何彥青

（河南同力水泥股份有限公司，河南鄭州 450000）

一、概念和職能介紹

財務(wù)共享服務(wù)中心(Financial Shared Service Center，簡稱FSSC)是近年來出現(xiàn)并流行起來的會計和報告業(yè)務(wù)管理方式。它是將不同國家、地點的實體的會計業(yè)務(wù)拿到一個SSC(共享服務(wù)中心)來記賬和報告，最終來保證了會計記錄和報告的規(guī)范、結(jié)構(gòu)統(tǒng)一。

財務(wù)共享服務(wù)以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為起點，以財務(wù)價值創(chuàng)造活動為中心，在有效整合企業(yè)一個或多個地點的人員、技術(shù)和流程、調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、重構(gòu)人員財務(wù)職能的基礎(chǔ)上，將大量同質(zhì)性的日常交易或事項集中于共享服務(wù)中心，實現(xiàn)財務(wù)記錄和報告的集中化、流程化、標準化處理。財務(wù)共享服務(wù)把企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)業(yè)務(wù)與企業(yè)財務(wù)相融合，為企業(yè)集團提供了更為相關(guān)的、實施共享的精細化信息，為企業(yè)可持續(xù)地創(chuàng)造價值創(chuàng)造條件。

同分散式財務(wù)管理模式不同，改變組織結(jié)構(gòu)和職能分工是其最大特點。“財務(wù)共享”管理模式把分散式下各分支機構(gòu)的財務(wù)核算職能集中到財務(wù)共享中心來處理，實現(xiàn)了管理對象與財務(wù)主體的分離、前后臺的分離?！柏攧?wù)共享”中心通常是獨立于公司財務(wù)部門的經(jīng)營單位，并不是簡單的財務(wù)集中，更重要職能是為管理決策提供信息支持。財務(wù)服務(wù)共享中心可以同接受服務(wù)的單位簽訂契約，成為一個利潤中心。

二、設(shè)計原則

財務(wù)共享中心構(gòu)建的過程，實質(zhì)上是財務(wù)流程再造的過程。流程設(shè)計應(yīng)本著效率與控制相平衡的原則，既注重同質(zhì)性，又適當(dāng)兼顧特殊性。財務(wù)共享中心的系統(tǒng)設(shè)置應(yīng)與子公司現(xiàn)有的OA系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)、金蝶系統(tǒng)、銀行系統(tǒng)鏈接。目財務(wù)共享中心的系統(tǒng)設(shè)置應(yīng)將上述各系統(tǒng)融為一體，實現(xiàn)信息共享。具體業(yè)務(wù)流程分為電子程序和實物程序兩條線，電子程序通過掃描原始憑證發(fā)起并逐步審批，在電子程序結(jié)束后進入實物程序。

（一）統(tǒng)一制度建設(shè)

統(tǒng)一的制度建設(shè)是統(tǒng)一管理的前提。財務(wù)共享中心建立后，首要的工作即是統(tǒng)一財務(wù)管理制度。該統(tǒng)一制度適用于各級子公司，且效力優(yōu)先于各級子公司的財務(wù)管理相關(guān)制度。財務(wù)共享中心只有在統(tǒng)一的管理制度指導(dǎo)下才能有效運轉(zhuǎn)，并發(fā)揮應(yīng)有功能。

（二）統(tǒng)一工作流程

統(tǒng)一工作流程是建立財務(wù)共享中心的應(yīng)有之義。各級子公司資金結(jié)算、會計管理等財務(wù)管理工作均適用統(tǒng)一的審批流程，統(tǒng)一的權(quán)限設(shè)置。

（三）統(tǒng)一人員管理

財務(wù)共享中心是與其他部門并列的機構(gòu)。財務(wù)共享中心建成后，將統(tǒng)一管理系統(tǒng)內(nèi)財務(wù)人員，各級子公司不再設(shè)置財務(wù)部門。總公司保留一定數(shù)量的管理會計，各級子公司依據(jù)實際需要保留3名負責(zé)收取現(xiàn)金、納稅申報、管理會計相關(guān)工作，除此之外，其余人員如繼續(xù)從事財務(wù)工作，統(tǒng)一歸財務(wù)共享中心管理。

