多元化集團公司會計管理體系構(gòu)建
——以X集團為例

潘超 西子電梯集團有限公司

一、多元化集團公司會計管理的特征和難點

隨著我國經(jīng)濟的不斷發(fā)展，大企業(yè)大集團如雨后春筍般涌現(xiàn)。多元化發(fā)展道路是企業(yè)做大做強的重要形式，也是如今大型企業(yè)呈現(xiàn)的主要特點。體系化建設(shè)日益重要，決定了多元化集團公司的發(fā)展和未來。會計管理指會計核算管理、會計監(jiān)督管理，本文主要指會計核算管理。多元化集團公司的會計管理與其他企業(yè)比較主要有以下特征：

(一)復(fù)雜多樣的會計主體

企業(yè)的發(fā)展分為橫向一體化和縱向一體化，不論哪個戰(zhàn)略，都會形成分子公司眾多的現(xiàn)象，因此會出現(xiàn)會計主體多，會計基礎(chǔ)條件、核算模式等復(fù)雜多樣的局面。

(二)大公司小集團的管理困局

多元化集團公司較多以兼并、重組、收購的形式不斷擴張，集團公司最初因?qū)I(yè)性缺乏、新公司治理慣性等原因，很難有絕對的話語權(quán)對其進行有效管控，較易形成“大公司小集團”的態(tài)勢，需要快速吸納、取長補短，持續(xù)的構(gòu)建集團會計管理體系。

(三)規(guī)模和發(fā)展不均衡

由于企業(yè)在發(fā)展壯大的過程中，子公司有其各自成立的先后順序，不同行業(yè)、子公司間呈現(xiàn)不同的發(fā)展階段：初創(chuàng)期、成長期、成熟期、轉(zhuǎn)型期。規(guī)模和發(fā)展階段不一，與其相適應(yīng)的財務(wù)管控手段也會有所不同。因此需要求同存異。

二、會計管理體系建設(shè)的目標(biāo)

會計核算作為服務(wù)職能部門，需要把會計信息提供信息使用者，對外需要滿足銀行、投資者、稅務(wù)等部門的使用要求、對內(nèi)需要滿足管理者的使用要求。對于集團公司來說，簡單的說要符合客觀、及時、可比性原則?？陀^性即會計信息真實可靠、內(nèi)容完整；及時性即講求實效；可比性要求企業(yè)的會計核算應(yīng)當(dāng)按照規(guī)定的會計處理方法進行，會計指標(biāo)應(yīng)當(dāng)口徑一致、相互可比。會計管理體系即圍繞這三個目標(biāo)來搭建。下面筆者以X集團為例，闡述X集團的會計管理體系構(gòu)建及改進。

X集團是一個多元化發(fā)展的集團公司，實控人擁有191家公司，細分8個板塊。包含鍋爐板塊、電梯部件和整梯、航空板塊、房產(chǎn)板塊、停車產(chǎn)業(yè)、金融、商業(yè)、農(nóng)業(yè)。公司通過合資、收購、投資自建等模式逐步組建產(chǎn)業(yè)集群，可謂布局廣、跨度大，對集團化管理帶來挑戰(zhàn)，行業(yè)不同給會計核算帶來的差別化管理難度不言而喻。起初，集團管控偏弱，制度不健全，即便有也流于形式，子公司各自為政，執(zhí)行力較差。為了進一步做好集中管控，X集團從目標(biāo)管理著手，完善制度標(biāo)準(zhǔn)，制定考核體系，為集團財務(wù)管理帶來成效。

三、制度建設(shè)

(一)制度的全面建設(shè)

制度建設(shè)是集團公司治理不可或缺的管理要素。X集團注重制度建設(shè)，重視工作程序化、標(biāo)準(zhǔn)化帶來的便利。近幾年，財務(wù)先后頒布或更新了《內(nèi)部對賬管理制度》-用于編制集團合并報表準(zhǔn)確性，《科目余額分析制度》-闡明資產(chǎn)負(fù)債表科目余額分析流程及要點，《會計信息披露制度》-對內(nèi)、外披露會計信息的要求及流程，《會計檔案管理辦法》-用于財務(wù)資料檔案管理，《統(tǒng)計管理制度》-用于統(tǒng)計數(shù)據(jù)上報管理，《對照關(guān)系四合一表》-包括OA、授權(quán)、審核、會計科目的對應(yīng)關(guān)系說明，以及《會計核算手冊》。其中會計核算指導(dǎo)手冊集會計政策、標(biāo)準(zhǔn)會計科目、賬務(wù)處理、會計規(guī)范操作、制度要點等多方面內(nèi)容于一體，是一本實用詳實的會計字典。總體來說，金融企業(yè)與其他公司差異最大，科目名稱、業(yè)務(wù)類型等迥異，會計手冊的編制需要考慮全方面覆蓋，即便部分業(yè)務(wù)未發(fā)生，也均設(shè)置齊全。

