。企業(yè)并購的主要目的是讓企業(yè)更好的發(fā)展，獲得更多的盈利，讓企業(yè)更加穩(wěn)定的運行下去。本文重點研究了企業(yè)并購中財務整合風險及控制措施。最后通過實際的案例對企業(yè)并購財務整合風險及控制措施進行了詳細的分析。

一、企業(yè)并購財務整合的風險分析

企業(yè)并購財務整合的風險主要體現(xiàn)在以下幾個方面：目標企業(yè)信息不準確；支付方式存在風險；融資資金不到位；不能合理利用融資資金；融資后的財務管理不夠細致。

(一)目標企業(yè)信息不準確

企業(yè)并購財務整合中存在的風險最危險的就是目標企業(yè)信息不準確而進行倉促的并購，并購后才發(fā)現(xiàn)沒有進行詳細的財務信息了解，給并購后的財務整合帶來巨大的困難。

(二)支付方式存在風險

以實物資產(chǎn)作為并購或交易標的交易方式，往往由于被并購上市公司的人員安排、債務處理等一系列具體問題，使得上市公司并購談判過程和交易過程復雜化，從而導致并購的低效率。

(三)融資資金不到位

融資資金不到位這一風險可能直接導致并購的失敗，這將產(chǎn)生兩敗俱傷的情況，給并購企業(yè)帶來巨大的麻煩。

(四)不能合理利用融資資金

若企業(yè)在資金分配時出現(xiàn)估計不足或者分配失衡的問題，企業(yè)的一些急需資金發(fā)展的業(yè)務部門會受到阻礙，在很大程度上也使得集團整體的發(fā)展受到了打擊。

(五)融資后的財務管理不夠細致

企業(yè)并購后財務管理水平必須提升，如果財務管理水平仍然達不到要求，就無法達到并購的效果，企業(yè)管理也會越來越差。

二、企業(yè)并購中財務整合風險的防范措施

基于以上企業(yè)并購財務整合中的風險，提出了如下企業(yè)并購中財務整合風險的防范措施：并購前的詳細的目標企業(yè)財務調(diào)查；選擇安全有效的支付方式；合理安排并購后的融資資金；整合后進行嚴格的財務內(nèi)部控制。

(一)并購前的詳細的目標企業(yè)財務調(diào)查

詳細多方位的財務調(diào)查是保障企業(yè)并購財務整合順利進行的關鍵。要想讓并購企業(yè)對被并購企業(yè)進行深入的財務分析，就需要并購企業(yè)派有經(jīng)驗的財務工作人員進入被并購企業(yè)進行詳細的財務審查。財務審查不能僅僅局限于被并購企業(yè)的財務報表，要多關注被并購企業(yè)的實際運行情況，固定資產(chǎn)情況，未來發(fā)展情況等等。實際運行情況可以通過進入工廠進行實際現(xiàn)場調(diào)查，看是否真正的進行有效的生產(chǎn)，工人的積極性、工作量的飽滿程度都可以體現(xiàn)一個企業(yè)的實際情況。針對企業(yè)的固定資產(chǎn)要分辨好是否存在價格虛定的情況，這就需要派駐經(jīng)驗豐富的財務人員，如有必要可以派駐經(jīng)驗豐富的技術人員或者生產(chǎn)人員進行協(xié)助。被并購企業(yè)未來的發(fā)展前景需要通過企業(yè)近年來的實際工作量，以及服務客戶的評價來進行了解。另外，要想更加詳細的了解目標企業(yè)的財務狀況，可以通過當?shù)氐呢斦诌M行實際了解。

(二)選擇安全有效的支付方式

選擇安全有效的支付方式是避免財務整合支付風險的主要措施?，F(xiàn)在，隨著并購越來越受到重視，并購財務整合資金支付方式也逐漸的有單一的現(xiàn)金支付轉(zhuǎn)換成混合支付?；旌现Ц毒褪前ìF(xiàn)金、債務、股權等的不同組合方式?？傊?，由于目前我國企業(yè)的并購支付方式多采用現(xiàn)金支付，所以應當充分重視因現(xiàn)金支付過多而出現(xiàn)的資金流動性風險。