（四）統(tǒng)一監(jiān)督檢查

對內(nèi)，各級子公司的賬務(wù)及憑證均由財務(wù)共享中心統(tǒng)一管理。對外，將實行一個窗口對外，由財務(wù)共享中心統(tǒng)一對接各級機關(guān)、機構(gòu)、部門對整體及各級子公司的監(jiān)督檢查。

三、實施前提

財務(wù)共享中心建設(shè)屬于公司財務(wù)管理工作的重要變革，涉及管理理念、資金管理、組織機構(gòu)、人事管理等方面的較大變化，屬于“一把手工程”，需要高層管理人員足夠重視和支持。

共享中心的建設(shè)關(guān)鍵不在技術(shù)，而在管理。工作團隊需對該項工作有全面、透徹的認識，對宏觀體系、模塊設(shè)置，微觀流程設(shè)計等均要進行理性判斷和權(quán)衡，避免出現(xiàn)“半拉子”工程，或者無法彌補的重大設(shè)計及運行風(fēng)險，因此需要工作團隊成員足夠的負責(zé)。

財務(wù)共享中心建成后，審批流程將通過標準化的電子程序完成，而流程設(shè)計的依據(jù)是公司制度，如果進入流程的審批資料不符合公司制度規(guī)定將直接導(dǎo)致無法通過電子程序?qū)徍?，這就對公司的制度執(zhí)行力提出了嚴格要求。

四、實施目標

財務(wù)管理中心建設(shè)目標主要體現(xiàn)在“共享”和“控制”兩大方面，共享目標主要包含資金共享、信息共享、人員共享；控制目標主要包含費用實時控制、資本性支出項目全程控制、對賬務(wù)管理中人為風(fēng)險的全面控制。

（一）資金共享

實現(xiàn)系統(tǒng)內(nèi)所有資金的統(tǒng)一歸集、調(diào)度、審批、支付，通過統(tǒng)一制定更加精準的資金使用計劃，有效降低現(xiàn)金存量，提高資金使用效率，節(jié)約財務(wù)費用，提高整體資金管理能力。

（二）信息共享

財務(wù)共享中心與OA系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)、金蝶系統(tǒng)相互連接，實現(xiàn)產(chǎn)、供、銷、辦公、財務(wù)一體化，構(gòu)建全面管理大數(shù)據(jù)平臺。

（三）人員共享

財務(wù)共享中心統(tǒng)一財務(wù)人員管理之后，將實現(xiàn)專業(yè)人員負責(zé)系統(tǒng)內(nèi)同類型全部工作（如系統(tǒng)內(nèi)全部成本管理工作將由一名成本管理人員或成本管理部門負責(zé)），財務(wù)人員數(shù)量將更加精簡，進一步節(jié)約人力資源成本。

（四）對企業(yè)各項費用的實時控制

實施財務(wù)共享系統(tǒng)后，企業(yè)內(nèi)外部各個環(huán)節(jié)產(chǎn)生的每一筆費用都要通過共享系統(tǒng)，由相關(guān)負責(zé)部門統(tǒng)一、直接審批，實現(xiàn)對各企業(yè)各項費用的實時控制。如分析一個”共享服務(wù)中心”人員每月平均處理憑證數(shù)、單位憑證的處理費用等，通過該實時控制，可以將實際財務(wù)消耗情況與財務(wù)預(yù)算進行隨時對比，從而為節(jié)省開支創(chuàng)造了便利條件。

（五）對資本性支出的全程控制

通過財務(wù)共享中心統(tǒng)一審批，企業(yè)的各項資本性支出都能準確地反映到財務(wù)部門以及上級管理部門，這樣一來企業(yè)就能夠?qū)Y本性支出進行全過程的控制，從而有效避免各個流程中存在的問題。

（六）對賬務(wù)管理中人為風(fēng)險的全面控制

共享中心統(tǒng)一處理審查、記賬、支付、報表等基礎(chǔ)性會計作業(yè)。獨立、自動化的賬務(wù)處理，降低了差錯和人為調(diào)賬的風(fēng)險，提高了財務(wù)數(shù)據(jù)傳遞的及時性和準確性。由于財務(wù)報告能及時、準確反應(yīng)一線業(yè)務(wù)，為制定財務(wù)業(yè)務(wù)政策、編制預(yù)算提供了更為準確、可靠的依據(jù)。