(二)制度的及時更新

制度建設(shè)必須緊跟政策變革。近幾年會計和稅務(wù)政策變化快，財務(wù)人員不得不與時俱進，及時做出應(yīng)對。

一種情況是財政部規(guī)定新會計科目設(shè)立及會計處理，X集團會遵從財政部的意見。如2016年5月實施的全面營改增，財政部于當(dāng)年印發(fā)《增值稅會計處理規(guī)定》。其新增的金融商品轉(zhuǎn)讓處理、建筑企業(yè)簡易征收、原增值稅納稅人留底稅額處理、收入與納稅義務(wù)時間不一致的待轉(zhuǎn)銷銷項稅的使用、異地預(yù)交增值稅處理、差額征稅下的銷項稅額抵減在X集團均存在，因而需要全面了解并及時頒布實施；如2015年末財政部修訂實施《會計檔案管理辦法》，X集團于次年一季度即完成了制度的修訂更新，在集團內(nèi)宣講啟用；又如2017年財政部發(fā)布了會計準(zhǔn)則第42號-持有待售的非流動資產(chǎn)、處置組和終止經(jīng)營，該準(zhǔn)則在近期執(zhí)行并與公司有關(guān)，X集團在第一時間分享并發(fā)布解讀，以便財務(wù)實時更新和運用最新政策。

另一種情況是財政部發(fā)文但尚未規(guī)定詳盡，X集團會自主決定設(shè)置細節(jié)，諸如會計科目，科目代碼及應(yīng)用。如2017年5月修訂政府補助準(zhǔn)則，在利潤表中增加“其他收益”項目，X集團財務(wù)考慮其他收益與營業(yè)外收入的使用高度近似，只在報表中重分類即可滿足要求，遂未在會計科目上新增。

四、考核管理

(一)考核制度

考核是集團財務(wù)管理的重要手段，是制度落實以及各項財務(wù)規(guī)定得以貫徹實施的保證。X集團實施財務(wù)負(fù)責(zé)人管理考核制度，制定考核標(biāo)準(zhǔn)對財務(wù)部長進行考核。考核結(jié)果與獎金掛鉤，考核獎金基數(shù)為全年薪資總額的40%。財務(wù)部長定量考核分?jǐn)?shù)占70%，其余30%為定性考核(包括總經(jīng)理給予評定)。由于公司每年嚴(yán)格按考核制度執(zhí)行，因此財務(wù)部長對于考核異常重視，考核內(nèi)容成為導(dǎo)向性作用，每年考核分?jǐn)?shù)的重頭即財務(wù)管理的主要目標(biāo)。從第一年以會計核算基礎(chǔ)管理為重點，逐步過渡到現(xiàn)在內(nèi)部控制為主導(dǎo)的模式，可謂目標(biāo)與管理高度統(tǒng)一。

(二)考核辦法

X集團財務(wù)部長會計管理考核分為財務(wù)報表及時性考核，會計核算基礎(chǔ)的規(guī)范性和準(zhǔn)確性考核，對賬及科目余額分析考核，共三大部分，與會計管理的及時性、客觀性、可比性三大目標(biāo)一致。會計是一門科學(xué)，也是一門藝術(shù)，很多會計處理依賴人的判斷，因此準(zhǔn)確性若界定不清晰，則難以描述區(qū)分。為此，X集團將最寬的外部審計口徑作為最低要求，以審計調(diào)整分錄數(shù)量及金額作為考核對象；將最窄的公司規(guī)定作為最高要求，以會計科目的運用、會計重大差錯、相關(guān)財務(wù)核算管理制度的執(zhí)行作為考核對象，如此雙向并行考核。考核依據(jù)以年報審計結(jié)果為主，日常會計管理檢查為輔。

(三)考核的補充

為鞏固管理效果，X集團重視追蹤考核，即對檢查問題的整改方案落實進行跟蹤考核。若發(fā)現(xiàn)未整改或未如期整改，則雙倍扣罰，真正將問題閉環(huán)。這是一項新的舉措，X集團于2017年開始寫在會計檢查項目中，通過一年的管理和考核，取得了良好的效果。對于子公司眾多的多元化集團來說，追蹤管理顯得尤為重要。

五、改進思考

縱觀X集團幾年來的會計管理體系，制度標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)基本覆蓋全面，考核細則由粗到細，力度由輕至重，形式由單純扣罰到有獎有罰，是一個逐步趨向完善的過程。每年調(diào)整、持續(xù)改善。年初財務(wù)總監(jiān)設(shè)定下屬績效目標(biāo)都會以此為議題討論當(dāng)年需完成的任務(wù)，征求意見、執(zhí)行推進?？筛倪M的思路有：

(一)允許制度及考核標(biāo)準(zhǔn)差異化策略

多元化集團公司會計管理體系構(gòu)建需要兼顧集團規(guī)模和發(fā)展不均衡的特點。但X集團除了獨立不交叉的業(yè)務(wù)做了個性化要求，大多數(shù)的政策及考核標(biāo)準(zhǔn)是統(tǒng)一一致的，存在因子公司復(fù)雜程度不同而目標(biāo)的實現(xiàn)難易有別。橫向比較不盡公平，不少財務(wù)部長頗有微詞。若再細化管理，可先按板塊區(qū)分，不同板塊分別制定，而板塊內(nèi)統(tǒng)一，在原有基礎(chǔ)上再進一步。

(二)改善會計信息化

目前X集團存在多套財務(wù)系統(tǒng)并行，生產(chǎn)型公司ERP實施程度不高。要想在集團化管理上更加便捷，勢必要減少信息系統(tǒng)的多樣性，提高公司ERP的實施進度，則集團統(tǒng)一管控才會實現(xiàn)跨越式的發(fā)展。