(三)合理安排并購后的融資資金

合理有效的安排并購后的融資資金，讓融資資金發(fā)揮最大的作用是避免財務整合風險的一個關鍵因素，也是保障并購雙贏的關鍵財務環(huán)節(jié)。企業(yè)之間進行并購其最終目的就是為了更好的進行生產(chǎn)，獲得更大的效益。

(四)整合后進行嚴格的財務內(nèi)部控制

并購財務整合后，必須進行嚴格的財務內(nèi)部控制，不管以前的財務是如何進行內(nèi)部控制的，都要打破原先的模式，制定更加適合合并后企業(yè)的財務運營模式，讓企業(yè)的內(nèi)部控制更加到位。

三、案例分析

例如，某A企業(yè)擁有雄厚的資金和市場，管理非常到位。但沒有設備生產(chǎn)能力，缺乏設備生產(chǎn)配套成熟工藝，缺乏骨干技術人員。而B企業(yè)是一個老牌的設備生產(chǎn)公司，擁有扎實的生產(chǎn)水平，有配套的生產(chǎn)流水線，技術過硬的技術人員，然而近年來因為與國外進行合作過程中，缺乏先進的管理經(jīng)驗，和風險控制能力，導致公司出現(xiàn)虧損，有嚴重的財務赤子。A企業(yè)領導人員和B企業(yè)領導人員進行相互的座談，了解之后，A企業(yè)決定并購B企業(yè)。因此，A企業(yè)要想對B企業(yè)進行有效的并購，并讓B企業(yè)扭虧為盈，同時讓A企業(yè)獲得更大的效益。并購后的企業(yè)更加具有市場競爭力，生產(chǎn)能力，市場能力更強大。就需要更好的做好財務整合工作。

在A企業(yè)并購B企業(yè)的過程中，財務整合工作面臨以下幾個問題：第一，目標企業(yè)B企業(yè)的財務狀況不理想，甚至存在拖欠員工工資的情況，導致優(yōu)秀員工存在流失現(xiàn)象，在職員工的工作積極性不高。第二，設備生產(chǎn)線較為先進，但由于資金不足在保養(yǎng)上做的不到位，降低了設備的使用壽命。第三，目標企業(yè)B企業(yè)的管理人員管理方法落后，對人員的管理，財務賬目的管理都存在較大的漏洞。A企業(yè)作為一個管理水平較高企業(yè)，資金雄厚企業(yè)看到B企業(yè)的財務風險后，為了更好的進行財務整合，進行了較為合理的財務整合控制措施。首先，A企業(yè)發(fā)揮自身企業(yè)資金雄厚的優(yōu)勢，在并購完成后第一時間對B企業(yè)的在職人員進行工資補發(fā)，工資不同程度的上調(diào)。通過這樣的方式有效的調(diào)動了員工的積極性，讓生產(chǎn)工作在最短的時間順利的進行。其次，A企業(yè)在認識到B企業(yè)管理水平不足的情況后，派駐企業(yè)內(nèi)優(yōu)秀的管理人員進入不同的各個重要崗位進行管理，制定嚴格的管理制度，制定嚴格的薪酬制度，做到多勞多得，獎罰分明。另外，A企業(yè)全面掌管整個合并后的財務管理，讓財務管理更加細致，更加到位，并抽出一部分資金雇傭?qū)I(yè)的生產(chǎn)線設備維護保養(yǎng)人員進行專門的設備維護保養(yǎng)，這樣有效的延遲了設備的使用壽命。在這樣進行合理的并購后的財務整合，兩個企業(yè)達到了雙贏，不到半年的時間，銷售額提升一倍，同時相比較A企業(yè)當時的成本卻降低了一倍。而原來的B企業(yè)也起死回生，解決了大量的勞動力，給社會減輕了負擔。

四、總結

在企業(yè)并購過程中，必須重視財務整合中存在的風險，在整合前先進行財務分析，并購完成后加強企業(yè)財務的內(nèi)部管理，切實完善財務管理水平，才能得以達到并購的最終目的，讓企業(yè)更具競爭力，更好的可持續(xù)發(fā)展。