王蘋 廣州地鐵

隨著我國社會經(jīng)濟全面發(fā)展，這給地鐵企業(yè)發(fā)展提供條件的同時，也提出了一定考驗。為了能夠在這種背景下長遠發(fā)展，地鐵企業(yè)需要優(yōu)化自身管理形式。而全面預算管理主要是企業(yè)為了實現(xiàn)對自身運營情況的科學把控，增強自身綜合競爭實力，提升風險抵御水平，促進企業(yè)戰(zhàn)略順利實施而開展的一項管理工作。隨著軌道交通建設的快速發(fā)展，地鐵企業(yè)已全面進入多線路同步建設與運營，多元化發(fā)展的模式，資金應用和預算范疇逐漸擴充，怎樣才能合理調(diào)配資源，提升運營發(fā)展效率，有效控制運營成本，推動戰(zhàn)略目標落地，提升經(jīng)營管理水平，成為當前企業(yè)急需解決的管理問題。為了適應發(fā)展，廣州地鐵把集成化思想與全面預算管理進行有機結合，借助信息化手段構建“四位一體”全面預算管理體系，實現(xiàn)了戰(zhàn)略規(guī)劃、預算編制、執(zhí)行反饋、評價考核的閉環(huán)管理。本文以廣州地鐵為實踐，闡述和分析軌道交通企業(yè)“四位一體”集成化全面預算管理體系的構建。

一、軌道交通行業(yè)特點及“四位一體”集成化全面預算管理體系的內(nèi)涵

軌道交通項目涉及專業(yè)廣、系統(tǒng)復雜龐大，投入大，回收期長，并且其業(yè)務涉及了整個城市的運營和資源開發(fā)。為了實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，軌道交通企業(yè)一般應用“地鐵運營和效益返還”雙向運營方式，設定地鐵建設、運營以及多元化發(fā)展一體化戰(zhàn)略。和一體化戰(zhàn)略相迎合的是，需要構建一套完善的一體化管理機制，其中就涉及了一體化全面預算管理制度，以此推動和確保建設、運營以及多元化發(fā)展三項內(nèi)容的一同實現(xiàn)。集成化管理模式主要指，利用現(xiàn)代網(wǎng)絡技術和信息集成方法，實現(xiàn)財務、業(yè)務與供應鏈三者集成，實現(xiàn)企業(yè)物流、資金流、信息流的高度統(tǒng)一以及財務信息與資源的實時高效管理。而四位一體的全面預算管理體系，是指將集成化的管理理念與全面預算管理體系進行有機融合，建立以“戰(zhàn)略為導向，全面預算管理為平臺、績效考評為目標、成本管理為手段”的四位一體全面預算管理體系，并借助信息化手段實現(xiàn)全過程管理、全業(yè)務鏈條集成，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)與企業(yè)成本費用的有效控制，助力企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

二、廣州地鐵“四位一體”集成化全面預算管理體系的構建

(一)基于戰(zhàn)略、績效考核集成的預算構建—建立預算與戰(zhàn)略、績效考核的聯(lián)動機制

廣州地鐵通過借助BSC平衡積分卡，以預算為橋梁，建立與預算、考核的聯(lián)動機制：一方面以戰(zhàn)略為導向，在公司五年戰(zhàn)略規(guī)劃目標的基礎上，從客戶、內(nèi)部流程、學習與發(fā)展、財務四個維度對年度戰(zhàn)略目標進行逐層分解，形成針對地鐵建設業(yè)務、運營業(yè)務、物業(yè)開發(fā)業(yè)務、對外咨詢服務等業(yè)務為核心的分業(yè)務年度計劃指導綱要(包括關鍵業(yè)務指標、能力發(fā)展指標和年度重點工作)，以此作為年度預算編制的指導目標，強調(diào)了不同業(yè)務板塊預算目標對企業(yè)戰(zhàn)略目標的承接意義，保證企業(yè)戰(zhàn)略標準落實和各個預算標準高度統(tǒng)一。同時，每年對上一年度各業(yè)務預算執(zhí)行情況進行評估后，修正中長期預算與財務目標，在此基礎上滾動修編五年戰(zhàn)略規(guī)劃，以實現(xiàn)長期戰(zhàn)略規(guī)劃和短期預算的無縫銜接。另一方面，構建“戰(zhàn)略目標-組織績效目標-個人績效目標”的層層分解與承接體系，將戰(zhàn)略目標的預算值下達給各組織責任主體，并納入對組織的績效考核與員工的個人績效考核，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標、財務預算指標與責任主體的同向達導，避免戰(zhàn)略墻上高高掛，預算一張皮，執(zhí)行另一張皮的現(xiàn)象。