（七）支持企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略。公司在新的地區(qū)建立子公司或收購其它公司，財務(wù)共享服務(wù)中心能馬上為這些新建的子公司提供服務(wù)。同時，公司管理人員更集中精力在公司的核心業(yè)務(wù)，而將其它的輔助功能通過財務(wù)共享服務(wù)中心提供的服務(wù)完成，從而使更多財務(wù)人員從會計核算中解脫出來，能夠為公司業(yè)務(wù)部門的經(jīng)營管理和高層領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略決策提供高質(zhì)量的財務(wù)決策支持，促進核心業(yè)務(wù)發(fā)展。

“共享服務(wù)中心”將企業(yè)管理人員從繁雜的非核心業(yè)務(wù)工作中解放出來。

五、主要風(fēng)險及防控措施

（一）主要風(fēng)險

1、財務(wù)系統(tǒng)工作人員重新配置壓力較大。在實施財務(wù)共享服務(wù)核算模式之前，財務(wù)管理系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)為“金字塔”組織結(jié)構(gòu)模式，管理層級較多，中下層員工數(shù)量較多。財務(wù)共享服務(wù)中心實施，把“金字塔式”的舊組織系統(tǒng)調(diào)整為扁平式的新組織系統(tǒng)。扁平化的組織結(jié)構(gòu)削減了管理層級，減少了財務(wù)人員，尤其是中下層管理人員，另外，還會涉及較多人員職位、待遇、工作地點的變更，所涉及人員可能會產(chǎn)生較強的抵觸情緒。

2、各級子公司管理靈活性和積極性降低。在新的組織結(jié)構(gòu)下，各級子公司原來秉持的財務(wù)費用審批權(quán)限收至總公司，取消了各級子公司資金支付權(quán)限，削弱了其管理職能，這或許會對各級子公司管理層的管理靈活性和積極性產(chǎn)生一定負面影響。如何使財務(wù)共享中心的建設(shè)得到各級子公司管理層的認可和支持是財務(wù)共享中心建設(shè)過程中需要考慮的重要問題。

3、系統(tǒng)及配套措施設(shè)計中的風(fēng)險點較多。在系統(tǒng)及配套措施設(shè)計過程中，可能會在共享系統(tǒng)與ERP、辦公OA系統(tǒng)等公司其他系統(tǒng)的鏈接，權(quán)限設(shè)置、流程設(shè)計、管理制度的可操作性等方面存在較多風(fēng)險點。

（二）防控措施

為最大限度掃清財務(wù)共享中心建設(shè)過程中的障礙，公司應(yīng)重點從以下幾方面開展相關(guān)工作：第一，充分發(fā)揮黨委在國有企業(yè)中的中堅作用，采取黨員帶頭推動改革、做思想動員等方式，消除遇到的相關(guān)困難。第二，在充分競爭、綜合評價的基礎(chǔ)上，選擇業(yè)務(wù)能力強、責(zé)任心強的員工繼續(xù)擔(dān)任相關(guān)的財務(wù)工作，確保財務(wù)共享中心的人員素質(zhì)。第三，安排綜合業(yè)務(wù)能力強、并具有豐富經(jīng)驗和責(zé)任心的財務(wù)人員進行分流，安排其從事其他業(yè)務(wù)崗位。第四、在各級子公司的績效考核設(shè)計過程中，考核重點逐步由結(jié)果考核向過程考核轉(zhuǎn)移，充分激發(fā)高級管理層工作積極性和主動性的發(fā)揮。第五、為避免由于人員權(quán)限設(shè)置不清造成的管理混亂以及信息泄露，應(yīng)就該系統(tǒng)設(shè)計嚴格的授權(quán)管理程序，對于各類人員的開戶、權(quán)限、銷戶設(shè)定嚴格的審批及檢查程序。另外，系統(tǒng)應(yīng)保留每個賬戶、每項業(yè)務(wù)的工作痕跡以備查驗。