文/王曉萌 張玉 李雪 宋銳 樊曉路 馬海燕 楊惠旻，國網(wǎng)安徽省電力有限公司蚌埠供電公司；國網(wǎng)安徽省電力有限公司五河縣供電公司；國網(wǎng)安徽省電力有限公司懷遠縣供電公司

1 主要管理做法

1.1 “1”——強預算，深化投資預算無縫銜接

1.1.1 制定管理流程，推進責任落實

為推進電網(wǎng)基建投資預算管理工作扎實開展，一是根據(jù)《國家電網(wǎng)公司關于加強電網(wǎng)基建工程投資預算管理的通知》的文件精神，確定投資預算編制原則、方法及相關規(guī)定；二是依據(jù)《國家電網(wǎng)公司工程財務管理辦法》等通用制度，確定預算編制及調(diào)整流程、預算執(zhí)行控制、預算分析與評價，形成閉環(huán)管理，為全面深化投資預算管理提供支撐；三是加強業(yè)財協(xié)同，將投資預算分解至業(yè)務部門，明確財務部門與業(yè)務部門的管理職責，推進相關責任落實，確保投資預算可追溯、可問責，為深化投資預算與投資計劃、項目預算無縫銜接奠定扎實基礎。

1.1.2 強化預算職能，實現(xiàn)工程全過程管控

電網(wǎng)基建工程投資預算管理是一項復雜的系統(tǒng)工程，財務部作為預算歸口管理部門，一是應深入業(yè)務前端參與電網(wǎng)工程前期管理，與項目管理部門深入溝通，夯實預算前期工作；二是嚴格審核項目合規(guī)性，對于出現(xiàn)車輛購置費、基本預備費等單項費用的項目應立即回退，并要求更改取消費用后重新提交上報；三是分解落實單項費用預算，滿足各層級、各層次預算管理需求；四是規(guī)范單項費用支出，加強費用預算管控，嚴禁“無預算，有支出”、“有支出，超預算”；五是將電網(wǎng)基建投資預算對接融入全面預算管理體系，實現(xiàn)預算管理全口徑；六是建立預算分析與評價機制，定期通報預算執(zhí)行情況，實現(xiàn)財務預算職能在工程全過程的管控力不斷提升。

1.2 “4”——四措并舉，切實提升工程管理精益化水平

1.2.1 扎實推進工程管理

一是根據(jù)發(fā)展部門提供的項目安排及投資計劃，結(jié)合工程進度合理安排總投資及年度投資預算，確保預算安排可控、在控。二是細化費用分類，促進預算精益管理。對已經(jīng)下達投資計劃的工程項目，除明確工程概算外，將費用預算進一步細化至建筑工程、安裝工程、架空線路、設備購置、工程其他費用和動態(tài)費用明細WBS，并將工程其他費用分解至費用底層，實現(xiàn)電網(wǎng)工程預算層級和管控層級相對應，全面反映工程總投資預算、年度投資預算等。

1.2.2 業(yè)財協(xié)同，強化源頭治理

一是源頭管控，財務部門深入業(yè)務前端。預算管控前移，在公司項目儲備過程中發(fā)揮財務專業(yè)審核能力，重點審查項目概算中其他費用預算支出情況，根據(jù)現(xiàn)階段工程成本實際發(fā)生的情況，減少其他費用中無法支出及支出比例較低的費用預算，提高項目概算編制水平，減少因概算不準確造成項目預算執(zhí)行的偏差。

二是強化財務部門預算審批職能。作為預算管理工作的起點與基礎，精準編制項目預算顯得尤為重要，按照“自上而下、自下而上、上下結(jié)合”的原則，業(yè)務部門與財務部門相互融合，共同完成項目預算的編制工作。根據(jù)“誰分管、誰負責”的原則，將預算編制細化到各職能部門，各部門按照年度工作任務、目標確定資金需求，編制現(xiàn)金預算。

1.2.3 規(guī)范操作，關注執(zhí)行控制

一是加強費用支出管控。在預算管控基礎上，細化單項費用的預算管控層級，系統(tǒng)中設置預算發(fā)生額80%預警值，當物資采購收貨（非物資進賬）發(fā)生額超過系統(tǒng)預警上限時，便會進行預算消耗值提醒，確保工程項目“有預算，不超支”。

二是建立統(tǒng)一預算臺賬。建立統(tǒng)一臺賬，按部門、按項目羅列各層級預算，按月統(tǒng)計電網(wǎng)工程項目預算總體執(zhí)行情況，實時反映項目管理部門、工程項目的投資預算、工程成本等信息，并針對入賬進度較低的單位及項目進行通報。

1.2.4 執(zhí)行監(jiān)控分析，實現(xiàn)閉環(huán)管理

一是建立統(tǒng)一的預算考核標準。建立一體化的考核體系，監(jiān)控預算執(zhí)行效果，反饋預算執(zhí)行過程中存在的問題，項目執(zhí)行進度是項目過程管控的重要抓手，充分利用信息系統(tǒng)工具提升項目過程管控水平。啟用項目預算全過程跟蹤功能，實現(xiàn)各類型項目從項目下達到支出入賬全流程覆蓋，實現(xiàn)實時查詢、定點跟蹤。

二是提升投資預算完成率。近兩年網(wǎng)省公司開展新一輪農(nóng)網(wǎng)改造、中心村、機井通等工程，農(nóng)網(wǎng)工程投資及項目數(shù)量逐漸增加，造成當年項目預算金額增加，工程項目資金產(chǎn)生結(jié)余情況，為減少項目預算結(jié)余，提高預算執(zhí)行率，通過下達轉(zhuǎn)資計劃的形式，加快項目結(jié)算轉(zhuǎn)資速度。按照項目完成情況下達項目管理部門轉(zhuǎn)資計劃。

1.3 “1”——業(yè)財深度融合，推動預算全過程管控

通過構建基于工程全過程的“141”預算管理體系，預算管理職能前移至業(yè)務前端，財務人員參與工程全過程管理，通過建立微信群等方式加強了業(yè)務與財務之間的溝通交流，工作中存在的問題可以快速、有效得到解決，避免了因信息不對稱造成的摩擦推諉，強化了項目管理人員對投資預算管控重要性的認識，推進各部門責任落實，推動各部門認真履行歸口管理職能，提高了財務部對前端業(yè)務部門的預算管控能力，促進了業(yè)務與財務的深度融合，推動了工程預算全過程的精細管控。

2 評估與改進

2.1 顯著提升投資預算完成率

按照構建的“141”預算體系，實現(xiàn)財務對電網(wǎng)基建項目的全過程管控，加強投資預算管理對項目的管控作用，對于已完成竣工決算的項目及時調(diào)整其總投資預算，使得工程竣工決算成本與投資預算的差距進一步縮小，有效解決了投資計劃浪費等問題，工程預算精益化管理得到進一步深化，顯著提升了項目的投資預算完成率。

2.2 規(guī)范預算調(diào)整管理

企業(yè)對預算調(diào)整工作非常慎重和重視，預算調(diào)整主要遵循的原則是不能偏離企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和年度預算目標的，調(diào)整重點是放在預算執(zhí)行中出現(xiàn)的必要的、急需的關鍵性差異，堅決避免因完不成任務而調(diào)整預算的現(xiàn)象。對于已批準的預算調(diào)整項目，實際支出時必須執(zhí)行嚴格的審批程序。