(二)基于信息與過程集成的預算構建—搭建預算管理平臺與信息反饋體系

預算管理的信息與過程集成主要涉及了三項內(nèi)容，主要是網(wǎng)絡的集成、數(shù)據(jù)集成、應用集成。一是網(wǎng)絡的集成，是指全面預算系統(tǒng)建立了可以支持公司建設、運營、經(jīng)營、職能管理等多業(yè)務、多組織、多層級、多維度集團網(wǎng)絡體系下不同主體與單元的預算編制、審批、下達。二是數(shù)據(jù)的集成，是指全面預算管理系統(tǒng)本身與財務、業(yè)務各相關系統(tǒng)進行了集成，數(shù)據(jù)之間能有效聯(lián)通，全面預算系統(tǒng)可以通過采集數(shù)據(jù)實現(xiàn)數(shù)據(jù)的收集、預測、分析，提高預算編制的科學性、合理性，支持目標規(guī)劃與盈余管理，同時預算系統(tǒng)也會將預算的下達額度自動傳遞至資金系統(tǒng)、合同系統(tǒng)、費用報銷系統(tǒng)、立項管理系統(tǒng)等業(yè)務平臺，在業(yè)務發(fā)生前通過校驗預算額度，及時發(fā)現(xiàn)并解決問題，在業(yè)務發(fā)生后可實時歸集統(tǒng)計每一筆預算的實際使用情況，使預算管理人員與業(yè)務人員隨時掌握預算額度的使用與剩余情況，有效落實事中管理與動態(tài)調(diào)整。三是應用的集成。全面預算系統(tǒng)本身提供了多維度、多樣式的自主定制管理報表，為集團高管與各管理部門提供了多維度的績效評價體系，通過系統(tǒng)的反饋，財務管理人員可以動態(tài)對關鍵預算與財務指標、經(jīng)營目標與重點工作計劃的執(zhí)行反饋進行紅黃綠燈點評與預警，揭示經(jīng)營風險，加強差異監(jiān)管，及時合理修正目標，實現(xiàn)對合項業(yè)務整體風險與目標的合理把控，使得監(jiān)控透明、激勵自明、約束有形、引導有方。

(三)基于成本管理集成的預算構建—建立基于全面預算與標準成本管理體系的管理閉環(huán)

全面預算不僅是支撐公司戰(zhàn)略規(guī)劃落地的資源配置手段，同時更是公司財務管理、內(nèi)部控制與管理會計的核心抓手，貫穿于戰(zhàn)略、目標、執(zhí)行、考核的整個管理閉環(huán)，而成本管理又是軌道交通行業(yè)財務管理領域的重心，標準成本定額體系成為全面預算科學編制、分析、預測的依據(jù)，貫穿于全面預算管理全過程。從2004年起，廣州地鐵開始探索標準成本管理體系的搭建，通過多年的數(shù)據(jù)積累，目前已形成了一套具有軌道交通行業(yè)特色的定額體系，形成的定額標準超過100000條以上。廣州地鐵將定額體系嵌入全面預算管理平臺，作為預算編制、審核、分析、預測準繩，同時，隨著管理會計的推進與各業(yè)務模塊差異化成本管控工作的深入，廣州地鐵開始探索標準成本管理體系的縱深發(fā)展，在不同的業(yè)務板塊推進不同的成本管理手段，強化成本管理對業(yè)務成本規(guī)劃、管控與核心能力提升的引導，如對于運營業(yè)務板塊，通過對客運服務、維修、車輛通迅專業(yè)實施作業(yè)成本管理，引導運營作業(yè)流程的優(yōu)化，去除冗余、未增值成本，提升管理效益；對于房地產(chǎn)業(yè)務，推行目標成本管理，引導房地產(chǎn)項目提升收益回報；對于建設業(yè)務，推行概算回歸分析管理，引導項目概算(投資估算)的控制下浮等等。通過在全面預算精細化管理中推行不同的成本管理手段，建立不同的成本標準體系與成本管理數(shù)據(jù)庫，實現(xiàn)全面預算管理的事前精準編制、事中精細化核算、記錄和分析反饋、事后有效激勵考核與風險評估。

(四)四位一體集成化管理體系的管理成效

通過實施“四位一體”集成化全面預算管理體系，廣州地鐵保障了390公里線網(wǎng)的建成與運營，實現(xiàn)了集團“一體化+多元化”經(jīng)營可持續(xù)發(fā)展，并成為國內(nèi)僅有少數(shù)不需政府提供虧損補貼的軌道交通運營商，促進公司良性發(fā)展。

三、結束語

總而言之，通過實施“四位一體”集成化全面預算管理工作，可以實現(xiàn)財務預算目標與業(yè)務目標的有效結合，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標向組織、個人績效目標的有效傳遞，確保企業(yè)預算目標和戰(zhàn)略標準的高度統(tǒng)一。為了將“四位一體”集成化全面預算管理自身作用充分發(fā)揮，企業(yè)需要構建完善的全面預算管理體系，借助信息化手段，實現(xiàn)系統(tǒng)間數(shù)據(jù)的有效聯(lián)通集成，以此實現(xiàn)預算管理與過程的集成，提升預算管理效能。